對話餓了麼星選負責人：流量紅利結束，必須先發制人
2019年餓了麼星選要全面發力。
天下網商記者/張文政
外賣行業的流量紅利時代進入尾聲，餓了麼下決心先發制人。
“供需兩端的數字化和體驗提升，是一個大的方向性選擇。”1月18日，在餓了麼星選位於北京海淀區北部的辦公地，餓了麼副總裁、餓了麼星選負責人王景峯說，“現在外賣的500強和餐飲的500強重合度非常低，許多優質大牌餐飲企業外賣做得並不如意，我們接下來要推動的事情是怎麼樣去賦能這些商家，讓他們把外賣這條業務做好。”
2019年餓了麼的目標是：一百萬新商家上線、一百萬商家實現相對完整的數字化升級、帶動一百萬就業。具體到餓了麼星選，它不僅要充當整個外賣行業數字化升級的先鋒兵，還將成爲阿里集團戰略下沉的一個作戰單元。
去年10月，百度外賣更名爲餓了麼星選，由餓了麼副總裁王景峯領導，這次採訪是王景峯負責餓了麼星選以來的第一次全面覆盤，並明確了星選在阿里本地生活服務公司中的戰略定位。
餓了麼副總裁、餓了麼星選負責人王景峯
他不僅談論了過去3個月的成績、關鍵業務、未來的戰略，當然還有行業競爭。比如，針對近期外賣行業的費率上調現象，王景峯說，希望跟商家共同成長，把品質附加值做出來，“從他們多掙的錢裏去抽盈利點，而不是單純把它的單量做出來了，就把佣金比例提高”。
餓了麼星選已經覆蓋到38個城市，經它改造完的商戶基本上有40%到50%的業績增長。王景峯說，競爭不是目的，服務好商戶和消費者纔是目的，而這正是所有增長的來源。
在餓了麼星選正式上線的那場發佈會上，餓了麼CEO王磊就表示，“餓了麼三大升級首先是餐飲品質的升級，進一步而言，是生活方式的升級，更深遠的是全產業的升級。”而在那不久前，餓了麼剛剛與星巴克聯合宣佈雙方達成外送服務的合作，這項牽涉生產系統、銷售系統、客服系統、會員體系等一整套的合作方案歷經了長達8個月的研發和測試。
這次合作在餓了麼看來是一個關於產業升級的標竿性範式，因而迅速把它擺到了所有商家合作的前面，這次練兵引起的示範效應正在逐漸顯現，印證了餓了麼對推動行業升級的預判。
餓了麼星選在餓了麼的整個升級戰略中充任“先頭兵”角色，它並不僅僅是要打出一個更加細分的高端市場，而是要從商家和顧客供需兩端共同發力，拉昇整個行業的數字化水平。
一方面，它要切切實實幫助上游的商家更高效地做生意，比如預點單、POS機升級、餐廳智能化改造等基礎設施的完善，在此基礎上形成數據挖掘、整合、分析能力，將幫助餐廳推出真正滿足顧客需求的產品和服務；另一方面，它提高了整個行業的門檻，篩選和過濾掉了劣勢供給，把高品質的產品和服務，以外賣的形式交付給高度匹配的顧客手中。
跑通這個模式後，餓了麼星選在戰略層面就會輕鬆很多，它眼下的業務重點是不光調動餓了麼的資源或阿里本地生活服務公司的資源，甚至整個阿里集團的資源都可以爲其所用去賦能商家。
過去幾個月，餓了麼星選對一些優質餐飲品牌進行了部分數字化改造，比如動線的設計、小包裝的推出等等。在王景峯看來，這些尚屬淺層次的改造，2019年，餓了麼星選將在餓了麼和阿里集團的帶動下，在智慧推薦、精準營銷、系統改造，以及線下與線上會員打通等領域全面發力。
“爲什麼選擇這個時點來做這件事？因爲今天整個外賣市場已經有了一定基礎…… 但這個市場的增長已經放緩了。”王景峯說，“任何一個市場在前期的（流量）導入階段之後，最核心的事情是產業升級，星選趁着這個時點切到這個市場裏去，幫助商家賦能升級。”
