舊的是必須改掉的，但卻是有用的，必須要先維持這種舊的東西的穩定。新的是必須達成的，但它不能直接推翻和替代舊的東西，你得小心翼翼。然而，管理並不是想強化就能強化、想統籌就能統籌、想監控就能監控的。

一個企業請了一個職業經理之後，制定了許多的規範，其中包括領取物料必須根據計劃部門下發的套料表來領料這樣一項規定。套料表其實就是一個訂單的產品需要何種物料、數量多少的規範性表單。使用這種表單後，車間隨意到倉庫領料的現象被杜絕了，因爲它已經受到了計劃部門的控制。物料不齊備時也不再可以隨意生產了。因爲物料不齊備時的生產，只會造成中間的堆積和停頓。車間與車間交接時，也有了一個交接的依據，不再象以前，上工序流下什麼就做什麼。

生產計劃人員可以憑藉套料表的流動情況判斷該產品的出貨時間。而以前，經常是無從判斷一個訂單的出貨時間，因爲一個訂單的產品其料件往往處在不同的加工階段，甚至有些料件都已經加工完畢，到了總裝車間，而有的料件卻還沒有采購回來，自然，它無法組裝出貨，這是一個誰都不知道什麼時候可以交貨的狀態。實行套料表後，何時領料、領何種物料、領多少物料、料是否齊備、加工到了哪個車間和工序，都能夠準確的控制，剷除了倉庫、車間、員工自行其是的狀況，是管理整個生產流程的有效手段。

然而，這樣一個有效的管理手段，卻讓企業幾乎陷入癱瘓的狀況。因爲套料表由新成立的生產計劃部發放，而套料表根據的卻是單個產品的物料清單（BOM表，它標明瞭一個產品所需要物料的種類、規格、數量等）乘以產品數量做出的，但該企業原來根本就沒有幾張單件產品物料清單，有的物料清單也根本就不準確。也就是說一件產品究竟需要哪些物料原來就沒有一張標準化的文件，那它們的產品是怎麼做出來的呢？憑員工的經驗。

因爲有經驗的員工和基層管理人員憑經驗一看訂單就知道需要哪些物料，有經驗的主管人員也知道應該發哪些料，這些經驗大多存在於員工大腦中和個人的一些資料裏，企業根本就沒有標準化文件。於是，問題出來了，新成立的計劃部沒有辦法做出套料表，做出來的也有不少錯，一時間，訂單堆在了計劃部下不去，車間無法領料，工人無事可做，工廠出現了前所未有的危機。

從這件事我們可以看出，好的管理手段不一定給企業帶來效益，運用不當，就可能造成麻煩，當時的企業老闆也幾乎動搖，試圖回到老路上去：車間憑經驗領料，回覆到自我管理的狀態。

有的人可能認爲，如果換一個有經驗的人來做套料表不就行了嗎？表面上是如此，該企業也的確換了個有經驗的人來做，但效果更差。因爲有經驗的人們本身就反對變革，他們希望企業永遠靠着他們這些人的經驗，他們不希望以後企業可以靠一套標準化的文件做事，因爲這意味着他們在企業將沒有多少價值，至少是可以被替代的。這對他們的生存狀態構成了威脅，他們自然要抗拒，於是他們有意不配合，他們做套料表的速度更慢，幾乎讓全廠停工，他們的理由是太難做了。

同時，他們以前在車間幹活的時候，本身也不是一次就做準的，他們可以先憑經驗領一些物料，做到一定程度，再領一些物料。如果領錯了料也沒有關係，反正退回倉庫或放在車間，以往是沒有人去追蹤這些物料的。經過不斷反覆以後，一件正確的產品總能做出來，並且在逐步做對的過程中，每個人的經驗都會起一些幫助，整件產品就是這樣被許多有經驗的員工不斷修正直至正確的，這的確象手藝人幹活，沒有圖紙，沒有標準尺寸，憑着心裏的印象，邊做邊像，不斷修正，最終成型。

