撰稿 | 賈 寧

製圖 | 王思程

2019年5月，跟誰學正式向SEC遞交招股書，或將成爲首家僅融資A輪即規模盈利並上市的在線教育公司。

它是一個特例，特殊之處在於創始人是前新東方執行總裁陳向東，創始團隊成員也多功成名就，更特別的是其A輪後不再融資即要上市。

但同時，褪去了新東方二號人物的光環，陳向東也是一位普通的創業者，也會摸不着方向，在迷茫中反覆試錯，也會像不成熟的CEO一樣，把錢燒在了不該燒的地方。

畢竟，對於創業，他也是頭一次。

而陳向東在第一次創業中搭團隊，找方向，糾正錯誤，制定戰略，操盤整個公司的過程，也是每位創業者都必須直面的考驗，大家亦可從中借鑑一二。

1

-尋找方向：頭破血流，不斷試錯-

陳向東做出某些決定時，是很迅速的。

比如某一天，他問自己：「到了某個點，我如果沒有任何依靠地做件事，敢不敢？」

於是，他2014年1月從新東方離職，同年6月創立了跟誰學。

然而，跟誰學從創立到明確方向，經歷了漫長的近三年時間。

陳向東明白，創業早期，在大家默契度和信任感還未充分建立起來的時候，方向需要試錯，團隊需要磨合，成長也需要歷程，一切都需要耐心，以及包容。

不得不說，這段時間，是痛苦的、煎熬的，也是迷茫的、充滿掙扎的。

跟誰學成立之初就拿到了5000萬美元的鉅額A輪融資, 正式吹起了教育O2O大戰的號角。

資本一擁而上，騰訊給瘋狂老師投了幾千萬美元，好未來、IDG、紅杉資本前後投了輕輕家教一億多美元……

團隊都是有經驗的老人，大家摩拳擦掌，躍躍欲試。

當時跟誰學做的是一個找老師的平臺，找到最好的老師，提供服務，連接學生、家長。如何把這些人圈在手裏成爲了關鍵，也是補貼大戰的起因。

跟誰學副總裁羅斌是原百度鳳巢系統奠基人之一，加入跟誰學後隨自己的興趣轉做市場。他跑到中關村去攔路人，掃碼下載App，送耳機。那會兒網速還不是很快，下載一個App流量消耗比較大，很多人不願意，他們就採購移動WIFI提供免費流量。

他們還跟出租車司機合作，發一個小牌子，放在出租車副駕的前面，設計一些誘餌，下載之後可以領紅包。也投放過公交車等大型平面廣告，線上的投放是他們的老本行，百度關鍵詞、文庫、知道、貼吧等各種各樣的渠道都嘗試過。「基本上海陸空全試過一遍。」

「我那會兒覺得自己無所不能，在百度把那麼複雜的問題都解決了，做了那麼大體量的系統，給公司掙那麼多錢，覺得這種事情對我來講，應該是個小case。」

羅斌停了停，總結說，「這其實是一種虛幻的自信，但是在那個階段我對困難的畏懼感降低了，非常自信能把它做大。」

這代表了當時跟誰學團隊中很多人的心態。

跟誰學創始團隊成員主要來自新東方、百度和阿里，操盤過多個業務線，像跟誰學副總裁張懷亭在百度時手下的產品經理就有近100個，而創業公司只需要兩三個產品經理就夠了。但他們缺乏創業經歷，一開始就想做得大而全，打造一個生態。

「那時我們對商業的理解還很幼稚，以爲就是把流量變成錢，這就是後來認知上交學費的一個根源，認知跑偏很嚴重。」羅斌對新經濟100人說。

雖然2015年拿到了大筆融資，但是那一年也是陳向東最焦慮的一年。每個月錢花出去像流水，但是卻沒有多少進賬，可能支撐不了兩年時間。

當陳向東去找張懷亭和羅斌聊收入的時候，這兩位百度的變現專家總會說，你這是沒有必要的擔心，我們現在最重要的就是把規模做起來，後面的事你不用擔心。

這是傳統教育背景出身的陳向東與純互聯網人思想意識上的一次碰撞摩擦。尤其是在當下，整個經濟形勢走低、資本市場萎靡的時候，重視現金流、重視投入產出比是創業者必備的意識。

