导语

在一个充分竞争、完全开放的传统制造业，北新建材赢得全国超过50%的市场份额。这样一家现象级的标杆企业，在2004年之前也曾遭遇过很多困难甚至危机。它是怎样度过危机一跃而成为全球第一的呢？

作者：朱岩、李晓辉、张弘

来源：《清华管理评论》2019年4月刊

中国工业领域最高奖“中国工业大奖”第四届表彰大会在人民大会堂隆重举行，北新集团建材股份有限公司（北新建材，000786.sz）党委书记、董事长王兵上台领奖并代表获奖企业发言：“中国工业大奖是怎样炼成的？”

北新建材是中国最大的新型建材产业集团和全球最大的石膏板产业集团，是世界500强中央企业中国建材集团有限公司（中国建材集团）旗下新型建材产业平台。

北新建材同航天、航母、高铁等国家名片一起荣获中国工业领域的最高奖项“中国工业大奖”，实现了中国建筑材料行业在中国工业大奖奖台上零的突破。

这样一家现象级的标杆企业，在2004年之前也曾遭遇过许多困难甚至危机。它是怎样度过危机并一跃成为全球第一、夺取“中国工业大奖”的呢？

陷入困境

石膏板在美国和欧洲都已经有了100年以上的发展历史。

1979年，邓小平同志视察北京新型建材试验房屋工地时指示：“要尽快把新型建筑材料工厂办起来”。由此在北京市海淀区西三旗诞生了北京新型建筑材料试验厂，即北新建材的前身。北新1982年全套引进的我国第一条年产2000万平米大型石膏板生产线建成投产，商标为“龙牌”。1997年北新集团建材股份有限公司在深圳证券交易所上市，并自主建设了第二条石膏板生产线。

到2004年，北新建材拥有“十大系列、上百种产品”，所有工厂集中在北京总部的生产基地，辐射全国开展业务；不同业务管理方式不同：石膏板、轻钢龙骨、矿棉板、岩棉等老业务实行产供销分开，由三个副总分别负责；涂料业务是独立经营的分公司；塑钢门窗、塑料管道、新型房屋等业务是独立经营的合资公司；五金件、暖气片等业务是独立经营的事业部；在深圳投资设立大型现代物流公司，在海外投资经营建材家居连锁业务。

2004年2月，32岁的王兵被任命为北新建材总经理。当时北新建材经营管理班子曾经都是王兵的领导，不论是年龄、资历还是成就、威望都很高。回到北新建材的王兵在宣布任职大会结束后第一件事情就是逐一登门拜访各位领导班子成员，在他们办公桌前面的小椅子上坐下来，诚恳地向大家一一请教，了解北新建材的历史和现在的问题，倾听老领导和班子同事们对于公司发展战略和经营管理的思路和意见，赢得了大家的认可和支持。但是对于北新建材下一步如何走出困境实现业绩突破，如何进行改革发展，不同业务部门和班子成员还是各有想法，开展了热烈的讨论。

聚焦主业

在中国建材集团的领导下，特别是在宋志平董事长和曹江林总经理（宋志平现任中国建材集团有限公司党委书记、董事长，自1997北新建材上市至2002年4月任北新建材董事长；曹江林现任中国建材集团有限公司总经理，2004年10月至2009年8月兼任北新建材董事长）亲自领导和参与决策下，北新建材决定明确石膏板为公司主业，用3年时间将石膏板发展成为中国第一，达到3亿平米的产能规模，推动中国石膏板产业的发展。

“确定石膏板产业为核心主业，实现3年3亿平米战略目标，是一个使命光荣、难度很大的任务。记得当时在香格里拉饭店，宋总、曹总和我三个人谈了一下午，宋总下定决心，指示要把这个战略目标刊登在《中国建材报》头版头条向全行业宣告。这个数字我们说了，就必须做到，那真是背水一战。我作为当时公司年轻的新任总经理，肩负着上级领导的信任和嘱托，军令状立下来说出去了，如果不能实现，肯定我得引咎辞职，当时的压力可想而知。”王兵回忆说。

“制高点”战略

提出口号与真正实现还有遥远的距离，必须采取超常规的策略。北新建材在“聚焦发展石膏板主业做强做优”的目标驱动下，突破中国制造业与跨国公司竞争时往往采取“价廉物美”的经营策略，抓住石膏板这一新型建材产品的特点和北新建材自身的优势，把“技术创新”和“品牌建设”确定为企业发展两大引擎，成功实施了一系列“制高点”策略。

抢占产业制高点，进行全国产业布局和联合重组

机会总是青睐勤奋和有准备的人。在北新建材下决心重新回到石膏板主业的时候，王兵在2005年的一次会议上偶然听同行聊天说起山东泰和的一些变动信息。说者无意、听者有心，王兵迅速调整行程辗转找到山东泰和董事长贾同春，表达了联合重组的合作意愿。当时山东泰和在山东泰安市集聚了十几条石膏板生产线，虽然都是中小型生产线，但石膏板年产能1.5亿平米，是业内石膏板产能最大的企业。

王兵提出，“联合重组山东泰和，我们要的不是他们现在这些工厂，而是他们有一个高水平专业技术团队，在我们的财力支持下，他们很快就可以鸟枪换炮、创新升级；我们要实现3年3亿平米全国布局，既要在高端产品市场与跨国公司激烈竞争，也必须进入中档产品市场，不可避免要与山东泰和激烈竞争。与山东泰和重组就可以占领中档市场的制高点，减少强大的竞争对手，将中档产品市场的竞争提前锁定胜局，有利于放手与跨国公司进行高端产品市场竞争。”

