摘要：一些大公司包括創新巨頭谷歌，都會將公司高管以及其他員工送去進行即興表演培訓，起初只是希望藉助這一交流方式鼓勵那些內向員工更加活躍，但最後卻發現此類藝術活動能夠有效促進團隊的創新活力。這一練習進行很快，一旦完成，團隊會被要求將剛剛的答案與當前所面臨的問題聯繫起來，創新解決方法，不管是設計一項新產品，開發一項新的服務，還是拓展新的營銷方式。

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導讀：如何避免思維僵化，鼓勵企業創新和讓個人擁有持續的創造力？

不同的方法適用於不同的人和不同的問題。

爲惠普、殼牌、思科、艾瑪迪斯、埃森哲等世界500強企業提供員工培訓的導師斯科特·科克倫，依據多年的培訓經驗，總結了下面的幾種方法。

來源丨摘自《終身創造力》，內容有刪改

編輯丨陳思；實習生 傑怡

即使是非常成功的公司——事實上，尤其是非常成功的公司——如果他們不保持創造性，最終也會失敗。人們應該關注未來會發生什麼並學會適應，或者更好的是，跟着斯科特·科克倫的卓越指導來規劃下一步的發展！

——馬歇爾·戈德史密斯

題記

據說，馬化騰問凱文•凱利：“騰訊最大的敵人是誰？”凱文·凱利回覆：“即將消滅你的那個人，迄今還沒有出現在你的敵人名單上。”

其實，致命的衝擊來自於未知的挑戰者。打敗方便麪行業的是外賣送餐的快速發展，而讓小偷們頭疼的卻是電子支付的普及。

塔納託斯是希臘神話中的死亡之神。按照神話的描述，塔納託斯不過是在命運宣判某人時日已盡時平和地將其帶走。

沒有哪種理念、技術、創新、產品或者服務可以永垂不朽。想要激發自身的創造力首先要做到的一點就是明白我們所創造的一切，持續時間都是有限的。或早或晚，塔納託斯都會以上述例子中電子書、數碼相機或者其他改變世界新思想的形式到來，將現有的一切帶走。我們不應害怕這種情況的出現，反倒應該期待並着手準備。

爲惠普、殼牌、思科、艾瑪迪斯、埃森哲等世界500強企業提供員工培訓的導師斯科特·科克倫，依據多年的培訓經驗，總結了阻礙創造力發展的主要因素：

1. 不懂變通：正如之前我們談到的，僵化思維大概是創新的最大阻礙了。

   
   

2. 控制慾：有控制慾的人往往能做到領導層，因爲這種性格通常伴隨而來的還有勤勉和進取心。在很多實例中擁有控制慾的領導往往具備以下重要特質：有決斷力、目標性強、同時反應敏銳。但同樣他們也會對於他人提出的意見沒有耐心、批評指責、疑心重重，而這些品質無疑會壓制創造力的發展。

   
   

3. 恐懼：當現有的商業模式遭遇變革，恐懼心理可謂是人之常情。而僅僅是這轉瞬即逝的情感就有可能抑制創新的衝動。

   
   

4. 自負：自負不同於自信。事實上，自負的行爲往往是在掩飾內心對自身能力價值的不自信。自負的領導易被激怒並且十分在意新的想法和項目是否歸功於自己。

那麼，如何避免思維僵化，鼓勵企業創新和個人的持續創造力。我在培訓一些個人和團隊的時候曾經成功實驗了一些方法。不同的方法適用於不同的人和不同的問題。

在實踐這些方法之前，我會首先幫助我的客戶理清需要解決的問題，以及他們想用創意達成的目標。然後根據目標、需要、喜好的不同，從在下面幾種方法中選擇。

1

集體研討

喬治·普林斯和威廉·戈登在20世紀60年代就發明了研討法，但這些年來應用一直不夠廣泛。兩位創始人試圖通過觀看上千小時的會議視頻錄像，找出一些會議更富有成效的原因。根據普林斯和戈登的總結，會議成功與否不取決於誰參與研討，而取決於會議的走向以及參與者之間的關係如何。