所以，中小私企正常的管理系統不發達，但一套糾錯系統卻很發達。這套糾錯系統是由許多有經驗的員工和基層管理人員構成的，他們的運作模式就是：一開始不一定對，因爲有時產品的圖紙都不一定準確，但做的過程中，整個糾錯系統中的每一個人把經驗發揮出來，予以糾錯修正，最終就能做對。這真是一種奇怪的管理模式，但也有效果，只不過因爲它不是一次做對，需要反覆糾錯，所以自然效率很低。它始終依賴員工經驗，走幾個有經驗的員工，這套系統就會失靈，企業被有經驗的員工所制約，管理始終上不去。儘管這套系統的確能爲企業創造業績，但它阻礙了正常的管理系統的成型，是遲早應被取代的，絕不應該成爲企業正常的運作模式。

對於那些經常做的常規產品，自然不需要上述這個反饋矯正系統的幫助，有經驗的員工的確能一次性做對，但把這些做的東西，在表單上書寫出來，形成套料表，卻不是這些有經驗的員工所擅長的東西，所以這也成了有經驗的人不一定能做好這項工作的原因。

可見，這麼一個小小的變革，真要推行起來，並非象這種事情本身所具有的科學性一樣，無可挑剔到立竿見影的地步，反而會面臨操作上的很多難題，其中一個難題就是：誰來把正確的標準建起來。

靠懂管理但沒有經驗的人來建，很難符合企業實際，靠有經驗的老員工來建，他很難配合，並且他們的意識、習慣、素質都會與規範化的、標準化的工作模式有牴觸，怎麼形成有效的工作標準呢？

面對這種局面，筆者對該企業老闆和新進的職業經理人提了一個建議：降低標準來統一標準和堅持標準。

首先讓該企業老闆意識到：儘管企業出現了危機，然而回到老路上去，雖然可恢復正常，但終不是長久之計。因爲沒有一個做強做大的企業是這樣運作的，連領料發料這樣的事都是靠員工的個人經驗來完成，沒有標準化的表單和文件，這肯定是不行的，企業必須改，問題是如何改呢？

改的方向就是標準化，並且有專門的機構和人來監督、管控這種標準的執行，標準化就是讓所有的人依照一個共同的要求行事，也就是說，標準化就意味着統一，把每個人的個人經驗和行爲都統一在一種客觀的標準前面。

如何統一呢？

是用一種完全正確的標準來統一，還是用一種不太完善的標準來統一呢？從標準的本意來講，它就是爲了提升企業的效率，降低人們的無效勞動，讓企業的行爲能一次做對，減少反覆修正的成本。所以標準化，就應該具有提升效率的作用，標準就應該具有一定的高度，那麼毫無疑問，應該用正確的標準去約束人們的行爲。於是就出現了本案例中的情況：要先把正確的套料表做出來，然後，再讓領料員、發料員憑這正確的套料表去收發料，才能真正起到管控領料、發料行爲的作用。物料的流動才能從源頭上得到控制。但問題馬上出來了，制定一個正確的標準耗了人們大量的時間，讓正常的生產秩序無法繼續下去，怎麼辦？

中小私企就是這樣，現實的、錯誤的東西一大堆，正確的做法也顯而易見，但錯誤的東西又不能說不要就不要，因爲企業在沒有建起正確的東西之前，還得生存，還靠它“喫飯”。而正確的做法，又不能憑空發生，它總是要迭加在錯誤的、舊的東西上，才能運作，這就勢必干擾錯誤的東西的運作，其實也就是干擾現實的東西的運作。

