導語

在一個充分競爭、完全開放的傳統制造業，北新建材贏得全國超過50%的市場份額。這樣一家現象級的標杆企業，在2004年之前也曾遭遇過很多困難甚至危機。它是怎樣度過危機一躍而成爲全球第一的呢？

作者：朱巖、李曉輝、張弘

來源：《清華管理評論》2019年4月刊

中國工業領域最高獎“中國工業大獎”第四屆表彰大會在人民大會堂隆重舉行，北新集團建材股份有限公司（北新建材，000786.sz）黨委書記、董事長王兵上臺領獎並代表獲獎企業發言：“中國工業大獎是怎樣煉成的？”

北新建材是中國最大的新型建材產業集團和全球最大的石膏板產業集團，是世界500強中央企業中國建材集團有限公司（中國建材集團）旗下新型建材產業平臺。

北新建材同航天、航母、高鐵等國家名片一起榮獲中國工業領域的最高獎項“中國工業大獎”，實現了中國建築材料行業在中國工業大獎獎臺上零的突破。

這樣一家現象級的標杆企業，在2004年之前也曾遭遇過許多困難甚至危機。它是怎樣度過危機並一躍成爲全球第一、奪取“中國工業大獎”的呢？

陷入困境

石膏板在美國和歐洲都已經有了100年以上的發展歷史。

1979年，鄧小平同志視察北京新型建材試驗房屋工地時指示：“要儘快把新型建築材料工廠辦起來”。由此在北京市海淀區西三旗誕生了北京新型建築材料試驗廠，即北新建材的前身。北新1982年全套引進的我國第一條年產2000萬平米大型石膏板生產線建成投產，商標爲“龍牌”。1997年北新集團建材股份有限公司在深圳證券交易所上市，並自主建設了第二條石膏板生產線。

到2004年，北新建材擁有“十大系列、上百種產品”，所有工廠集中在北京總部的生產基地，輻射全國開展業務；不同業務管理方式不同：石膏板、輕鋼龍骨、礦棉板、岩棉等老業務實行產供銷分開，由三個副總分別負責；塗料業務是獨立經營的分公司；塑鋼門窗、塑料管道、新型房屋等業務是獨立經營的合資公司；五金件、暖氣片等業務是獨立經營的事業部；在深圳投資設立大型現代物流公司，在海外投資經營建材家居連鎖業務。

2004年2月，32歲的王兵被任命爲北新建材總經理。當時北新建材經營管理班子曾經都是王兵的領導，不論是年齡、資歷還是成就、威望都很高。回到北新建材的王兵在宣佈任職大會結束後第一件事情就是逐一登門拜訪各位領導班子成員，在他們辦公桌前面的小椅子上坐下來，誠懇地向大家一一請教，瞭解北新建材的歷史和現在的問題，傾聽老領導和班子同事們對於公司發展戰略和經營管理的思路和意見，贏得了大家的認可和支持。但是對於北新建材下一步如何走出困境實現業績突破，如何進行改革發展，不同業務部門和班子成員還是各有想法，開展了熱烈的討論。

聚焦主業

在中國建材集團的領導下，特別是在宋志平董事長和曹江林總經理（宋志平現任中國建材集團有限公司黨委書記、董事長，自1997北新建材上市至2002年4月任北新建材董事長；曹江林現任中國建材集團有限公司總經理，2004年10月至2009年8月兼任北新建材董事長）親自領導和參與決策下，北新建材決定明確石膏板爲公司主業，用3年時間將石膏板發展成爲中國第一，達到3億平米的產能規模，推動中國石膏板產業的發展。

“確定石膏板產業爲核心主業，實現3年3億平米戰略目標，是一個使命光榮、難度很大的任務。記得當時在香格里拉飯店，宋總、曹總和我三個人談了一下午，宋總下定決心，指示要把這個戰略目標刊登在《中國建材報》頭版頭條向全行業宣告。這個數字我們說了，就必須做到，那真是背水一戰。我作爲當時公司年輕的新任總經理，肩負着上級領導的信任和囑託，軍令狀立下來說出去了，如果不能實現，肯定我得引咎辭職，當時的壓力可想而知。”王兵回憶說。

