11年後，藍燁重回聯想集團（0992.HK），與聯想港股股價相比，媒體與行業似乎並無太多反應。在我看來，它反映了行業的認知偏差與模糊。

外界仍視它爲一家“PC公司”，面孔陳舊，以致關鍵戰略崗位人事變動，都讓人不感興趣。

加上藍燁本人不事張揚，很少通過社交媒體發聲，對已習慣互聯網言論社會生存的媒體來說，認知多有模糊。

夸克君的認知略有不同。此刻想就藍燁這個話題展開說幾段。

首選，這一人事變動，可以說是聯想3S戰略進一步落地的信號。本質上也是組織架構變革的一步。

年初，MWC上，楊元慶公佈3S戰略後，我曾直接問他與之匹配的組織架構設計。他提到了設計與製造的平臺化，並強調會將分散在各部門的行業智能解決方案集中起來。

今日看，藍燁迴歸的同時，就是與行業智能匹配的組織架構優化動向：聯想集團宣佈成立聯想數據智能事業部（Data Intelligence Business Group，簡稱DIBG）。這事業部獨立出來，就是3S戰略中行業智能部分（Smart Vertical）核心載體。

此前聯想北美誓師大會，談及3S戰略，楊對夸克君等人說，前兩個S，即智能物聯網、智能基礎架構屬於“前菜”，而行業智能則是“主菜“。他還進一步說，前兩個S爲“建築材料”，行業智能則是“蓋成大樓”的關鍵。沒有行業智能，3S戰略不可能落地。當時，他還強調了組織架構、業務模式、人才、目標、考覈標準、激勵六大落地要素。

比如戰略要匹配到人，他當時就說：“每一個新業務其實都存在差異，我們也允許差異，但也需要有確定的領導人，確定的目標與考覈機制。”

如此，再體會一下藍燁履新的崗位，就能明白此刻的重任。這是聯想集團關鍵的變化。

聯想港股今日漲幅明顯。相信，有這重人事與組織架構變化的樂觀反應。

但新一重問題也來了。藍燁是否真適合這一崗位？

得先看這崗位對人的要求。數據智能事業，你必須得具備這類素質：

夸克君的理解是，3S戰略初期，這樣的崗位，你還得具備以下素質：

藍燁業務口碑很高。即便不在聯想的週期，老聯想人談起他，也有較深認同。

跟劉軍、陳紹鵬一樣，藍燁也是1993年進聯想。他比兩人各小1歲。公開資料顯示，藍燁曾任聯想東北區總經理、集團技術服務部副總、中央區與華北區總經理、聯想助理總裁、亞信電子政務部門總經理、聯想集團大客戶業務部總經理、銷售副總裁。後來擔任聯想移動常務副總裁。

2008年後，聯想集團多名中高層流失。當年遭遇雙重壓力：一是金融危機影響，二是收購IBM PC後進入一輪複雜整合期。遭遇虧損，一場重大調整勢在必行。藍燁離開，也是內部危機的反應。

隨後他擔任方正科技總裁，兩年後，宏碁收購方正PC部分，藍燁轉任宏碁大客戶部負責人。

2009年3月，夸克君還在CBN時，某天跟剛卸去宏碁中國區總經理職位的賴泰嶽聊天。說起本地PC業領軍人，他說比較欣賞、甚至考慮過挖角的人選，就包括藍燁與陳紹鵬。當時藍在方正，陳剛被提拔爲聯想集團全球新興市場總裁。不過，宏碁整合方正後，藍主要負責本地大客戶，屬於他優勢所在，但從全面性看，並不比方正職務高。

3年後，他被挖角到京東商城擔任執行副總裁、CMO，後來兼負CGO。他也是京東上市公司董事會成員。

2018年雁棲湖大會後，一名聯想高管私下談到他時，曾給予較高評價。尤其強調，除了業務，他有一種“忠誠”的品格。

有人可能覺得，既然崗位如此關鍵，爲何不選一名更具互聯網氣質的領軍人，尤其那種更年輕的技術牛人？

這裏面就涉及到上素質要求與關鍵認知了。

藍燁熟悉聯想歷史與挑戰。後來轉戰的公司，崗位職責、風格、階段、變革訴求亦不同。尤其京東6年，相比聯想現有高管團隊，他應該有着明顯的ICT多樣性領導特質。而他在聯想、方正、宏碁服務週期，本就在行業客戶與解決方案拓展方面素有口碑。

由他擔任DIBG負責人，無論是情感、業務還是領導力，應該是這個階段比較合理的選擇。

行業智能業務，考驗的是綜合素質。既要熟悉聯想主業，吻合技術、業務、模式背景，又要有行業、大客戶的實戰拓展能力。同時，還要具備駕馭數據智能背後複雜融合、大協同的趨勢。這崗位純技術或純營銷牛人都很難擔任。

2018年一篇有關雁棲湖大會的文章中，夸克君當時特意將聯想與京東做了幾句比較。在“垂直化一體化”走向“垂直一體化開放”的趨勢中，兩家有近似思維。在京東有過一個週期任職的藍燁，應該有諸多心得與體悟。

尤其還要看到，聯想有製造業基本盤。不熟這一點，就很難理解爲何聯想管理層平均年齡要比互聯網公司平均年齡要大些。無論數字智能技術多炫目，一個擁有製造業且分支分佈廣泛的體系，都是一個產業穩健、消除泡沫、不旁逸斜出的符號之一。夸克君認爲，聯想的競爭力、氣質之養成，跟它都有深刻的關聯。

而這個崗位對於區域經濟、政經思維及政府關係、宏觀視野，更有比較關鍵的考量。年輕一代的人，相比藍燁這個年齡段，其實並沒多少優勢。

當然，這不是鼓勵一定要用老人。確實要看行業屬性與具體業務模式。事實上，過去幾個月，在與聯想的接觸中，我們看到無論中國還是海外，聯想裏面有很多PC業老人或者與此有供應鏈合作關係的上下游人物。沒有哪家公司像聯想這樣幾乎匯聚了完整的生態人物的。

這體現了它的全球化運營的文化包容力與號召力。但也要看到，聯想核心員工的平均年齡確實比一般互聯網公司高出不少。這裏面也有創新的被動面。

這種形態的公司，如果缺乏更高願景、更高戰略目標的指引，沒有價值觀、文化與激勵機制，沒有持續創業的精神，這類人才結構，持續走下去，負擔會很重。糟糕的機制之下，一羣經驗豐富的人，很容易變成一堆養老的。

今日藍燁動向，算是其中一步。他負責的這塊業務，必須建立在聯想集團中臺建構的基礎上，協同起來，對組織架構的依賴度很高。如果沒有一種機制與制度的保障，結果就很難預測。說白了，換誰都沒用。

北美誓師大會上，楊元慶談及3S戰略執行時，對夸克君預期強調了組織架構、業務模式、人才、目標、考覈標準、激勵六大落地要素。這裏面應該有很深的感悟，但我們仍要看到聯想更爲具體的變化。

夸克，最小的粒子，微末的洞察