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文/曾翔

來源：Yourseeker（ID:yourseeker2018）

前言：

阿里新鮮出爐的季報顯示，2019財年第三財季，其單季營收破千億（同比增長41%），淨利潤同比增長10%。

恰巧，媒體在這個當口爆出一條不大不小的新聞。正值寒冬，獨角獸紛紛收縮戰線（甚至戰略性裁員）之際，阿里本地生活服務公司（即餓了麼、口碑業務）拿到第一筆獨立融資，額度超30億美金。

老實說，剛看到這個消息時我覺得眼熟。這個劇本似乎不是第一次上演？

仔細回想了一下，果然，海外兩年前就發生過類似故事。當時是2017年6月，亞馬遜宣佈，將以137億美元收購Whole Foods。消息剛出，美國整個電商、零售行業爲之一振。

說回國內。眼看昔日曾被吹捧爲“中國亞馬遜”的京東股價已經跌至谷底（甚至被拼多多彎道超車），阿里這個時候的高調就越發引人注目。

如本文標題所述，如果你想搞懂阿里眼下在幹什麼、未來能幹什麼，一個有極大參考意義的可對標案例就是亞馬遜。

Ben Thompson，知名互聯網分析師。亞馬遜宣佈收購Whole Foods不久，他就寫下一篇思路極爲精彩的文章來論證其卓越的戰略眼光。Ben把亞馬遜的終極目標、戰略、戰術層層鋪開，爲其收購Whole Foods講出了一個無比宏大的故事。

鑑於原文邏輯十分簡潔流暢，Yourseeker精心編譯出來，做個分享~

早在2006年，人們風傳iPhone馬上要面世了。Palm（著名手持設備製造商，悲慘程度堪比摩托羅拉）掌門人Ed Colligan被問到這麼一個問題：

“你就一點不擔心蘋果做出來的新玩意兒？”

他輕飄飄地回答：

“我們也在做啊。而且你想，做PC起家的傢伙，對手機懂個屁？他們肯定是吵噱頭。”

在亞馬遜宣佈以137億美元收購Whole Foods後，我想起了這句話。畢竟，就在兩年前，Whole Foods創始人John Mackey也說過，想賣雜貨？亞馬遜等着失敗吧。

顯然，現在看來，Ed Colligan和John Mackey都錯得離譜——前者被蘋果打得節節敗退；後者更慘，成了亞馬遜的打工仔。

但其實你發現了嗎？他們錯得太相似了：Colligan和Mackey都誤解了對手的目標、戰略和戰術。

Colligan當時之所以小看iPhone，原因有三：

第一，他以爲蘋果的目標是做一部更好的手機，卻沒想到人家乾脆造了一臺小型電腦；

第二，他以爲蘋果的戰略是往之前的手機上添加新功能，卻沒想到人家是想重構操作體驗；

第三，他以爲蘋果的戰術是要把電信運營商打趴下，卻沒想到人家是想利用自己與客戶的緊密聯繫，來逼迫電信商讓步。

Mackey犯的錯就更大了：雖然iPhone可能是有史以來最成功的電子產品，但亞馬遜的目標，可能是成爲有史以來最具影響力的公司。

憑什麼這麼說？我們一點點來深入分析。

亞馬遜的目標

如果你不瞭解一家公司的目標，怎麼可能明白它的戰略和戰術？不幸的是，許多公司自己也沒搞明白。比如亞馬遜吧，它在1997年提交的招股書裏是這麼說的：

Amazon.com’sobjectiveistobetheleadingonlineretailerofinformation-basedproductsandservices,withaninitialfocusonbooks.

亞馬遜的目標是成爲在線零售商的領先者，主打基於信息的產品和服務，剛開始的重點是書籍。

好了，即使你已經明白，書只是亞馬遜的第一步（事實上當時很多人都不信這個），但你一定也很難想象，沒過多久，亞馬遜想要成爲在線零售商領先者的目標也幾乎達成了。

於是幾年之後，亞馬遜搖身一變：

Ourvisionistobeearth’smostcustomercentriccompany;tobuildaplacewherepeoplecancometofindanddiscoveranythingtheymightwanttobuyonline.

我們的願景是成爲地球上最以客戶爲中心的公司；只要人們想在網上買東西，一定能在我們這裏找到。

“只要想在網上買，一定能在亞馬遜買得到”，這個概念聽起來是不是太寬泛了？事實上，在往後的很長一段時間，亞馬遜只是做到了目標的前半部分：成爲地球上最以客戶爲中心的公司。

但是Mackey沒想到，亞馬遜的後半部分目標根本不是說說而已。就算他理解亞馬遜最終一定會賣生鮮雜貨（這部分約佔消費者總支出的20％），但他認爲，亞馬遜應該只是想走電商的老路子，把類似模式套到生鮮雜貨而已。

然而事實上，電商只是一種戰術，對於亞馬遜而言，它甚至夠不上所謂的戰略。

亞馬遜的戰略

亞馬遜的真正野心是“向所有經濟活動收稅”。它有幾種不同的策略：

面向企業端，它的關鍵決策是AWS：爲所有的企業提供網站和雲計算服務。你可以理解爲，ToB端。

而在消費者這一端（ToC端），亞馬遜的關鍵決策則是Prime。

雖然亞馬遜長期以來奉行的口號是——以最低成本爲用戶提供最多選擇，但僅靠這兩個還不夠，因爲它還想讓差異化足夠明顯、且具備可持續性。畢竟，普通用戶只需要點擊一下，就能輕鬆在另一家服務商下單。