▲跟誰學創始人兼CEO 陳向東

2015年四季度，隨着跟誰學財務上的壓力陡增，陳向東逼迫他們必須去做變現，不管規模大小，需要通過變現去驗證模式是否行得通。

於是他們按照百度或者阿里這樣的平臺流量變現模式去做，比如競價排名之類的廣告體系，都是他們很成熟的經驗，信手拈來。

然而，變現的結果很慘淡。百度、阿里有海量的流量，把它變成錢，是一個有規模且容易的事情。但對跟誰學而言，把買進來的流量再賣出錢，中間的損耗很大，產品本身沒有太多讓用戶能夠長期高頻使用的內容或者場景，整個用戶留存率很低。跟誰學的定位是幫學生找老師，可能一年找三次、五次，大部分用戶來一次之後可能就再也不來了。

這就是爲什麼很多互聯網大公司的人出來創業，反而活不下去，因爲他們沒有草根那種真正在地面上趴着去尋找流量的能力和嗅覺。

而羅斌那時想不通結果爲什麼會這樣，他思考如何把運營效率做得更好一些，如何把廣告位賣得更昂貴，或者如何更高效地分配流量。

但是方法層面的辦法解決不了戰略層面的問題。

沒人明白到底哪裏出了錯。這大概就是創業最大的痛苦，無法判斷問題的源頭，到底是方向有問題，還是不夠努力，做得不夠好。

後來跟誰學開始做其他方向的一些嘗試，在原來的主業之外，又衍生出來四個新的業務，變成五大事業部，包括針對B端客戶的會員系統、天校系統、百家寶、商學院、遊學等產品。

在保持原業務的同時，尋找新的可能性。這是一種相對穩妥或者偏保守的打法，新業務可能會產生一定的現金流，對原有的虧空做一定的補充，有一些業務能夠被驗證，就成爲主力業務，再平滑切換過去。

但對創業公司來說，多業務線並行顯然又進入一個新的誤區。

跟誰學不得不把人力也做了拆分，讓整個資源分散化。比如那時候開總裁辦公會，各個事業部的負責人，每個人講的東西都是自己負責的那一塊，根本無法討論。

「今天回過頭去看，再回到2014年，我和Larry（公司內部都稱呼陳向東爲Larry）再開始做，估計這條路還得走，爲什麼？那時候的場景，那時候的認知和經驗，決定了你逃不過。」張懷亭說。

這是他們必須要交的學費，儘管代價慘重。

2

-糾錯：揮刀斬亂麻-

陳向東覺得到了該揮起屠刀的時候。

五大事業部，差不多跑了一年到一年半，公司內部很撕裂，沒有形成合力。從財務數據來看，五個業務的商業模式都有問題，一個月不到一千萬元的收入，距離盈虧平衡還很遙遠，短期內也看不到爆發的可能性。

長此以往，公司只能是個喫錢的無底洞，掛掉是早晚的事。

2016年5月，跟誰學開始孵化面向中小學生、以直播大班課爲商業模式的高途課堂。2017年2月，陳向東又調配了六七個人蔘與這方面的嘗試，牽頭負責人是劉威，隨後陳向東親自盯着這個項目。

跑了幾個月就初見成效，驗證該模式沒有大問題，陳向東把五個做K12直播大班課的團隊合併，成爲新的高途課堂團隊，聚焦中小學生全科輔導和直播大班課。2017年8月，跟誰學的核心業務也開始做調整。

他們以高途課堂的品牌去做，但是跟誰學本身有很多歷史包袱，還有大量老師和機構入駐在平臺裏面。要轉成偏B2C的自營模式，要把歷史問題解決掉。這也是高途課堂和跟誰學雙品牌運營的一個原因。

五大事業部有相當部分是ToB業務，陳向東決定聚焦到ToC上來，把ToB業務砍掉，一個不留。合夥人聯合起來反對他：ToB業務是公司的主要收入來源，每個月一千多萬元哪能說砍就砍？陳向東很堅決，說不要就不要了。

「李嘉誠曾說過，如果你有一項生意，天塌下來都能賺到錢，你再做任何的事情都不怕了。有的公司虧得要死，天塌了就完了，他還做另外一件事不是找死嗎？等天塌下來我們都能賺到錢了再想別的。」

▲跟誰學App上課界面

雙師直播大班課爲什麼讓陳向東決定「all in」？

首先，線下邊際成本隨着規模而遞增，教師團隊管理、協調、招聘、激勵的難度都很大，而線上老師只取線下老師最頭部的那一羣體，比如100名老師聚集在一個地方，管理難度就小很多。

其二，線下老師只管課堂，線上把一個主講老師的角色拆分，一個負責教，一個負責練。名師負責教，輔導老師負責練，通過分工本身產生效率和超利潤，產生管理價值和組織結構價值。