普林斯在《哈佛商業評論》上首次發表這一方法時，總結了創意討論會上可能會對主導人產生阻礙的四類問題：

一是會議有清晰的議程卻沒有明確的主題，即便每個人都知道會議將涵蓋哪些內容，也並不代表他們清楚更高的目標；

二是領導有時會無意識地挫傷創造積極性；

三是領導有時會利用自己的權威排除異見；

四是大多數人對會議當中的不同意見產生本能的敵對情緒。

正是由於這些障礙，大多數領導人認爲開會很難激發好的想法。

普林斯提出的解決方法是讓主導人通過採取不同措施來更改會議中存在的變量。“例如，創新意識較強的團隊就聲稱，會議的主席可以使參與者的效率成倍增長。”但想要做到這樣，領導者必須轉變思維，“將自己看作團隊的服務者，這樣才能將精力投入到如何幫助大家發揮聰明才智上”。

普林斯和戈登的集體研討法還打破了會議常規，使得參與者以一種新的方式展開交流。因爲上述原因，請一個非團隊參與者的局外協調人來主持會議也不失爲一個明智的舉措。但只要會議主導人接受過正確訓練，集體研討法就能取得有效成果。

我曾經指導過許多團隊成功進行了集體研討法的實踐，從中迸發了不少影響深遠的創新舉措。

會議開始時，我會請團隊成員從一個大盒子裏面挑選一樣東西，盒子裏面放有咖啡機、雨傘、網球等等。然後，成員需要列出四十五個與該物體有關的事項，包括：十五個物體特徵，十五個潛在用途，以及這個物體的十五項感受或者可能會說的話。

比如，團隊選擇了網球，那麼特徵就是圓的、綠的、有絨毛（以及其他十二個形容詞）；潛在用途就是打網球、玩雜耍、按摩肌肉等等；如果它會說話，那麼臺詞可能就是希望被多多使用之類的。

這一練習進行很快，一旦完成，團隊會被要求將剛剛的答案與當前所面臨的問題聯繫起來，創新解決方法，不管是設計一項新產品，開發一項新的服務，還是拓展新的營銷方式。

如果將網球和產品或營銷相結合，團隊則可能考慮，“圓形解決方案應該是什麼樣？有沒有什麼綠色解決方式？”

這個方法一次又一次地爲我所指導的團隊帶來了意料不到的收穫，甚至包括幫助一家大型消費品公司重塑自身品牌，拓展了產品的國際市場。

這一過程中所得的靈感無法通過其他方式被激發，並不是真的因爲網球和某一產品具有特定的聯繫，只不過因爲迫使大腦將這兩種看似毫無聯繫物體相連能夠促使大腦拋棄舊有連接，形成新的網絡，這樣人們對改變就不會那麼抗拒，對新的想法也會更加包容。

針對隨機選出物體特性、功能以及假設“靈魂”的研究也使我們有機會進入創造者的思維模式，看看他們是如何利用現有這些極端抽象但又非常實際的條件進行創造。

集體研討法之所以奏效還因爲其過程非常有意思。所花時間不長，所以不用擔心時間浪費。研討能夠幫助成員釋放出腦內多巴胺，讓每一個人都用與往常稍稍不同的方式來思考，最終的結果將集在場所有人之大成。

2

案例分析法

很多領域的專業人士都要靠着假設場景來不斷精進手藝。律師參與模擬審判，醫生需要靠着之前的病例對病人的症狀做出診斷，第一反應人則經歷了各類災難的無數急救演習，這些情景能爲實踐參與者創造一個風險較低的環境，這樣當真實事件發生時，他們纔能有備而來。

像這樣的案例分析對於創新領袖來說也同樣十分重要。不久前，我在一所大學舉辦的創新論壇上領導了分會場討論。我們將與會學生分爲幾個小組，然後分給每一組一個知名公司曾經處理過的真實營銷案例。其中包括2001年可口可樂公司作爲非洲最大的私營企業，決定利用自己的營銷網絡，宣傳抵抗HIV病毒。另外一個案例是MTV試圖在2007年擴大中東市場，儘管該地區在價值觀以及電視節目審覈上與歐美有着極大差異。

每一組都必須針對自己所面臨的挑戰拿出一個解決方案，然後向其他所有組進行展示。大多數組拿出的解決方案與當時這些公司的處理方式極爲相近，即便略有不同，也是學生拿出的方案比原有實際情況更富創意。

案例分析價值重大，他們爲學生和專業人士提供機會積累經驗，樹立自信。他們在接手案例時，知道這些公司都成功克服了困難，因此無論看上去多麼棘手，最後也一定能找到辦法。案例分析結束，無論他們再遇到真實情況下的什麼問題都一定會更加的從容。