“制高點”戰略

提出口號與真正實現還有遙遠的距離，必須採取超常規的策略。北新建材在“聚焦發展石膏板主業做強做優”的目標驅動下，突破中國製造業與跨國公司競爭時往往採取“價廉物美”的經營策略，抓住石膏板這一新型建材產品的特點和北新建材自身的優勢，把“技術創新”和“品牌建設”確定爲企業發展兩大引擎，成功實施了一系列“制高點”策略。

搶佔產業制高點，進行全國產業佈局和聯合重組

機會總是青睞勤奮和有準備的人。在北新建材下決心重新回到石膏板主業的時候，王兵在2005年的一次會議上偶然聽同行聊天說起山東泰和的一些變動信息。說者無意、聽者有心，王兵迅速調整行程輾轉找到山東泰和董事長賈同春，表達了聯合重組的合作意願。當時山東泰和在山東泰安市集聚了十幾條石膏板生產線，雖然都是中小型生產線，但石膏板年產能1.5億平米，是業內石膏板產能最大的企業。

王兵提出，“聯合重組山東泰和，我們要的不是他們現在這些工廠，而是他們有一個高水平專業技術團隊，在我們的財力支持下，他們很快就可以鳥槍換炮、創新升級；我們要實現3年3億平米全國佈局，既要在高端產品市場與跨國公司激烈競爭，也必須進入中檔產品市場，不可避免要與山東泰和激烈競爭。與山東泰和重組就可以佔領中檔市場的制高點，減少強大的競爭對手，將中檔產品市場的競爭提前鎖定勝局，有利於放手與跨國公司進行高端產品市場競爭。”

在中國建材集團宋志平董事長、曹江林總經理等多位領導的直接參與和指導下，經過多輪溝通與談判，北新建材通過增資獲得山東泰和的控股權，完成了石膏板行業的重大產業重組。山東泰和更名爲泰山石膏，進行了大規模的技術升級和創新發展，也獲得了優異的投資回報。2006年北新建材進一步購買泰山石膏部分股權，合計持股65%；2016年通過定向增發購買剩餘35%股權，泰山石膏成爲北新建材100%的全資子公司。

搶佔品牌制高點，瞄準地標工程項目、大客戶和營銷主渠道打造高端自主品牌

品牌的背後是技術、質量、服務乃至經營管理一系列競爭力的總和，北新建材是建材行業最早把品牌建設提升到與技術創新並列作爲公司戰略的企業。爲了實現品牌的制高點，需要在技術創新、質量提升、戰略佈局、經營管理、客戶服務等全方位實施創新革新工程。爲此，北新建材首先瞄準地標工程項目、大客戶和營銷主渠道，搶佔市場制高點，使之成爲制高點戰略的突破口，也是牽一髮動全身的重要抓手。

搶佔技術制高點，打造核心競爭力

中國的傳統制造業很多處於追隨者角度，產品技術也以中檔爲主。跨國公司在中國的生產線往往並不是最先進的，如果追隨跨國公司在中國的生產線，就永遠不可能超越競爭對手。北新建材着眼於全球前沿技術，使用一代、儲備一代、研發一代，確保北新建材的產品技術和生產線比跨國公司在中國的產品技術和生產線先進，達到或超過全球石膏板生產線先進水平，同時還着眼於全球建築、建材產業發展和客戶需求，進行前沿技術研發和技術儲備，引領全球石膏板行業發展。

北新建材把“技術創新”作爲公司的戰略引擎之一，將銷售額的5％用於科技投入，建立了完善、合理的科技梯隊。北新建材是國家知識產權示範企業和北京市第一批20家知識產權示範企業，擁有院士工作站、博士後工作站、國家級企業技術中心、國家級中心實驗室和十多個專業實驗室，科研能力處於世界同行先進水平。2016年北新建材作爲牽頭單位組織中國科學院、清華大學等29家全國頂級大學科研院所和相關企業承擔了“十三五”國家重點研發計劃“綠色建築和建築工業化”重大科研計劃專項課題。