於是，矛盾出現了，舊的顯然不好，但不能立馬放棄，新的雖然正確，但不能立馬有用，舊的還成爲新東西的載體。企業是不能推倒重來的，你說它象積木，是隨意堆起來的，但就是不能推動重建，你必須要先維持這亂堆起來的積木不倒，再一塊塊的移動木條，把它按新的科學的設計來建，這就是中小私企變革的難點。舊的是必須改掉的，但卻是有用的，必須要先維持這種舊的東西的穩定。新的是必須達成的，但它不能直接推翻和替代舊的東西，建設這種新秩序用的還是舊材料，而且還是錯誤運作中的舊材料，你得小心翼翼。這真有點象高速公路上換輪胎的意思，汽車不能停，輪胎需要換，如何換呢？

增加成本。比如把這輛需換輪胎的車開進一輛同速行駛的大卡車上去，自然就可在車上給小車換輪胎了，但這毫無疑問增加了成本。又或者如果有這樣的技術，可以讓新舊輪胎並行運轉，也可以把舊輪胎拆下來，只不過有一段時間汽車所用的輪胎是加倍的。當然這只是一個比喻。

減慢車速。換輪胎時候，車子當然不能開得象原來那樣快了。

上述的設想爲我們提供瞭解決問題的思路：

首先，我們應把懂得並習慣標準化運作的管理人才引入企業。但這些人才的進入並不能立馬提升企業效益，它會經歷一個看起來幾乎無用的階段，因爲他們的運作還不能替代舊的模式，他們相當於在舊的模式（舊輪胎）旁邊多了一條並行的軌道（新輪胎）這可以稱之爲雙軌制時期。這個時期的成本，特別是人工成本是加倍的，但效益並沒體現出來，這是企業變革最難挺過的階段。

雙軌制運作時，新舊機制是同時起作用的。比如說以專職物控員下達的套料表爲例，一方面，新招的懂物控的這位專職物控員必須照常下達套料表，領料員和發料員必須見到套料表才能領發料。但領料員的實際領料的種類、規格和數量卻依然由領料員根據自己的經驗確定，發料員也如此。也就是說，物控員下發套料表和領料員接到套料表後去領料這個運行流程與領料員憑自己的經驗來實際領料這個傳統流程是兩條並行的流程。前一條流程並沒有實質性地改變領料活動，對領料的監控也只是從時間上（比如接到套料表後）實施了管制，而對領料數量和種類、規格並沒有嚴格管制。實際上對於車間出現的臨時的退補料動作連時間上都難以真正管住，只是在動作發生後，通過車間與倉庫的退補料單來知道動作發生的情況，只是起到一個備案的作用。

如此一來，這樣的動作和雙軌制運轉有何價值呢？

1、可降低套料表的標準，即不要求套料表一次做正確，因此節省了大量時間，基本上不會影響訂單的下達和原有流程的順暢，能維持企業的原有運作。

2、不太正確的套料表由於並不作爲領料員領取物料的真實依據，故不會導致領料錯誤或無法領料的情況發生，可以減少人們的牴觸心理和藉口。

3、對不太正確的套料表要求每一次領料員或倉庫發料員都要根據自己的經驗予以修正。修正有獎，故意不修正則發現一次處罰一次。當然有些錯誤要等套料表流入車間後再集中更多的經驗予以修正。這樣，各種產品的套料表都是在實際運行中大家修正出來的，經過一段時間的運作，大家的經驗也就通過不斷成型的套料表而得到文字化的表達，固化在了文件之中，這比把讓經驗的人脫離生產集中做表要有效得多。

等到企業常規使用的套料表逐漸正確和標準化以後，物控人員也掌握了大量的實踐經驗，就可以對物料的領發和流動實施嚴格的管控了。領料員和發料員都必須嚴格按照套料表的要求發放物料，雙軌制宣告結束，物控的價值真正得到體現，物料流動受到了嚴格的監控，成本會下降，效益會提升，同時，這樣做事的速度也會非常的快，效率也就上來了。