雙師課堂，提升了學生的體驗和投入，也提高了很多倍效率。跟誰學通過驗證得出，雙師課堂的毛利率是線上1對1或者線下班課模式的約兩到三倍。

「中國任何機構，任何地方的家長都會選最好的老師，同時我們再找到最合適的輔導老師，這個模式是行得通的。」陳向東說。

當時羅斌也是一個事業部的總裁，天天在外面跑銷售，乾的正起勁，突然被告知業務砍掉不做了，內心是不願意接受的，他還想爭取一下：這條線挺好的，現在收入也不錯，後面還有很多規劃……

「那種狀態下，人是有慣性的，停不下來的。因爲項目關掉，某種程度上就是否定自己的過去，下面的兄弟你怎麼交代？」羅斌說。

這時，面對不情願的團隊，陳向東的殺伐是有策略的，揮舞屠刀的動作堪稱「溫柔」。

他與項目負責人聊的時候，不會一開始就說關閉這個項目，而是先鋪墊一下：你這個月數據好像也不怎麼樣，你看下個月會怎麼樣？

到了下個月，一看數據還不好，又問：你後面增長得過來嗎？算算賬，你這條線成本覆蓋的了嗎？

在這循序漸進的過程中，負責人自己也會想明白其中的問題，而陳向東則是多給了一點時間讓他們消化和緩衝。公司整體上理性大於感性，但是沒有人情味的團隊是留不住人的，這是考驗一個CEO耐心和技巧的地方。

陳向東在民主和集中之間找到了平衡，他多次專門強調：「你們要習慣我的變化，我可能從現在開始要比原來更決斷一些，我的決定希望大家能夠充分理解和支持。」

過去陳向東的觀念是，如果一個錯誤在容許的範圍之內，是可以犯的，他鼓勵試錯。

但是他沒想到創業的代價太大了，創業公司不能有半點錯誤，有的錯誤就是生死一瞬。

陳向東後來反思：「回到當初，我的認知是有的，但是合夥創業，大家想做，那就試一試。後來發現，其實一個創業公司的CEO，一定要有堅定的認知，讓大家朝着你的方向去試。錯再返回不怕，怕的就是每個人想法不一樣，方向不一樣，這是我最大的痛苦。」

跟誰學副總裁呂偉勝這樣評價陳向東：「優秀的領導者應該符合以下的兩個大方面：揮金如土、愛才如命、殺人如麻、學習如癡；心胸開闊、志高行遠、殺伐果斷、樂於分享。心要善、刀要快，當他需要裁人的時候，他是絕不手軟，動作很快的，所以用稻盛和夫的話來講，叫時而做魔鬼，時而做菩薩，他做到了。」

經過前面漫長的試錯階段後，團隊的心態也有了變化：盲目的自信退散，更多地開始自我反省並尊重陳向東的決策。

2017年，終於明確了方向的跟誰學，沒有再經歷太多的波折，一路相對順暢地走到了今天，實現了規模性盈利。

據招股書顯示，跟誰學2018年淨收入爲人民幣3.97億元，增幅爲307.1％ 。直播課程包括K12，以及成人外語、專業和興趣課程等。K12課程涵蓋小學和中學科目，在2018年佔總收入的73％。其中，高途課堂的營收佔有相當比例。

3

-團隊打造：人才爭奪戰-

方向、團隊和資金，是CEO最重要的三件事。

陳向東在尋找人才時，不遺餘力，如飢似渴，在早期就搭起來一支豪華的「明星陣容」，爲公司節省了大量人力與時間上的成本。

張懷亭是百度鳳巢的最早參與者，他在百度近十年，只做一件事，就是流量變現。2014年，張懷亭從百度離職，還未決定何去何從，一羣創業者就找上了他。其中包括張一鳴、徐易容以及齊玉傑等。

張一鳴在張懷亭提出離職的當天晚上，站在百度的大樓下面，拉着他聊了4個多小時。

幾乎所有人找張懷亭，都是看重他在流量變現以及帶領產品技術團隊上的經驗，讓他做公司的VP，帶領一整支團隊。對張懷亭來說，只不過從百度換去了另一個戰場接着打仗。

只有陳向東在一羣人中顯得不太一樣，也讓張懷亭產生了猶豫。互聯網風起雲湧，變化極快，每一次都是酣暢淋漓的大戰役，而教育，他敬畏但不擅長。

張一鳴和他聊了三次，陳向東和他聊了四次。最後一次，張懷亭已經決定入職另一家公司，連下面總監級別的員工都招聘好了，陳向東問他：「懷亭你是想掙錢，還是說想做事情的同時掙點錢？」

