鄭州星華貿易是一家集商貿批發、休閒食品連鎖和OEM（俗稱：貼牌）爲一體的綜合類快消品公司，旗下擁有超過200家休閒零食加盟連鎖店、持有200多個品牌商標、鄭州流通網點覆蓋超3000+家，銷售規模超2億元。近日，《新經銷》採訪了星華貿易總經理鄭國星，看這位跨界於經銷商、零售商、品牌商的多元經營者，如何發展到今天，他的轉型故事能給其他經銷商帶來哪些啓示？

轉攻爲守，轉守爲攻，一波三折

1997年鄭國星進入快消品領域，先後在旺旺、農夫山泉從事業務工作，2000年開始創業，創辦星華商貿，做休閒食品的代理配送。鄭國星深知一線品牌給予初創商貿的利潤空間有限，星華開始就從非知名品牌切入，以掃街的形式，逐家拜訪。

鄭國星迴憶，當時雖然做得還不錯，但是產品單一、人員費用高，還不足以支撐商貿的持久發展，並且在當時2000年左右的市場環境下，更多小店還是希望到食品批發市場一站式進貨，此時的鄭國星迫於成本壓力和業務環境，不得不轉攻爲守，打陣地戰，在守的過程中，擴充品類。

時間到了2008年，經過8年的陣地戰之後，星華商貿慢慢羽翼豐滿，有了力量、有了錢、有了產品，再次轉型，主動出擊，繼續開通流通網點。

然而，此時的環境卻又變了。

雖然自己在變大，但是外界的環境對經銷商的要求也變得越來越苛刻，鄭國星說，開發網點的過程中，我們很被動，門店比價格、條碼費、陳列費、進場費等等一系列費用，當時我們覺得永遠也滿足不了超市的胃口，這樣下去我們沒有出路，只能是陪客，陪着他們玩，最終星華商貿在2011年開始了自己的休食門店-愛上零食屋的連鎖超市之路。

鄭國星告訴《新經銷》，本以爲自己開了實體店會輕鬆一點，但事實上，這種跨界轉型非常痛苦，但是店已經開了，沒有辦法，要想盤活生意，只能出去學習，看看別人如何做好門店生意。

這幾年，鄭國星一直遊走於各個國家，看了日本的7-11、德國的阿爾迪、美國的好市多等國外知名連鎖超市，看他們如何成長，如何發展，在這個過程中找到自己的商業模式，確定星華的目標。

自有商標200個，做 OEM品 牌

目前，星華有200家自營及加盟連鎖店，店內自有品牌和企業品牌商品，鄭國星告訴《新經銷》，休食連鎖門店內的商品品牌分爲兩種，一種是完全自有品牌，比如來伊份；一種是OEM品牌，和店名稱品牌不同，但也屬於自己的品牌。第二種相對第一種更靈活，除了自有連鎖門店可以銷售之外，其他流通網點和批發都可以做，不存在渠道衝突。

經過反覆的討論和思考，鄭國星最終確定了第二種方式。目前星華商貿已持有200個商標，在使用的商標15個，星華自己設計商標，自己琢磨產品，然後交由各地甄選的工廠生產。鄭國星說，目前國內的工廠都不是專業的工廠，全是“兼職”工廠，是銷售+生產+研發的“四不像”工廠，什麼都有，麻雀雖小，卻五臟俱全，費用居高不下，比如一年做兩三千萬的工廠，請個銷售總監年薪幾十萬，搞個實驗室，再搞個一支銷售隊伍，人員工資、差旅費，這些費用加起來就有十幾個點。

鄭國星告訴《新經銷》，未來星華跟這些工廠合作，給他8%的毛利，讓他的營銷成本、差旅成本都是0，只要提供高品質商品，穩定供貨，賣1000萬，工廠就能賺80萬。事實上，即使有銷售團隊的工廠，也願意跟星華合作，因爲大部分工廠的生產線都無法做到100%的開工率。另外在零售端，由於直接跟工廠合作，門店拿到產品的進貨價會是其他經銷商的進貨價，在價格方面會凸顯我們的優勢。

鄭國星說，“通過這樣OEM的方式，即使我們的店沒有那麼多，但銷量可以很大。比如來伊份在果乾品類，能做到100萬，但因爲我們所有渠道都可以做，所以我們做到500萬，如果開發完整的話，可以做得更大。”

除了自己開 店，還借用民間 力量

有了高性價比的商品，星華還需要更多的門店，僅靠自己開店還不夠，還需要借用民間的力量，未來星華的增長點在於廣泛的流通網點，增加網點的覆蓋率，跟夫妻老婆店建立客情關係，磨鍊產品。星華要以零售的思維做經銷商。

鄭國星告訴《新經銷》，“實際上，我們商品的經銷生意一直沒丟，只不過以往沒有專心來做，18年開始我們加大了人員的投入，前期通過3款核心爆款產品，經過我們自己門店測試的優質商品來敲開流通網點的門。”