但Prime切入的點很準：這項服務既可靠又便利（送貨超快），再加上考慮到沉沒成本（你已經支付了99美元），普通用戶爲什麼還要浪費時間去別的地方下單？

於是，憑藉Prime服務，亞馬遜給自己創造了一條強大的護城河，而不僅僅依賴於最低價格，因爲Prime用戶這時候已經懶得去看（相差不大的）價格了。

但是請注意，生鮮雜貨恰好是亞馬遜的一個戰略性漏洞：它不僅是最大的零售類別，而且是其他服務商觸達Prime會員的最佳機會。因爲只有在顧客下單這些產品的時候，他們纔有機會提醒說：嘿，你還可以考慮考慮我們。

這就是亞馬遜一定會涉足生鮮雜貨品類的原因。

亞馬遜的戰術

爲了理解爲什麼生鮮雜貨對亞馬遜非常重要，我們先來了解它們與書籍的區別。

1）

網絡商店的書籍數量遠超實際商店，賣書的話，網絡商店的選擇足夠多；

但生鮮雜貨不一樣，典型SKU也就幾萬個，網絡商店玩不出新花樣

2）

用戶買書，他明確地知道自己將買到什麼，因爲書是標品；

但生鮮雜貨的質量層次不同，標準化程度太難把控了

3）

書可以無限期地存儲在倉庫裏；

但生鮮雜貨容易腐爛，只能存放有限的時間，而且運輸過程中質量還會降低

Mackey一定明白，亞馬遜如果直接拓展到生鮮品類，在成本上一定處於劣勢：爲了保持競爭力，亞馬遜需要存放大量易腐物品，那麼，只要它無法迅速擴張到足夠大的規模，易腐物品就會壞掉。而且，因爲生鮮雜貨的運輸難度和成本問題，規模沒法一下鋪開，只能一個一個城市去拓展。

也就是說，生鮮雜貨對於亞馬遜而言，是一個和“賣書”完全不同的問題。所以，它必然得找到一個完全不同的解決方案。

而亞馬遜買下Whole Foods的最大價值，恰恰就在於它以一種“亞馬遜式”的方案解決了難題。

第一個、也是最好的客戶

我曾經在解釋亞馬遜的AWS和Prime業務時講過，這倆比你能想到的相似太多了。什麼意思？

先說AWS，它實質是以服務器成本和雲計算能力爲“原料”，爲開發人員（中小公司）提供了極大的靈活性：

最初，AWS只是亞馬遜內部的基礎設施，它能有效支持亞馬遜內部團隊以及外部開發人員的臨時使用：

如上所示，中間的AWS層具有以下幾個關鍵特徵：

1）固定成本極高，一旦規模起來，成本可以迅速攤平

2）早期花費極高成本是合理的，因爲第一個客戶是亞馬遜自己（的電商業務）

3）可拓展性極強，AWS可以把多餘“產能”賣給別人，並藉此加深護城河

第3點其實是雙贏：外部開發人員可以低成本利用雲計算資源，無需預先重金投入；亞馬遜也可以藉此和對方保持更緊密的聯繫。

恰好，以上的框架也完全適用於亞馬遜ToC的電商業務：

Prime服務的優越之處在於，價格低、選擇多，能有效發揮規模效應。就像下面這樣：

發現了嗎？和AWS的邏輯極其相似：

1）電商渠道的固定成本極高，但一旦規模有了，成本可以攤到極低；

2）早期花費極高成本是合理的，第一個客戶依然是亞馬遜自己（的電商業務）

3）亞馬遜40％的銷售額是由第三方商家出售的，也就是說，大多數商家藉助亞馬遜賣貨，藉由Prime送達。這再次加深亞馬遜自身的護城河

但是你發現了嗎？物流服務做起來了，因爲中小商家和亞馬遜自己的用戶都需要，可生鮮雜貨業務怎麼辦？它們並沒有第一個客戶。

想想看，缺乏這一點，再加上前文所講到的生鮮雜貨本身的限制因素，亞馬遜貿然拓展到生鮮業務的話，邏輯上很難成立。

Whole Foods：是客戶而非零售商

大家普遍認爲，亞馬遜收購Whole Foods，是爲了藉由它賣貨。事實上，亞馬遜買下的不是零售商，而是一個最佳“客戶”——它能幫亞馬遜立即把生鮮雜貨業務擴展到有意義的規模。

現在我們明白，Whole Foods線下店的核心在於物理貨架：整個操作是非常系統化的。我猜亞馬遜未來幾年能將Whole Foods供應鏈逐步改造，把它變成早期的AWS架構那樣。

從長遠來看，線下的實體雜貨店將是亞馬遜的客戶之一。當然，送貨上門服務是另一個客戶。

我甚至懷疑，亞馬遜的野心還會進一步延伸：比如它現在的生鮮雜貨業務，將來會不會直接對接給餐館、酒店，從而獲得一批全新的客戶？

老實講，不是不可能，只是看怎麼做。這必須得像AWS一樣，找到一個絕佳的客戶，值得它爲此付出大量的前期投資。

我在文章一開始說，Mackey誤解了亞馬遜的目標、戰略和戰術。這個說法沒錯。但事實上，我們可能都誤會了亞馬遜這個公司：它不像Whole Foods那樣是個雜貨店，甚至不是我們傳統理解中的零售商。

亞馬遜的核心是服務提供商，因規模而活，因規模而長久。