摘要：增長大體上可以分爲用戶新增、用戶留存、傳播裂變、業務模型驗證幾個大的模塊，項目的負責人或者產品經理應該制定業務的北極星指標，並將每個模塊的可衡量子指標與之關聯，對每個子指標有相應的達成策略支持，並及時驗證和調整。我在創業公司的經歷不算很長，不過數年從業經歷中，也經歷過不少從0到1 或者處於業務早期需要同時關注用戶增長和業務指標的產品，有工具產品，也有電商類產品。

嘉賓介紹

羅鑫，曾任搜狗高級產品經理，負責過多款產品的用戶增長、變現等產品工作；曾任美團產品專家，負責美團旅行頻道、APP產品研發推廣及美團智能支付業務商家產品。

Q1. 互聯網行業近幾年都在談論“增長黑客”，如何看待這種概念氾濫的現象？

先說一下我觀點：這個概念最近幾年之所以被廣泛的談論和實踐，其背後主要的原因是在移動互聯網來自移動終端用戶增長所帶來紅利過後，很多公司的業務增長出現了瓶頸，面臨獲客成本和運營成本居高不下的問題，產生了對業務增長比較強的訴求，而增長黑客主張的業務理念和方法論，正好迎合了這一訴求。

什麼是增長黑客？“A Growth Hacker is a person whose true north is growth.”這個是《增長黑客》一書的作者Sean Ellis給增長黑客下的定義。增長黑客的唯一目標就是以低成本實現爆發式增長，這裏面的兩個關鍵詞是極具新引力的。低成本所對應的是近年來移動互聯網和用戶獲客成本和運營成本的急速增加。爆發式增長則是要求在很短期的時間內實現傳統業務無法實現的增長，具體來說，以《增長黑客》一書中所列的Dropbox爲例，通過其用戶推薦系統在15個月內實現了3900%的增長，這一方法論還有效幫助Airbnb、Uber等公司的實現了快速成長。

在這個概念被引入國內之後，引發了互聯網業內，尤其創業圈內廣泛的學習和討論，並給一些創業項目的發展提供了新的方法啓示，不過實際上具體到操作層面，各種方法和手段在之前的業務發展中也都是經常用到的，差異就在於形成了成體系的方法論。

Q2. 對於創業公司來講，如何平衡增長需求和業務需求？

實際上我理解增長需求和業務需求本身是不衝突的。增長黑客理論中所描述的增長實際上是指整體業務的增長,而不單單指用戶數量的增長(即對應DAU等概念），其包括了新增、留存、傳播裂變、營收等完整的業務流程。即使將增長需求狹義到用戶增長，其和業務需求也是不能明確區分開來，用戶增長涉及新增和留存，留存又和業務策略有關，是一個螺旋發展的過程。新聞學中有一個很經典的概念叫“沉默的螺旋”，同樣的對於業務發展而言應該也有一個類似的增長螺旋。著名的亞馬遜飛輪就是很經典的增長螺旋，螺旋地足夠快，螺旋地飛起就是成了飛輪。我認真地瞭解過關於飛輪效應的內容，覺得每個業務都應該找到自己的飛輪模型，創業公司也不例外。

我在創業公司的經歷不算很長，不過數年從業經歷中，也經歷過不少從0到1 或者處於業務早期需要同時關注用戶增長和業務指標的產品，有工具產品，也有電商類產品。就我的經驗而言，從實踐角度，一個從0到1 的業務最重要的是快速試錯，找到能夠成立的增長模型，成立的判斷是在沒有補貼或者合理補貼的情況下，用戶數量快速增長，業務本身的指標高於或者大體等於業界的基準水平(benchmark),當然這個指標並不是立馬就要是盈利，而是符合發展階段的指標。如果業務本身不能驗證成立的話，單獨追求用戶的增長是不可持續的，還是要儘快找到在業務上成立的模型，再對模型迭代，迭代中增長，增長中迭代。

Q3. 在初期如何搭建匹配公司的增長團隊？人員構成及協調關係是怎樣的？

增長大體上可以分爲用戶新增、用戶留存、傳播裂變、業務模型驗證幾個大的模塊，項目的負責人或者產品經理應該制定業務的北極星指標，並將每個模塊的可衡量子指標與之關聯，對每個子指標有相應的達成策略支持，並及時驗證和調整。

具體到執行團隊構成來說，可能不一而足，例如是兩個人的團隊的話，可以一個人關注新增和裂變，着眼於用戶量增長，另外一個人關注留存和業務情況，不少項目初期並不關注收入，那麼可以把營收理解爲這個階段業務的核心指標。比如對於信息流業務來說用戶的點擊率，人均瀏覽時長，人均瀏覽篇幅數等指標是核心的營收指標。