就高端餐飲而言，它通常意味着客單價更高、更強調食物品質，當然還包括更廣泛意義上的消費體驗，比如設計感、品牌文化等感性的元素，而數字化經營恰恰是他們所欠缺卻又必不可少的能力，這不僅意味着新的客流、增量市場，更是打破傳統經營思路天花板的一次突破。
餓了麼星選推動行業升級的雄心一覽無餘。王景峯稱：“如果我們今天不升級，不做精細化，不做整個市場的改造，（用戶）真的就變回到原有的心智（只是把肚子填飽）裏去了。”
以下爲王景峯受訪時對話，經《天下網商》整理發佈，有刪節。
外賣行業已經到了不得不升級的地步問：隨着百度外賣更名爲餓了麼星選，它在餓了麼內部扮演什麼角色？
王景峯：星選跟原有的百度外賣還是有一定區別的。後者是相對比較獨特的平臺，在相對中高端的細分市場裏很有積累，當時它在北京的市場份額，高的時候也能佔到三分天下，至少跟餓了麼、美團差不多，在一些大的城市做得蠻好。
在被收購之後，對我們來說，並不是希望它僅僅是延續百度外賣獨立的品牌，我們之所以把它叫餓了麼星選，其實是做了很多的思考。它前面是餓了麼，然後纔是星選，所以我們本身希望做一次整個結構的升級，不僅僅是百度外賣的升級。
今天阿里的生態是在不斷地向下去做產業性的升級，其實在所有的升級裏，本地生活的產業升級是最容易的——相對來講它最容易被產業化，但是目前它的產業升級效率比較低，分散度也比較高，鏈路跟消費者也比較近。星選承載的使命更多的是希望幫商家做產業化升級，幫他們做數字化，幫他們去在互聯網上更好地經營。
問：星選繼承了百度外賣的哪些東西？
王景峯：它給我們留下了很多好的財富，包括它在品質商家的心智上和品質用戶的心智上都是很強的，在北京這個市場特別明顯。在北京你會發現，好多白領用戶首選的就是百度外賣，今天他們也延續下來會用星選。今天的很多資源都是百度外賣留存下來的，它的技術是非常強大的，包括它的調度系統，很多算法邏輯都是那個時候延續下來的，現在星選的運營團隊，主力也是原來的。我們帶來的更多的是阿里在管理上，包括在文化價值觀塑造上很強的沉澱。
問：爲什麼會選擇這個時間點上線星選？
王景峯：今天外賣市場已經有了一定基礎，沒有誰覺覺得外賣是一個新鮮物了，所有的人幾乎都在點外賣，但這個市場的增長已經放緩了。任何一個市場在前期的（流量）導入階段後，後面最核心的是產業升級，升級更多的意味着產業性的變化，所以星選趁着這個時點切到這個市場裏去，幫助商家做賦能，幫助商家做升級，這是我們選擇這個時點很重要的目的。
我們選擇了這件事之後，很多友商也好，競爭對手也好也跟進了，往這方面去走。
我相信這是一個大的趨勢，但是這個趨勢未必是整個市場裏的玩家都能做得好的，因爲這是阿里的基礎。馬老師差不多在七八年以前就在提大數據，大數據對於這個時代來說就像石油一樣，整個阿里集團的賦能能力、基礎設施的建設，包括阿里雲、大數據、算法等相關的沉澱，我覺得在中國的互聯網企業裏，這些是不可比擬的。
今天雖然很多友商也在跟着我們的步伐去跑，我覺得他們更多地是在營銷層面思考這件事情。
問：星選自上線以來，接入商家的情況是怎樣的？
王景峯：星選本身不是一個獨立的平臺，它會有一些靈活性的、獨特的操作。但從餓了麼大的生態體系裏來說，（商戶）供給是一致的。我們會把餓了麼裏的優質供給，篩選出來，去幫他們賦能，我們更多的是看，這些被我們選出來的優質商戶的增長情況。
