近兩個星期，無人貨架又成爲關注焦點：

裁員收縮、融資失敗、轉型電商……

與鮮花着錦、烈火烹油的2017年下半年相比，無人貨架這個行業有了更多理性。

這個行業到底怎麼了，商業模型到底能不能跑通，數十家拿到融資的企業，有幾家能活下來？

（騰訊和阿里雙雙下注）

黑奇士採訪了有關專家，梳理觀點，供各位參考。

無人貨架存在的價值

2017年9月，我寫過一篇無人貨架的分析文章，對這一業態提出了一些疑問。

經過半年多的觀察，我覺得那篇裏的疑問，有些是可以解釋的。例如配送、選品、布點等問題，已經有企業可以比較好的解決（下文詳細說）；有些暫時還沒好的解決措施，只能期望隨着行業的發展，留待將來。

從大的商業佈局上來講，倉儲超市、大型超市、便利店、無人貨架這四種形態，覆蓋半徑依次降低，人羣購物頻率依次升高。

例如，好市多（倉儲超市）的購物頻率大約爲2-3個星期一次，覆蓋10公里以上的範圍；

而普通的大型超市，像華聯、物美這些，基本覆蓋半徑也就是2-5公里，每週購物1-2次。

便利店像711、全家這種，覆蓋500米半徑，每週購物2-3次，忠實用戶甚至可以1天多次。

無人貨架的本質邏輯，就是需要覆蓋100米半徑之內的購物人羣，在激發他們日常購物慾望的同時，開發新的零售場景（每日優鮮便利購管這個叫建築物級的零售，我覺得還挺形象）。

如果有一種業態，能提供比711更近的購物距離，品類等同於他（甚至略少，大數據支撐下的頻繁補貨，可以搞定更小粒度的需求，不用備貨太全），價格與他持平、甚至略低，這種業態有沒有價值？

毫無疑問，是有價值的，而且會有很強的用戶粘度。

這就是無人貨架。未來的無人貨架應該不是簡單的一個架子，可能是智能貨櫃，也可能是什麼變形，這就需要在損耗和效率之間掌握平衡。

（騰訊投資了每日優鮮便利購）

無人貨架的價值需要重估

一方面，711在便利店發達的日本、中國香港、中國臺灣，已經成爲現象級的零售標杆。所以在本文裏，我大量引用了711的數據，以此來對比外賣、無人貨架等業態，判斷商業模型是否成立。（本文裏提到的711，其實換成其他便利店也成立，比如全家、羅森等。）

根據城市消費水平不同、選址不同，不同便利店的營業額有較大差異，但從大的品類來計算：鮮食和煙是最大的兩種品類，其中，鮮食大概能佔40%-50%的營業額。

在日本、中國臺灣這樣的便利店發達地區和國家，便利店售賣的便當、飯糰、水果，已經是白領解決早餐和午餐的重要選擇，其價格低於餐飲店，而且方便快速。

對比來看，香港740萬人口，有900餘家711；北京2200萬人，僅有220家（數據來自711官網）。後者的布址密度不足以滿足用戶需求。

從此角度看，國內的便利店做的不足夠好，也給外賣、無人貨架等的介入留下了更多開拓空間。

另一方面，近兩年，阿里、京東先後提出新零售、無界零售概念，其背後的深層原因是：即使在電商發達的今天，所有電商產生的零售額，佔據社會總體零售額的比重，不超過10%，大量的零售場景仍然產生於線下，而且電商無法介入、無法觸及。

這也是爲什麼當初無人貨架行業受到熱烈追捧的原因：大家在線下找到了新的流量池，而且是無法被網購代替、價值極高的流量池。

我曾寫過一篇文章並提出：如果像騰訊、阿里，或者美團、餓了麼、順豐這樣掌握零售數據的巨頭或小巨頭進軍無人貨架，才意味着整個行業成爲真正的新零售戰場之一。就在無人貨架行業被唱衰的4月，餓了麼宣佈入局，以“餓了麼now”做無人貨架。

一邊是阿里背景的餓了麼的入局，另一邊是每日優鮮分拆的無人貨架業務便利購獲騰訊投資。類似當初打車、外賣行業的發展軌跡，無人貨架已是互聯網巨頭在線下的又一支付+流量+數據的入口。

無人貨架下半場：供應鏈爲王！

時針撥回2017年夏天，那時所有的無人貨架關注的核心數據是：點位！

甲布點1萬，融資1000萬美金，乙布點10萬，融資5000萬美金，所有人相信：布點越多，自己能連接更多的用戶，估值就越高。

經過半年多運營，實際結果證明：水龍頭造的再粗，主幹水管直徑不變的話，流出來的水不會更多。

我的意思就是：如果背後沒有強大的供應鏈支撐，布點再多也是鏡花水月。

在這點上，每日優鮮便利購的運營數據值得仔細研究。根據其對媒體的公開數據，便利購日均訂單量已超過30萬，較去年12月增長了4倍多；便利購員工人數目前超2500人，較今年1月增長了2.5倍。