3

諷刺與創新

奧斯卡·王爾德有句名言，諷刺或許是最低端的幽默，但卻是最高端的智慧。雖然很多人將諷刺當作一種武器來掩飾內心的脆弱，但它對於創造力來說卻可能是意想不到的催化劑。一篇發表在《組織行爲與人類決策過程》雜誌上的研究聲稱，實驗對象在聽到一句諷刺之後創新問題解決方法的能力將比聽到一句良言增強三倍。

爲了更好地利用諷刺激發自己和他人的創造力，我們必須首先避開憤怒、侮辱以及防禦型的諷刺。對提出有建設性意見的人回以諷刺只會挑起衝突。但假如雙方是相互信任的關係，一句玩笑性質的調侃則會產生完全不同的效果。

在這麼多年培訓高管期間，我就曾運用調侃不但打破了高度緊張的僵局，還促使團隊和個人萌生了許多創新想法。

在研究諷刺言論的積極作用過程中，相關人員發現諷刺能夠促使大腦進行抽象思維，因爲發出的言論表面含義與深層含義不盡相同。

“諷刺通常包含着兩種截然相反的含義，因此無論是構建諷刺言論，還是理解言論的雙重含義，都需要首先分辨和調和這兩層意思，這樣才能保證諷刺在雙方交流過程中能夠起到潛在的推動作用。”

換句話說，諷刺言論的發出方和接收方在這一過程中的大腦運作方式都是有利於創意產生的。

4

藝術性活動

一篇發表於2005年的研究文章認爲，一些類似於即興表演、畫畫、音樂等藝術性活動能夠激發商業行爲中的創造性。研究表明“這些藝術活動猶如推動公司高管展示、提高、激發創意的引擎”。

雖然將一大批商業人士聚集在一起從事畫畫或者彈鋼琴這樣的藝術活動看起來已經是過時的風尚，但現在卻有越來越多的公司開始進行嘗試。

需要提醒的是，這類活動的目的並不在於成爲藝術家或者音樂家，而是爲了顛覆大腦慣有的思維模式。

一些大公司包括創新巨頭谷歌，都會將公司高管以及其他員工送去進行即興表演培訓，起初只是希望藉助這一交流方式鼓勵那些內向員工更加活躍，但最後卻發現此類藝術活動能夠有效促進團隊的創新活力。

跟貨真價實的演出一樣，參與即興表演的學員需要從觀衆那裏接受反饋，並在培訓相處期間排演出一臺劇目。這一過程不但能夠促進彼此交流，促進創意產生，還將提高參與者適應和主動迎接挑戰的能力。

平日工作裏的完美主義者，雖然在校對印刷手冊的最終版本時得心應手，但卻很可能在無意中抹殺創意萌芽。而即興表演則會增強人們敢於抒發己見的自信，即便這些想法異乎尋常或者不夠完善。正如即興表演指導裏克·安德魯斯所說：

“一個不夠自信的人對團隊的貢獻也微乎其微，所以職業生涯很難成功。等到想法成熟再提出來是團隊發展中面臨的最大問題。”

我個人也曾領導過一個團隊進行即興表演培訓，甚至還用上了道具和戲服。我們花了幾天時間從工作中暫時脫離出來，然後梳理出當前需要解決的問題，隨後通過戲劇表演的方式來分享大家的想法和觀念。有時，參與者們甚至自己拍攝視頻，進行音效處理和編輯等等。

當然，這些活動的目的不是爲了掌握這些技能，而是跳出慣有思維，喚醒創造力。

贈書福利

無論是在商業還是社會領域中，變化是一個永恆的挑戰，不管是因爲技術的革新還是市場變化，人們通常只有兩種選擇，要麼主動創新，要麼不得不改變。而面對變化，很多人也會陷入不變就面臨被淘汰，改變則意味着傳統體系崩潰的窘境。

思維導師斯科特依據在多家世界500強企業中的培訓經驗，提出了我們應對未來和保持創造力的12個思考，4種能量，7步進階，3種成功模式，讓你獲得持續創造力的未來成長法則，打造真正快速成長的團隊和事業。

《終身創造力》

作者：【美】斯科特·科克倫（Scott Cochrane）

出版社：江蘇鳳凰文藝出版社

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