張懷亭的父親在教育局，搞了一輩子教育，上山下鄉的時候在村裏教書，與他母親相愛、結婚。陳向東這句話，打動了他。

張懷亭把公司已經裝好系統的電腦退掉，對接好事務，然後對那家公司老闆說，「你也是創業者，一定能理解我沒有去找一個更高薪酬、更高期權的公司，而是自己拿錢出來，跟一個人從頭開始幹創業，並且這個事風險很大。」

張懷亭來到跟誰學，也拉來了他百度的同事搭檔羅斌，在兩個月之內迅速搭起了一個80人的團隊，其中有五六十人全是原百度體系內的工程師。對於一家初創的教育公司來說，技術底子堪稱豪華。

後來，2016年春夏交際之時，跟誰學副總裁祁秀平加入，爲公司加註商務能力。他是原阿里巴巴國際事業部北方大區的總經理，在他看來，陳向東也是一位出色的銷售，在不停地跟他講跟誰學的願景、使命、初衷後，成功說服了他。 教育作爲還未被互聯網攻下的最後幾塊陣地，也吸引這位12年阿里中供鐵軍老兵加入。

而陳向東之前新東方的有些老部下、老員工也聚集過來。比如原新東方助理副總裁、東南大區區域總裁呂偉勝，認爲自己在新東方已經達到了一個瓶頸，想從頭再嘗試一回。

與數百萬年薪的職業經理人相比，在這個團隊，張懷亭月薪最開始是8000元，陳向東不拿薪水，其他創始團隊成員一萬到兩萬元不等。

另一方面，跟誰學把重金砸到了主講老師身上。

因爲在線直播課明星教師自帶流量，學生的留存狀況更好，跟誰學在挖掘優秀教師上一擲千金。比如有一位年輕教師，1995年人，雖然教齡不到兩年，已經有數千名學生，年薪達到了一百多萬元，跟誰學將其聘請過來，價格還要翻倍。

「我們的薪酬確實是行業NO.1，我們招聘老師幾乎沒有因爲錢談不攏的，基本上都是原來兩倍甚至更高的水平。」呂偉勝說。

目前他們主流的老師畫像是在10年到20年教齡之間，年齡在32歲到45歲，來這之前的年薪在70萬到100萬元之間。

▲跟誰學老師授課

雙師課堂的另一主力——輔導老師，其薪酬也比應屆生平均水準高出50%以上。

跟誰學以一種嚴苛的軍事化管理來要求輔導老師。比如任何一個學生提交完作業之後，八小時之內必須收到老師的點評和批覆。如果學生晚上十一點寫完了作業，家長夜裏一點提交了報告，第二天早上九點鐘就會收到作業批改。並且作業批改是圖文並茂，既有題目，也有手寫的批閱和老師的語音點評。

輔導老師集中統一辦公，同一時間統一打電話。第一次的服務電話，第一次老師評價的電話，第一次的續班服務電話，以及微信的溝通等等，都是固定時間固定動作。

「所有這些全部統一管理，它的力度是很強的，像心臟一樣，收縮、舒張、收縮、舒張。就像軍隊齊步走，當你的節奏一致時，就能迸發出驚人的力量。」呂偉勝說。

4

-學習與分享-

陳向東17歲師範畢業，開始教書，搞了一輩子教育。在公司裏，陳向東就是那個最大的講師，拼命吸收知識，再傳播給整個公司。

「我覺得在創業上仍然還是個新手，因爲我看到好多人創業十年、二十年了，我才五年，五年很多東西我哪懂？我得慢慢去找這個感覺，以前我做過管理，但那是二把手，我也在犯錯誤，也在認知，也在迭代，也在學習，慢慢把自己變得好起來。」陳向東對新經濟100人說。

創立跟誰學之初，陳向東只會使用微信的常用功能，但是短時間內，他就對微信和微信生態熟悉上手，甚至運營了一個自己的個人公衆號。因爲當時公司的公衆號運營情況不佳，陳向東就先逼迫自己搞明白這個事情。

陳向東一直都有讀書的習慣。

一次正逢過節，陳向東的妻子說去馬來西亞旅遊，陳向東答應了。從上飛機開始，他抱着書看了一路。下飛機到了酒店，陳向東對妻子說你出去玩吧，他在酒店看書，一天天過去，每天如此。