也就是說，其訂單量的增長幅度是超過員工數的，若粗略算，單個員工的運營效率提升了將近兩倍。在供應鏈成本相對固定的情況下，隨着訂單密度、用戶活躍程度的增加，運營效率和單個用戶產出會大幅增加。

做到這一點的前提，是每日優鮮的供應鏈基礎，及“城市分選中心+社區前置倉”冷鏈物流模式。

首先，每個前置倉覆蓋周邊半徑3公里範圍。在配送範圍之內，不需要另外的冷鏈提升無人貨架補貨效率的同時，以此來降低配送成本（想想順豐快遞生鮮的冰袋，一個大箱子只能放一小塊肉，否則怕溫度不夠肉壞掉）。

這樣的前置倉，建倉成本據說是3-5萬元。以每單降低10元成本計算，每個倉送3000單即可收回成本，以後的就是利潤。

餓了麼NOW是以蜂鳥驛站作爲中轉點，由騎手在空閒時間配送，以此來提高無人貨架的補貨效率。從思路上講，跟每日優鮮的前置倉模式類似。

其次，爲什麼供應鏈對無人貨架也很重要？

黑奇士採訪了某生鮮供應鏈專家錢先生，錢先生表示，在水果中，可能將近一半的品類需要冷鏈，比如軟肉水果中的水蜜桃、葡萄、草莓等，如果沒有冷鏈，耗損極大，而且風味會丟失不少；硬肉水果雖然不像軟肉那麼嬌氣，但冷鏈可以保持更好的口味，可以在生產地生長更長時間，以提高甜度和口感。

而憑藉每日優鮮的冷鏈物流體系，相比其他無人貨架品牌，每日優鮮便利購能供應水果和酸奶等保質期較短的商品，通常情況下，這些商品的利潤會比較高，有利於樹立無人貨架選品的壁壘。通過建立起足夠的壁壘，便利購就可以拉開跟其他無人貨架企業的差距。而且，這個供應鏈成本由每日優鮮和便利購進行分攤，成本相對更低。

值得關注的是，每日優鮮便利購現階段聚焦探索“新場景+新品類”。比如，新場景包括寫字樓、社區、園區、公共場所等，新品類包括不斷豐富長保食品、短保食品、早餐熱食和其他商品的供應。（也就是說，它要切佔711一半利潤的鮮食生意，而且這個生意嚴重依賴供應鏈，只要成型就會建立閉環，頭部玩家會建立別人難以企及的優勢）

摒棄燒錢思維，精細運營，賺錢爲王

任何一個行業，在“風口”來臨的時候，總是企圖燒錢成老大，然後再精細運營。從團購行業的“百團大戰”到打車行業的“補貼大戰”，無一例外。

但後續發展路徑的變化證明，任何一行的老大，如果只會花樣百出的低價、補貼、紅包，這樣的企業是做不長的，只有謹慎花錢、精細運營纔有出路。

就像王興，曾經在發佈會上公開美團的銀行賬戶餘額，以此來證明自己還有錢、資金鍊沒斷。現在想想很有效，這種思維直接導致美團成爲團購大戰僅存的贏家。

近兩個星期以來圍繞無人貨架的所謂“負面新聞”：裁員、收縮、爭搶優質點位，我倒覺得不是壞事，這說明他們至少開始精細運營了。

這點其實可以看看外賣行業，幾乎每半年，總會有“美團大量裁員”、“餓了麼騎手打羣架”等新聞爆出來，這些新聞不能成爲一個行業興衰的指標。實際上，作爲地推人員流動性很大的行業，外賣、無人貨架、共享單車這種大量使用第三方勞務資源的公司，只要人員流動不超過20%，一般看來還算是健康的。

甚至像滴滴這樣的數百億美元估值的出行巨頭，想進外賣行業，也是先在無錫這樣的三線城市開展模型實驗（類似美團打車先在南京上線），模型跑通了纔會逐漸展開。在這些擴展業務邊界的過程當中，如果出現某個城市數據不理想，撤掉對應城市及相關運營人員的試錯，也屬正常事情。

以無人貨架行業來看，我覺得最先出現曙光的可能是北京、上海這樣的超一線城市，先在這樣的城市深耕（訂單密度、活躍用戶數量、供應鏈成熟度相輔相成），實現規模盈利之後再談其他。

根據媒體報道，每日優鮮便利購預計到6月底，要在北京實現規模化盈利。

早前，餓了麼NOW已經宣佈在上海實現運營盈利。

黑奇士在網上搜索，沒找到其餘無人貨架企業的明確盈利時間表。

現在看，無人貨架這個准入門檻低、經營門檻高的行業，或已容不下能力單一型玩家，而如每日優鮮便利購這樣的頭部玩家，樹立壁壘之後將越走越從容。從無人貨架到無人零售，也充滿各種可能。