星選的業務目前覆蓋的城市已經達到38個了，在支付寶、手淘裏，以及餓了麼主站裏都會有星選的入口，談不上說我們新拓展多少商戶，而是我們賦能了多少商戶，這個體量現在是比較大的。
跟天貓類似，星選的這些優質商戶會在一個波段裏——可能會在10%到20%的區間浮動。
問：現在星選的客單價是怎樣的？
王景峯：我們現在的客單價要比餓了麼高很多，比其它的商戶高很多，30%到50%不等吧。
問：餐飲的500強跟外賣的500強是不匹配的，餓了麼星選在過去3個月裏做了什麼？爲傳統餐飲商戶帶來的增長是怎樣的？
王景峯：舉幾個例子大家會更容易理解一些。對於旺順閣、眉州東坡等這幾個北京當地的品牌，我們做得是比較深入。
我們在幫旺順閣打通線上線下的一些服務，我們跟它做了一些聯合的活動。比如（外賣包裝上）的聯名封口貼可以作爲集卡使用，集齊“旺”“順”“閣”3個字，就可以到線下去換一道特價菜，保證線上線下是通的；線下的用戶在店裏結完帳以後，我們給他一個外賣的紅包，當他等不及或不想排隊的時候也可以點外賣，這是營銷層面。
而像局氣，我們在幫它做整個產業鏈的改造，以前正餐商戶的很多菜是不適合外賣的。因爲點外賣的用戶一個人喫的情況偏多，所以我們幫局氣怎麼改小份菜、單人套餐，且一定會比普通路邊攤的外賣品質要好很多，改造之後，它的銷量一下有了大幅的增長。
我們改造完的商戶基本上有40%到50%的保底增長，這種改造對他們的影響是非常明顯的。
還有花家怡園，在跟我們的合作中做了一條單獨的動線。因照顧堂食用戶，正餐商戶在中午一般是非常忙的，再出外賣的單子很不現實，因而用戶點外賣的時候會感到體驗非常差，但當它有了一條獨立的動線之後就可以用它專門服務外賣，而不跟堂食共用一條動線。
這些改造其實都能幫助商家把外賣這條業務線做得更好、把邊界擴得更大，畢竟堂食覆蓋範圍很小，要真正想把業績做大，外賣是所有的餐飲企業必然會走的一條路。
問：這些改造是星選有一個專門的團隊負責，還是星選帶着整個阿里團隊一起去做？
王景峯：阿里本地生活服務公司是一個共同體，我們不會重新建設組織架構，但是星選是一個先頭兵。我們的重點是怎麼樣幫助商家賦能，把這個模式跑通了之後再去放大，我們能調動的資源其實是整個集團的資源，不僅僅是星選一個小的事業部。
並不是說我們一個簡單的、小的事業部把星選App做好——這不是我們的目的。我們不光是靠餓了麼的資源，甚至會調動阿里集團的資源來賦能商家。
問：星選給商戶改造之後，新的系統不止會用於你們一家？
王景峯：當然。在這件事情上，我們做生意的態度和我們競爭對手做生意的態度是不一樣的，我們賦能的是商家，競對搞的是獨家的策略，你不籤我的獨我就漲你的費率。
說白了，它逼商家幫他掙錢，我們希望賦能商家的結果是商家掙錢，商家最終知道誰在幫助他，他會真正地用腳投票的，我們並不介意他們把改造後的動線用在其它外賣平臺上。
問：對類似全聚德這樣在一二線城市比較成熟的商戶，星選有沒有優惠的政策？
王景峯：我理解你問的這個問題是因爲前一段時間我們的友商大舉漲費率的動作。
我們會經常去走訪市場，昆陽每個月都會帶着核心管理團隊走訪市場，阿里是非常貼近商戶的一家企業，因此我們會特別關注商戶的訴求。
商家、小企業，特別是餐飲企業其實生存還是很艱難，它並不是一個多麼暴利的行業，你去壓榨商家，其實不是讓這個市場健康成長的手段，你爲了交財報、業績、爲了給股東交代做了這件事情。