搶佔社會責任制高點，做質量效益型和環境友好型企業

在消費者對石膏板這種新型建材產品的認知還不足的時候，北新建材已經樹立了“綠色建築未來”的領先的發展理念，在業內率先總結提出“安全、綠色、健康、裝配化”的建築發展方向，倡導全生命週期的綠色建築。

北新建材是科技部和工信部全國第一批資源節約型、環境友好型試點企業，是中國十大資源綜合利用示範企業。2017年北新建材榮獲聯合國工業發展組織、世界環保大會等評選頒發的“中國最佳綠效企業典範”獎。

“雙線擇優”管理模式

如何破解“一抓就死、一放就亂”的管理難題？王兵帶領北新建材的團隊經過多年探索和實踐，反覆研究和比較傳統金字塔管理結構和西方矩陣式管理結構的優點與不足，提出“四個充分”的管理原則：上級對下級要“充分信任、充分授權”，下級對上級要“充分透明、充分監督”，在此基礎上探索總結出一套以聚焦一線、雙線擇優爲主要特徵的管理模式。

北新建材推行“聚焦區域、聚焦一線”的理念，從總部大一統管理模式過渡到構建“區域經營公司+總部專業部門”的架構，將經營決策權下放至各區域一線，但總部並不是簡單的作爲控股公司，總部和區域公司、基地公司都保持經營實體的功能。以客戶爲中心，按地域分佈、市場競爭的特點，將全國的業務劃分爲7大區域公司，每個區域公司是利潤中心，代表公司在本區域開展全產品、全業務的經營，在本區域負責公司所有產品的經營，實現市場和客戶的深耕。區域公司和總部全面推進“機構精簡、人員優化”，實行“一人多崗、一崗多能”，打破幹部和員工的固定管轄關係，按項目制來推進安排工作；標準生產基地（一條石膏板生產線+龍骨廠）實現百人目標，即從總經理到工人、輔助人員共計100人以內，運營效率和勞動生產率超過外資和民營同行企業。2016年底，北新建材完成自我革新計劃，按照“小總部大業務”的原則，總部機構減少50%、人員減少30%。

爲充分發揮每個區域公司的經營者主體意識，北新建材對區域公司總經理“充分授權”，日常經營決策由身在一線的區域公司總經理直接負責。區域公司總經理在被“充分信任”的基礎上，發揮本區域公司產供銷各級幹部的積極性、能動性，根據本區域的市場環境和競爭格局，根據本區域消費者的特點，制定有區域自治特色的產品策略、市場策略、經營策略，在市場一線出現戰情時，迅速做出反應。根據本區域生產工廠的工藝和設備特點，庫存週轉情況、基地環境，制定因地制宜的生產策略、技術改造方案，開展必要的基建和技改技措項目（見圖）。

雙線擇優示意圖

在“聚焦區域、聚焦一線”的組織架構基礎上，北新建材在內部運營中推行“雙線擇優”管理模式，在將業務重組並將經營管理權限前置到區域公司一線之後，總部並未被架空，而是繼續保持實體經營公司的特點，按照產供銷等重要職能設置雙線管理部門：運營管理部、採購商務部、整合營銷部、研發中心、項目發展建設部，同時對財務實行垂直委派雙重管理、建立強大的審計和紀檢監察體系。通過這種制度性安排，使區域公司實現對上級的“充分透明”，從內心裏面接受和支持“充分監督”。

關於作者 | 朱巖：清華經管學院管理科學與工程系教授；李曉輝：清華經管學院中國工商管理案例中心研究員；張弘：清華經管學院中國工商管理案例中心主任

責任編輯 | 高菁陽

郵箱 | [email protected]

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