團隊成員之間應該經常性就達成目標的策略進行溝通和腦暴，這種溝通不僅能集思廣益獲得很多可行的策略，更有助於取得共識，提振團隊信心和凝聚力。

Q4. 在獲取用戶階段如何進行渠道的投放？

首先需要根據業務的特徵明確目標用戶；再根據目標用戶尋找高效的投放渠道；制定投放計劃和和投放策略；投放過程中要關注投放轉化率、獲客成本以及業務本身指標的情況；也需要建立渠道質量評估和渠道反作弊的能力。

明確自己業務的目標用戶是很重要，決定了後續的投放渠道選擇，要找和自己的目標用戶匹配度高的渠道投放。具體到渠道，用戶投放渠道可以簡單分爲傳統渠道和非傳統渠道，傳統渠道的好處是量可以預估，數量穩定，量相對可靠，但是同時都有比較明確的流量價格。拿APP獲客來說，傳統的渠道包括應用商店、搜索廣告競價，信息流競價，有很多大的廣告聯盟可以做投訴，類似騰訊廣點通等；非傳統渠道有可能以較低的成本獲得大量的用戶，但是很考驗傳播和策劃能力，例如在社交媒體上投放，可能形成話題，獲得大量新用戶

不同的投放渠道由於投放策略的不同，需要進行鍼對性的渠道投放研究，以降低單個獲客成本，提升日均的獲客量，例如對APP store而言，需要做大量的ASO工作，關鍵詞的多語種配置，選擇合適的關鍵詞等都對於搜索排名產生了很大影響。在一些大的互聯網公司都有專人負責類似的策略，對於小團隊而言也要有人研究和重視。

要建立對渠道的管理，評價每個渠道的成本、轉化、留存、業務等指標，可以不用很複雜，excel維護即可，以對每個渠道的投放情況有個總體的掌控，對存在的異常指標要及時找到原因，並做相應處理。

Q5. 如何在產品初期低成本獲取精準的種子用戶？

低成本下的爆發式增長是增長黑客的要義。不過要明確一點，種子用戶不是白鼠用戶，產品出來之後需要在白鼠用戶側能跑通，這波人可能是研發團隊自己及親朋好友，主要驗證功能可用，沒有明顯的業務漏洞和產品bug。在此基礎上才能尋找種子用戶，這批用戶是產品的真正用戶，他們對產品的使用情況和表現出來的行爲需要是自主，真實的表達。

至於獲取渠道，除了和預算有關外，也和業務的特徵有關，需要綜合考量。現在各類社交軟件上已經有衆多按照各類人羣特徵形成了羣體或者粉絲羣，這些是經過篩選帶有標籤的用戶羣，可以作爲業務精準的種子用戶池，例如QQ羣，公衆號，微博，抖音等，可以自己生產相關內容吸引目標用戶，也可以和現有的大V小V合作，提供一筆廣告費用，讓其幫助在自己的“領土”上幫助宣傳和擴散，這樣獲客成本相對較低，但一般都需要一段時間的積累才能到足夠驗證業務的量；對於LBS屬性的業務，線下地推也是一種可行的種子獲取方式；除此之外，可以開發用戶推薦能力，鼓勵先進入的用戶推薦新用戶使用。比如美妝類產品天然可以在女性中間獲得分享和擴散，當然前提還是你的產品值得分享。

Q6. 如何協調用戶成本及收入之間的關係？

所有的業務，最終的目標都是要實現業務收入大於成本，只要這樣才符合商業的本質——賺錢。最終要實現對於單個用戶而言 LTV>CAC+COC+其他成本均攤，其中LTV是生命週期價值，CAC是用戶獲客成本，COC是生命週期的運營成本，其他成本是指管理費用財務費用等其他企業費用在單用戶身上均攤，當企業發展起來之後其他均攤成本佔比往往比較小且邊際遞增不明顯，所以主要考量CAC+COC和LTV之間的關係。在業務發展初期，可以不追求盈利，所以無法準確判斷LTV，但也可以根據競品業務或相似業務大體估算LTV，同時也要考量CAC與同業內的水平是否接近，如果高出太多也是不合理的，業務模式階段性穩定下來時應該要考量 LTV>CAC+COC是否成立（差值越大越好），如果不能成立，要麼降低獲客和運營成本，要麼增加營收能力，否則無法長久維持。

產品售賣型公司的網絡效應較弱，宜較早評估，平臺渠道型業務有比較好的網絡效應，可以後置評估，或者評估是加入未來可能的其他變現形式。但後置評估不是放任，2015年很多很火的O2O項目就是死在盲目追求用戶增長，等到一陣風一過，發現業務模型根本不成立。