在中国建材集团宋志平董事长、曹江林总经理等多位领导的直接参与和指导下，经过多轮沟通与谈判，北新建材通过增资获得山东泰和的控股权，完成了石膏板行业的重大产业重组。山东泰和更名为泰山石膏，进行了大规模的技术升级和创新发展，也获得了优异的投资回报。2006年北新建材进一步购买泰山石膏部分股权，合计持股65%；2016年通过定向增发购买剩余35%股权，泰山石膏成为北新建材100%的全资子公司。

抢占品牌制高点，瞄准地标工程项目、大客户和营销主渠道打造高端自主品牌

品牌的背后是技术、质量、服务乃至经营管理一系列竞争力的总和，北新建材是建材行业最早把品牌建设提升到与技术创新并列作为公司战略的企业。为了实现品牌的制高点，需要在技术创新、质量提升、战略布局、经营管理、客户服务等全方位实施创新革新工程。为此，北新建材首先瞄准地标工程项目、大客户和营销主渠道，抢占市场制高点，使之成为制高点战略的突破口，也是牵一发动全身的重要抓手。

抢占技术制高点，打造核心竞争力

中国的传统制造业很多处于追随者角度，产品技术也以中档为主。跨国公司在中国的生产线往往并不是最先进的，如果追随跨国公司在中国的生产线，就永远不可能超越竞争对手。北新建材着眼于全球前沿技术，使用一代、储备一代、研发一代，确保北新建材的产品技术和生产线比跨国公司在中国的产品技术和生产线先进，达到或超过全球石膏板生产线先进水平，同时还着眼于全球建筑、建材产业发展和客户需求，进行前沿技术研发和技术储备，引领全球石膏板行业发展。

北新建材把“技术创新”作为公司的战略引擎之一，将销售额的5％用于科技投入，建立了完善、合理的科技梯队。北新建材是国家知识产权示范企业和北京市第一批20家知识产权示范企业，拥有院士工作站、博士后工作站、国家级企业技术中心、国家级中心实验室和十多个专业实验室，科研能力处于世界同行先进水平。2016年北新建材作为牵头单位组织中国科学院、清华大学等29家全国顶级大学科研院所和相关企业承担了“十三五”国家重点研发计划“绿色建筑和建筑工业化”重大科研计划专项课题。

抢占社会责任制高点，做质量效益型和环境友好型企业

在消费者对石膏板这种新型建材产品的认知还不足的时候，北新建材已经树立了“绿色建筑未来”的领先的发展理念，在业内率先总结提出“安全、绿色、健康、装配化”的建筑发展方向，倡导全生命周期的绿色建筑。

北新建材是科技部和工信部全国第一批资源节约型、环境友好型试点企业，是中国十大资源综合利用示范企业。2017年北新建材荣获联合国工业发展组织、世界环保大会等评选颁发的“中国最佳绿效企业典范”奖。

“双线择优”管理模式

如何破解“一抓就死、一放就乱”的管理难题？王兵带领北新建材的团队经过多年探索和实践，反复研究和比较传统金字塔管理结构和西方矩阵式管理结构的优点与不足，提出“四个充分”的管理原则：上级对下级要“充分信任、充分授权”，下级对上级要“充分透明、充分监督”，在此基础上探索总结出一套以聚焦一线、双线择优为主要特征的管理模式。

北新建材推行“聚焦区域、聚焦一线”的理念，从总部大一统管理模式过渡到构建“区域经营公司+总部专业部门”的架构，将经营决策权下放至各区域一线，但总部并不是简单的作为控股公司，总部和区域公司、基地公司都保持经营实体的功能。以客户为中心，按地域分布、市场竞争的特点，将全国的业务划分为7大区域公司，每个区域公司是利润中心，代表公司在本区域开展全产品、全业务的经营，在本区域负责公司所有产品的经营，实现市场和客户的深耕。区域公司和总部全面推进“机构精简、人员优化”，实行“一人多岗、一岗多能”，打破干部和员工的固定管辖关系，按项目制来推进安排工作；标准生产基地（一条石膏板生产线+龙骨厂）实现百人目标，即从总经理到工人、辅助人员共计100人以内，运营效率和劳动生产率超过外资和民营同行企业。2016年底，北新建材完成自我革新计划，按照“小总部大业务”的原则，总部机构减少50%、人员减少30%。

为充分发挥每个区域公司的经营者主体意识，北新建材对区域公司总经理“充分授权”，日常经营决策由身在一线的区域公司总经理直接负责。区域公司总经理在被“充分信任”的基础上，发挥本区域公司产供销各级干部的积极性、能动性，根据本区域的市场环境和竞争格局，根据本区域消费者的特点，制定有区域自治特色的产品策略、市场策略、经营策略，在市场一线出现战情时，迅速做出反应。根据本区域生产工厂的工艺和设备特点，库存周转情况、基地环境，制定因地制宜的生产策略、技术改造方案，开展必要的基建和技改技措项目（见图）。

双线择优示意图

在“聚焦区域、聚焦一线”的组织架构基础上，北新建材在内部运营中推行“双线择优”管理模式，在将业务重组并将经营管理权限前置到区域公司一线之后，总部并未被架空，而是继续保持实体经营公司的特点，按照产供销等重要职能设置双线管理部门：运营管理部、采购商务部、整合营销部、研发中心、项目发展建设部，同时对财务实行垂直委派双重管理、建立强大的审计和纪检监察体系。通过这种制度性安排，使区域公司实现对上级的“充分透明”，从内心里面接受和支持“充分监督”。

关于作者 | 朱岩：清华经管学院管理科学与工程系教授；李晓辉：清华经管学院中国工商管理案例中心研究员；张弘：清华经管学院中国工商管理案例中心主任

责任编辑 | 高菁阳

邮箱 | [email protected]

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