4、雙軌制運作期間，儘管沒有從實質上改變領料員的動作，但形式上按照套料表去走，本身就能起到一個被約束並且接受約束的行爲習慣。領料的內容是領料員自己根據經驗來定，但只能憑套料表才能去領，本身就讓車間知道，物料的流動是有專人管制的，領料的行爲是受到物控監控的，只是監控的力度還不大。讓各自爲政、自我管理的員工養成一種被人管和受人制約、監督的習慣是非常不容易的。

有些人總以爲在中小私企每個人都有上級，而且這些企業對待員工包括基層管理人員的許多基本權益都時有侵害，就認爲中小私企的管理是很嚴的，其實這是錯誤的看法。中小私企的管理其實完全是外嚴內松，外面看起來很嚴，甚至確有侵犯的現象，但員工的工作其實並沒有受到強有力的監控和制約，它的嚴格是體現在人身這個層面上的，是對人的嚴，而非對事的嚴。連員工的飲食起居都受到監控，甚至有一家企業的副總被老闆派人盯梢的現象。這種人對人的監控，的確是嚴到惡劣、不盡人情和違法的地步，但對員工們做的事卻只重結果，根本就不懂得盯做事的過程，看起來人人都“忙”，但瞎忙、白忙的現象比比皆是，“蒙”老闆的現象比比皆是，“蒙”老闆其實也很容易，他們隨便找一個理由就能讓老闆無話可說，因爲你也無法24小時盯住一個人。

曾經有一家企業，被老闆認爲最忠誠的那些管理人員，半夜兩點能陪老闆開會，但第二天老闆一去香港，他們安排完工作就跑去睡覺。所以盯人是根本沒用的，有些中小私企，企業的一些做法都到了嚴重侵犯*的地步，但還有那麼多的老員工、老管理人員在企業幹，就是因爲他們有偷懶、對抗的方法，他們懂得怎樣應付老闆、應付上級，他們像泥鰍一樣，滑得很，其身也苦，其心也樂，樂得逍遙自在無人管束。

所以，從流程上、機制上設計一些對人的管束、控制，他們是很不習慣的，因爲這種管事的方式不是從人的心態情感等等上面去實施的（那些是老闆們管用的招數），而是從一個個的動作上去入手的。比如領料只能這麼領，不能那樣領。這就對員工和基層管理人員的行爲產生了很大的約束，他會很不自在，老覺得時時刻刻有人看着，有人管着，而不是以前那種老闆管得很嚴的時候，可以把人罵得一塌糊塗，而大量的時間其實無人管束，由自己隨心所欲，現在是時時有人盯。這種不自在會導致強烈的反抗，他們不管你這樣做對企業有沒有利，也不管對他個人有沒有利，他們都會反對，因爲他們不習慣。

所以，改掉他們的習慣，是必然進行的工作，是管理變革的重點，而習慣的改變就不能僅僅憑道理。一個抽菸的人絕對知道抽菸有害，他戒不掉煙根本不是因爲不懂道理，而是因爲養成了習慣。所以在強大的習慣面前，道理是蒼白的，重要的是行動。讓一些行動經常發生，久而久之就能形成新的習慣，堅持一些簡單的行爲讓它長期發生，這是改掉舊習慣，形成新習慣的必然之路。對抽菸的人而言，任何吸菸有害的道理都無助戒菸，只有讓他一天天地無法抽菸，才能最終戒菸。就有點象現在人們發明的海上戒毒一樣，坐船飄到大海上，一去半年，根本不可能見到毒，最終他的戒毒成功率能達90%以上。