但這不是我們想去做的事情。我們原來的費率是不高的，現在也不打算漲費率。
我們希望跟商家共同成長，怎麼樣把品質附加值做出來，從他們多掙的錢裏去抽我們的營利點，而不是單純把它的單量做出來，就把佣金比例提高，這不是我們希望做的事情。
甚至於後面我們跟口碑之間的雙向協同，費率特別是口碑的費率也會遠遠低於友商的費率水平，我們不想收割。我們對整個市場的判斷在於，這個市場其實是在培育階段，過早地想去收割，對這個市場的發展是非常不利的，所以我們還是希望能跟商家共同成長，去培育這個市場。
問：星選的費率跟餓了麼整體的費率是一致的嗎，還是有另外一套費率？
王景峯：我們定位的品質不是高端，我們並不想把它變成一個細分市場，而是希望整個品質市場通過商戶側的數字化、用戶側的消費體驗提升來賦能。
所謂的品質既有高客單價的，有正餐的，也有快餐的，只要它是品質的，它是一個有態度的黃燜雞米飯，我也會賦能給它，黃燜雞米飯的味道也很好，只不過它會做得更好。
我們認爲，不同發展階段的商戶的側重點是不一樣的。中小商家確實現階段需要的是讓利，幫他們實現整個的數字化升級這件事情對他們來說相對遙遠一點，他們要做的是把基礎的在線化和數字化完成；但是對像星選上的品質商戶、相對高端的商戶，他們其實更需要的是賦能，比如對全聚德來說，我讓利給你、把你的佣金扣一個點、兩個點，對他們來說不是特別的重要，他們需要的是整個系統的升級，我們會有側重，但起碼有兩點是原則性的，第一，我們肯定不漲費率；第二在不漲的情況下，我們的費率一定不會比美團高。
餓了麼星選是阿里戰略下沉的作戰單元問：餓了麼今年的戰略要做下沉，星選在下沉這塊兒有什麼計劃嗎？
王景峯：對品質有訴求，所有人一定都是一樣的。星選也會延續餓了麼大的戰略方向，也會做下沉，但是這個下沉是圍繞着品質市場做品質商家的賦能。
上個月我們去了貴陽，見了很多當地的品牌，有一個做品質快餐的商戶，也希望能有自己的會員體系，也在思考怎麼跟線上結合，怎麼樣把外賣這個市場做好，他的訴求是非常強的，但是不知道怎麼做，他們那裏的信息閉塞程度更高一些。
所以，我們也會帶着賦能商家的能力去下沉，這樣的全面鋪設是阿里集團總的戰略，我們會是整個下沉戰略中的重要分支、一個作戰單元——爲品質市場賦能的作戰單元。
問：在過去的3個月，星選對速度、節奏的把握是怎樣的？未來會有怎樣的規劃？
王景峯：首先我們方向上是明確的，主要是對這些品質商戶賦能。我們並不完全追求速度，我們希望把這些事情夯實掉，把行業瞭解深。其實在這幾個月裏我們還是對模式做了大量的探索，包括怎樣去了解行業的痛點、不同維度商家的痛點，我們也做了一些小範圍的嘗試。
說白了，2018年星選更多的是在蓄力階段，把這些行業喫得更透，我們就能走得更深。我們不想僅僅從營銷、補貼等打法上的模式短期地幫這些商戶賦能。
在節奏上，今年是一個重要的發力年份，希望2019年在產品功能上、集團資源的整合上，包括針對市場上的各種訴求，把這些東西更多地賦能給商家，也會下沉到更多的城市裏去。
問：有一定的市場份額的目標嗎？
王景峯：肯定還是跟着餓了麼大的節奏、目標去走，競爭不是我們的目的，怎麼樣服務好商戶和消費者是我們的目的。
今天我們所有的增長來源應該是我們做了正確的事，而不是單純地追求一個量化的數字。如果整個團隊壓一個KPI的指標，去追求一個數字，我相信團隊不會做正確的事情。
編輯 杜博奇
