與800多個連鎖店品牌CEO和店長聊完後，我們發現，在店面運營管理過程中，傳統的打折促銷、會員等級營銷體系，選個好位置等客上門，總部統一安排活動進行引流等這些過去行之有效的方法，在今天逐漸變成了雞肋。

爲什麼會這樣呢？

蛋解創業編輯總結，還是因爲競爭白熱化了。

一是對於大多數需要線下開店的行業來說，市場已經很成熟了，行業早已不是上升期，而處於存量競爭的紅海。

比如我們曾經測評過的便利店、茶飲店、火鍋店、咖啡館、寵物店等，幾乎每一個都出現供應過剩。

在同質化競爭嚴重的同時，房租、人工、原材料成本還在不斷上升，門店的坪效被大幅度稀釋，盈利變得越來越難。

除了同行間的競爭，門店還面臨着外行的競爭，而這裏我們所提到的外行並不是某類人羣，而是那些佔用了更多用戶時間的應用、服務、購物方式等。

比如微信、抖音。人們走路、坐車都在刷抖音、刷微信，進店買東西也是低着頭看手機，習慣性地奔向常買商品的貨櫃，根本不care你做了什麼打折促銷活動。

羅振宇曾提出一個概念，叫國民總時間。一個人每天的時間是有限的，都是24小時。如果刷抖音、玩王者榮耀、微信聊天的時間增加了，那麼下樓喫飯、去便利店買東西的時間就減少了，點個外賣就解決。哪還有時間去店裏，更別提店裏做的活動。

而在未來商業戰爭中，真正的贏家都是那些能夠更長的去佔領用戶時間的人。用戶的時間在哪兒，用戶口袋裏的錢就給誰。

這意味着，競爭維度變得複雜。要想在同質化產品和服務嚴重的情況下脫穎而出，不僅僅是把東西做好喫，把衣服設計好，把服務質量提升這麼簡單了。

而對於一個經營和管理線下門店的店長來說，這個時代提出了更高的要求。

從產品思維到客戶思維

重新認識店面業績提升公式

在互聯網產品大爆發之前，產品思維是王道。一切營銷圍繞產品來做，新款、爆款、網紅款，哪些產品賣得好就多推薦，賣得不好的打折刺激購買，再結合產品能解決什麼問題去思考營銷方案。

而今天，互聯網圈層早就將產品思維升級爲了用戶思維。簡單直白的說，這個時代，做什麼買賣，只要你想讓別人把錢從自己兜裏掏出來給你，都必須使用用戶思維。

那產品思維和用戶思維到底帶來哪些改變？

第一個改變是用戶轉化的銷售漏斗發生改變。

以前，是我有一個產品，要讓用戶知道我，然後來諮詢我，最後是購買我。

但今天，以客戶思維導向的營銷，在用戶知道我之後，還得先體驗產品，然後纔是諮詢。而在諮詢之後，必須是信任，沒有信任，怎麼能買得放心呢，而這信任的過程也是需要店長去設計進店體驗流程，主動提升到店轉化率。

第二個改變是店面的業績產生公式發生改變。

產品思維模型下：店面業績=流量×客單價×轉化率

在以前的業績公式下，我們要麼增加流量，但是流量很貴，難獲取；要麼通過組合產品銷售提升客單價，但提升效果有限，競爭對手也會做，效果都不是很理想。

用戶思維模型下：業績=用戶池×轉化率（服務+專業）×復購數

通過構建不同的用戶池，而不是簡單追求高流量，再不斷提高轉化率，提升復購數來增加銷售額。

在這樣的業績提升公式下，要求我們的店長做到精細化運營，也就是我們說的第二點能力。

精細化運營把不同的產品

和服務賣給不同的客戶

精細化運營要求店長針對不同顧客羣體做出差異化運營。

每個人都是不同的需求。以往顧客購買產品的選擇不多，產品或服務不能完全滿足需求，只能忍受、將就。但是現在產品多了，顧客自然願意選擇滿足的選項更多的產品或者個性化的定製產品。而原來那套標準化的營銷針對新顧客優惠、針對會員積分顯得就不夠用，你得更懂顧客，有有更細的劃分。

比如，首先，店長得學會將不同的客羣進行歸類，而典型的店面三類用戶就是：

當然分層維度不只這一個，還有不同的業績貢獻值、不同的家庭資金流向、不同的偏好等。

在進行用戶分層之後，需要針對不同的客羣做畫像分析，根據人羣畫像來定製不同的產品包或服務包。比如流量客戶，這羣人對門店預期高，該怎麼轉化他們，該配備什麼樣的員工；存量客羣，怎麼提升他們的復購率；外據客羣，怎麼讓他們注意到門店，願意到店裏來，又需要配備什麼樣的員工。

鎖定了正確的客羣，讓他們成爲終身用戶，這纔是事半功倍，保持門店穩定業績的方法。

單店運營在服從總部大戰略前提下

還要實現定製化

比如在做營銷上，傳統的做法通常是總部統一制定方案，門店執行就行，效果好不好也不用承擔責任。而現在，我們則要求店長不只是營利工具，不只是執行總部的方案，還得理解總部戰略方向。要像一個獨立的創業者一樣經營門店，做營銷、管人、管錢。

任正非曾說“高層領導聽不到炮響，他的指揮會存在一定問題的。重大戰略問題上是一個很漫長的時期，高層的決策可能是對的，但在攻取一個山頭的問題上，高層未必比聽到炮響的領導更正確”。

也就是說，總部並不比在一線的店長掌握的信息多、及時。所以這就要求店長多向總部反饋門店數據，最新的一些現象和變化，甚至是提供針對當前門店的定製化營銷方案，並讓總部提供支持。但是怎麼反饋，該反饋哪些，定製化的活動怎麼做，這就要考驗店長對總部戰略的理解了。

說得更通俗一點，就是我們每一個店長，也需要理解一個品牌作爲一個企業到底如何才能賺更多的錢？

如果一個店長具備以上三種能力：從產品思維到客戶思維，重新認識店面業績提升公式；精細化運營把不同的產品和服務賣給不同的客戶；單店運營在服從總部大戰略前提下，還要實現定製化；那麼你就是這個時代的超級店長，是具備極強議價能力的人才。

因爲，你從過去以產品爲中心的傳統思維模式轉變成爲以客戶爲中心的思維模式；你懂得這個時代店面業績真正應該問誰要？你懂得如何精細化運營不同的客戶羣體，把不同的產品賣給不同的人；不僅如此，你還懂企業的戰略重點和方向，你會第一時間把前線最有價值的數據和信息反饋給總部。

但是，在我們和800多個連鎖品牌和 CEO深度訪談的同時，我們也發現，店長作爲這個時代最小經濟細胞體的管理者，長期以來都生存在野蠻成長的職業孤島上，他們成長都是個人的摸索和頓悟，缺乏系統性的培養。

市場上缺少一門課程，針對多數店長的成長經歷、教育背景以及未來發展方向，系統性的提升他們的能力。

經過近半年的探討和課程研發，蛋解創業從品牌連鎖店店長的“線面體”管理體系着眼，圍繞店長經營管理的關鍵內容展開，開發了“新零售時代超級店長業績增長實戰訓練營”——5大模塊，活動6步曲，7大管理標準化，打造自我驅動的高增長門店。幫助店長解決制定獨立門店的產品服務包，做好門店經營的過程管理，建設團隊和員工考覈制度，學習用戶分層，正確瞭解自己的用戶羣體。

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