對於戒菸的人而言，最難過的心理其實就是：有這個必要嗎？有必要把抽菸的習慣改掉嗎？抽菸是不好，但也無大礙，那麼多人不都在抽菸嗎？人的價值判斷是最難過的一道關。其實人內心中開始這種自己對自己的價值討論以後，戒菸就必敗無疑了，因爲戒菸的害處是立馬顯現的：一戒菸馬上就難受，而戒菸的好處（比如利於健康）卻是不能立馬感受到的。相對於當前痛苦而言，戒菸利於健康成爲了一種正確的理論，人們不懷疑它，不否定它，但感覺不到。當前痛苦的感覺比一個健康的理論重要得多，在價值感的評估中，解決眼下痛苦的問題遠遠勝過了長期健康的問題。於是首先解決眼前的痛苦再說吧，於是抽吧！這是解決眼下痛苦的唯一的又是最簡單而又成本最低的解決之道，何樂而不爲呢？這就是戒菸最難的一個心理關：價值判斷。

要戒掉煙，就要放棄這種自認爲聰明的價值判斷。做了決定以後，就不要管有沒有用，也不管有沒有必要，就權當自己發了個誓，爲了實現這個誓言，不管對錯，都要堅持。不是對這個行爲的價值負責，而是對做出這種行爲的人本身負責。就是爲了說到做到，所以就堅持做，沒有別的理由，對自己的誓言負責就是最大的理由，放棄理由有時候就給了一件事情成功的最大的理由，因爲放棄理由的同時也放棄了許多可能動搖決心的藉口。當然，這需要我們做這個決定之前就深思熟慮，想好改掉一個習慣形成新的習慣所有可以想到的方面，決定一旦做出，必須義無反顧，必須堅持形式主義，放棄對行爲價值的判斷，讓“形式”天天發生。

其實，從上述企業領發料的這個案例的介紹中，很明顯，剛開始雙軌制實行時，物控的套料表對領料員和發料員而言都是走形式，沒有實際價值。但沒有對這種形式的堅持和維護，就絕不可能養成受約束的習慣，真正有價值的套料表就做不出來。即便做出來了，人們也可以找出一萬個理由來不去執行，因爲他們的習慣根本就沒有養成。所以，企業管理變革的初期，很多事情是必須講形式主義的，甚至會形式重於內容，它的目的就在於企業舊習慣的清除和新習慣的樹立，這是這些看似沒有價值的“形式”的最大價值，而它其實帶來的恰恰是企業文化的改變，習慣是文化的核心力量。

放棄價值判斷，堅持形式主義可能是一場變革真正成功的內在規律。改革開放之初，*“不爭論”思想對中國取得當前這樣大的經濟成功就是至關重要的一個設計，是一種大智慧。因爲任何過多的討論和價值判斷都會給人們放棄改革的決心找到無數條“正當”有“價值”的理由，改革很難成功。

形式主義其實就意味着標準的降低，先必須制定一些看起來沒有很大作用的標準，然後堅持下來，再逐漸提升這個標準，最後讓人們在高標準的環境下生產和工作，這也是標準實施和推行中的辯證法。

如果一味強調有價值的標準，不願先採取一些看似無價值的低標準，那人們大量的時間和精力，都會花在標準的擬定和爭論中，事情本身就動不起來，標準也不可能真正的完善，最終就是變革的失敗，也是標準的失敗。因爲沒有標準的運作，絕對不可能產生穩定高效的結果，它會時而高效、時而低效，企業行爲會成爲測不準的東西，客戶永遠不可能對企業有過高的預期。企業行爲的測不準會給企業帶來什麼危害，我們將在後面有詳細的論述。

此處所講的變革初期的降低標準以求統一的形式主義運作方式是變革的一個普遍規律，社會變革也是如此。以香港迴歸爲例：“一國兩制”從馬列主義理論角度而言，就是一種政治標準的降低，因爲相對社會主義制度的大陸而言，香港的資本主義制度無疑是一種相對落後的社會制度，那麼，是改造香港的社會制度，還是接受和保存香港現存的社會制度不變，以求國家的統一呢？現實的答案是：必須接受保存香港現存的社會制度。但它同時也降低了社會統一的標準。

同時，也爲從事企業變革的人們提供了一條普遍可循的原則，那就是：只有降低標準，才能統一標準。標準的統一，起初只能統一在按低標準行事的人們身上。