目前星華商貿在業務人員配置方面有20人，圍繞着鄭州市場的流通網點，做客情、陳列、抄單等工作，星華的目標要做到10000家網點，目前已經達到了3000+家。鄭國星坦言，現在倉配方面還存在短板，暫時還做不到1日1配，只能做到1周2配，爲了滿足日後10000家網點的高效配送，星華還引入了麥得鄰的倉配系統，爲實現訂單的公交化配送做好充分準備。

值得關注的是，星華從零售商轉變爲經銷商，不僅僅爲了商品差價的收益，摘取自有開發商品帶來的果實，更爲了搭建休食品類的供應鏈平臺。星華商貿通過3款高性價比的優質商品，與終端網點建立關係，讓門店知道星華，認可星華，最終信任星華在休閒食品領域的專業水平，滿足門店的一站式食品訂貨。

鄭國星告訴《新經銷》，未來當門店越來越信任我們的時候，我們會進一步考慮收編，類似加盟性質。當門店的品牌做出來之後，我們會銷售很多自有商品，可能這些商品的品牌消費者可能都沒有聽過，但基於消費者對門店品牌的信任，繼而會信任商品的品質。

年銷200 0萬的休食經銷商該如何轉型？

關於經銷商轉型話題，鄭國星告訴《新經銷》，“我不同意完全的轉型，如果經銷商在轉型之前什麼都不懂，沒有做任何的準備，不如不轉。經銷商轉型一定要尋找自身適合的，一味追求轉型就如一個奔馳的發動機裝在摩拜單車上，肯定跑不了。不要看到別人轉型你就去轉，可能其他經銷商在轉型前，10年前就做了思考，5年前就做了規劃，3年前還是失敗的，現在轉型成功也是從坑裏爬出來的，你跳進去之後，可能只有死。”

《新經銷》以年銷2000萬的休食經銷商做轉型爲例，鄭國星給予建議，“在落實轉型前，先思考這2000萬的銷售額是從哪裏來的。比如說，你覆蓋1000家網點，但網點很平均，每個點只能進100，這時候你要思考，門店是否有可增長空間，從100到200，甚至做到500；若你只有500家網點，說明單個網點還可以，但網點覆蓋率還不夠，這時候你要加強網點數量”。

在鄭國星看來，在轉型之前，經銷商首先要分析自己缺哪一塊，先把自己的短板補齊，然後再想轉型升級的事，如果經銷商自己都不知道提升哪塊，轉型升級也會變得盲從，很難成功。鄭國星繼續說，過去星華嘗試了很多板塊，最後才慢慢得摸索出了自己的一條路，找出最有優勢的來做，這個過程非常痛苦，其中滋味只有自己最清楚。但如果沒有這些過程，沒有去嘗試，始終是想法和理念，永遠不知道做得是否對還是錯。

寫在最後

以上是鄭州星華商貿的轉型探索之路。在《新經銷》看來，星華商貿的經銷轉型之路，跟其他經銷商不一樣，大部分經銷商往往先是坐商，然後纔是行商，而星華卻是先行後坐然後再行。事實證明，轉型升級的路徑對於每個經銷商是沒有標準的，每個經銷商的基因、資源、區位都不盡相同，別人的轉型路徑可以給你啓發，但不可效仿，完全的效仿一定是失敗的。經銷商要學習別人的長處，得到啓發，然後再研究自己的長處。

目前很多經銷商往往是隻看趨勢，不看優勢。《新經銷》建議，對想轉型的經銷商，要先看優勢，再看趨勢。趨勢大體如此，但如何結合自身的優勢去轉型纔是最爲關鍵。

跟主流的統倉統配業務模式轉型不同，星華商貿的轉型是以聚焦品類、聚焦休閒食品爲切入點，延伸上下游，做細分品類的精準供應鏈。嚴格意義上說，星華不是純粹的經銷商、品牌商、零售商，而是一家休閒食品類的資源整合平臺，在休閒食品的供應鏈條上，熟知每個環節的需求，進而做專、做精、做透。

相對其他快消品，休閒品類的產品特徵、消費特徵也決定了星華商貿能夠延伸、打通上下游供應鏈，並取得成功。第一，從品類延展來看，品類的產品創新空間大，比如糕點類、果乾類、肉制類.....在此基礎上仍有可延伸的空間；第二，相比酒水、日化品類，休閒食品屬非剛需品類，產品的生命週期較短，品牌集中度不高，給予OEM產品提供消費土壤。

在《新經銷》看來，經銷商無論做什麼方向的轉型，一定要結合自身經營的品類來思考，總結《新經銷》近期接觸的轉型經銷商案例看，休食類、百貨類、生鮮類等經銷商，不論是在自有經營品類上做大做強，還是在保留原有業務的基礎上嫁接做統倉統配，相對其他品類經銷商更容易取得成功。（若你對以上案例感興趣，歡迎添加作者微信號交流：yuandejian2607 ）