妻子不解，問他，看書有啥意思？拿着書一直看，書中有啥？

而陳向東覺得，在異國他鄉，一邊聽着潮起潮落，一邊讀本書，很愜意。

他就這樣常常一個假期五六天，把七八本書看完，回公司再與大家分享。

在他的辦公室裏，一面牆的書架上，擺滿了各類書籍，隨手翻開一本，上面都是寫寫畫畫。

陳向東也反思自己，因爲當過老師，總想試圖去教別人。不經意之間會說得多。「經常各種培訓，各種聊天，各種把別人叫過來聊，動輒給別人講半天，我們是怎麼樣的商業場景和模式。」

正是這種反覆的分享與溝通，也建立起了團隊間牢固的關係。跟誰學自2014年創立，在最困難的時刻，早期核心團隊成員也無一離開。

「他學習能力非常強，而且把學習轉換爲行動的速度也非常快，他經常帶着我們一塊學習，每到週末和節假日就會被他拉出去開會學習，他捨不得用我們上班時間開會。」呂偉勝說。

這種封閉會議學習討論，有時在公司，有時在外面。例如，整個公司的核心團隊，六七十個人，元旦假期四天被拉到延安開會學習，無人請假，也無人抱怨。

自跟誰學盲目擴張，公司文化與員工價值觀無法跟進時，陳向東重新開啓新員工培訓，每週他都花大量時間與員工面聊，並定期召開全員大會，灌輸公司理念和價值觀，一直持續到今天，沒有再中斷。

互聯網人創業，往往一開始很難會想到，從使命、願景、價值觀的層面去推進員工的學習和培養。張懷亭當初一頭霧水，不甚明白，直到後來他搭新的微師團隊時才意識到團隊組織的重要性，這也是陳向東過去的管理經驗讓他們少走的一些彎路。

5

-信任之重：A輪之後再無融資-

2015年剛拿到A輪融資的時候，公司上下充滿了開心和樂觀的情緒，總覺得B輪也不會遠了。跟誰學法務負責人曾紅軍爲了快點拿到融資，三天跑了北、上、廣、深四個城市，到一個地方趕緊簽字蓋章，馬上就到另一個地方。回來之後一點也不覺得疲憊，帶着一種高度的興奮感與滿足感，幾乎公司所有人都是這樣昂揚的狀態，只有一個人例外。

陳向東覺得那是他最黑暗的時候。他在瞬間開心之後就陷入到巨大的焦慮當中。他害怕「失敗」，因爲失敗對VC而言，那就是一筆錢沒做成，但對於他個人而言，對於那麼多人的信任而言，就是一個巨大的災難。

「信任無價。」

那段時間，陳向東晚上經常睡不着覺，有時夜裏兩三點才睡，四點又爬起來，坐在牀邊發呆。

「當沒有找到突破口的時候我是焦慮的。我是公司裏飢餓感最強烈的人，因爲那麼多人信任你，信任值多少錢？如果沒有達到大家所期待、認可的那種程度，如何把信任的價值填補上？」

跟誰學自A輪後再也沒有融過資，當沒有投資人願意再投錢，公司賬上也沒有錢的時候，陳向東總是給大家打氣：跟誰學不會缺錢，永遠也不會缺錢。

他沒有說的是，他說服妻子把家裏的錢都拿了出來，以便公司需要的時候，第一時間讓公司運營下去。

陳向東小時候家裏窮，只有來親戚的時候才用白麪做碗老麪條來招待，有時候家裏沒有面了，就會去借別人家的面，借的時候借一瓢面，等牛拉磨磨好面以後，陳向東的母親就會把最白的面拿出來，並且用瓢使勁按一下，歸還一瓢滿滿的白麪。

陳向東問母親，他借咱的時候咱也沒按實，也沒有拿最白的面，我們爲什麼要這樣還？

母親就說，你多還點，下次還能借得着。

陳向東小時候，父親要考師範學院，他坐在那看書，母親弄個涼毛巾，蘸點水給他擦汗，整個家庭把希望都寄託在他父親的考學上，藉此來改變家庭的命運。直到現在，父親低頭看書，母親爲他擦汗的畫面，在陳向東腦海中依然很清晰。

這個質樸的農村家庭培養出了一位博士，兩位碩士。

家庭是孩子最初也是最好的教育，陳向東從父母那輩身上，學會了勤奮與耐勞，更學會了責任與擔當。

「當你能擔當一份小責任的時候，慢慢有一天你就會擔當大責任。」