另外可以對用戶進行細分，來分析和處理兩者關係。整體來看打不平的業務，要對用戶按照業務核心要素進行分層分類，在層和類中評估是否滿足 LTV>CAC+COC，對於不成立的用戶層和類要果斷放棄，或者找他其他的變現形式。什麼用戶對你的業務來說是好的用戶——能給你的業務模型帶來毛利的用戶。例如對於這兩年比較火的to B的SAAS類業務客戶中的KA、中等和小微商戶，KA可能有很多訂製需求，導致研發成本很高，小微商戶中因爲經營不善，或者短期內倒閉，導致收益較少；這兩個羣體可能都不能打平，這時候可能對於小微要果斷放棄新獲此類客戶，或者降低運營成本，對於KA要麼降低定製化成本要麼引入其他業務獲利。

Q7. 列舉一個在用戶增長方面的成功案例？

最近就有一個很好的案例，就是瑞幸咖啡。18年1月開始開店試運營，7月份A輪融資時成爲獨角獸企業，今年4月在美國上市，業務發展速度不可謂不快。

從其招股說明書可以看到其業務的一些關鍵數據，其業務發展的確是很快速的，已經打到了很大的規模:到19年3月，已開設2370+家門店；累積了超過1680萬交易用戶；同時獲客成本CAC從2018年Q1的103.5元下降至到16.9元，促銷費用從15.8元降至6.9元；2018年復購率達54%。應該說在用戶低成本獲取，轉化，留存和營收上都有很不錯的表現。我們返回去再看瑞幸的獲客方式，的確能發現不少的亮點，雖然一開始的獲客成本並不能算低。

用戶獲取：朋友圈的基於LBS的精準廣告帶來了精準的初始用戶轉化，同時品牌廣告同步推進，提升知名度。

用戶轉化：註冊之後“送你一杯免費咖啡”，通過免費贈送實現了用戶在體驗上的轉化，之後採用差異化的低價格定位，獲得用戶後續購買轉化

留存：瑞幸將“充2贈1，充5贈5”這種短期活動性質的運營手段做成了長期運營，起到了兩個作用，一個是事實上降低了單杯價格（2019年Q1平均每杯只有 9 元左右），但沒有降低其在價格區間的定位，後續能逐漸回到原價，另外一個是錢包充值的方式實現了留存和復購，提前鎖定需求，充5增5券，至少還會發生10次購買行爲

裂變：除了廣告投放（精準和品牌廣告）之外，採用常見的分享拉新，分享和被分享雙方都能獲益的老帶新傳播手段，效果比較顯著，同時也在周圍的人羣中形成了討論，增加裂變效率，我第一次知道瑞幸也是在同事聊天中知道的。

Q8. 如何對增長指標進行拆解並制定增長戰略？

這個增長說的不僅僅是用戶增長吧，應該是整個業務的增長。結合上面回答第2個小問題的內容，我覺得還是要首先明確自己的業務循環的基本模型。要能讓業務轉起來。

前提是要明確你的業務的參與方和每個參與方的核心關切，這也應該是增長戰略的最重要錨點。整體業務的增長是在你的產品和服務能夠滿足好各個參與方的核心關切前提下，各方螺旋增長實現的。比如上面瑞幸的例子，主要的參與方就是瑞幸和用戶，用戶要的是實惠好喝的咖啡，瑞幸要的用戶量和訂單量。而對於電商而言嗎，參與方可能更多一些，可以參考亞馬遜飛輪來了解。基於每個參與者核心關切建立數據指標體系，再將資源合理分配到每個指標對應的策略上，可以增強策略的針對性。

指標拆解：不同的業務指標體系差異很大，以電商平臺業務爲例，對於平臺側，可以簡化成兩個核心指標：用戶規模指標和單個用戶營收指標。某個時間內的業務規模=C端用戶規模*單個用戶營收數據，如某天的銷售額=DAU*ARPU，對這個公式做指標拆解。

DAU：DAU=DNU+DOU，實際上對於進入穩定期的業務，DNU是相對比較少的，DOU是主要部分。DNU是當日新增，很明確。但是DOU是什麼？是今天之前每一天的新增的用戶在今天產生的累積。對於一般的業務而言，這個累積是符合數學規律的，所以DOU也是可以被測算預測的。

DNU主要與用戶新增流程相關的指標：用戶新增數據需要分渠道關注以下數據：投放展現量、投放點擊率、註冊過程各個環節的流失率（APP下載，安裝，激活，註冊，註冊成功）以及新客業務轉化率；獲客成本CAC；裂變模式下要關注裂變的係數和裂變週期，裂變效率決定了業務爆發的量級（裂變相關的策略可以學習拼多多，有很多經典的模式如遊戲化的多多果園，砍價免費拿，1分抽獎等）；另外也要關注渠道作弊和黑產情況。

DOU主要是留存相關指標：傳統次日留存、7日留存、30天留存等；用戶粘性指標DAU/MAU；留存曲線參數（通過歷史上獲取的留存率數據，模擬留存曲線，獲得留存模型，據此來準確預測當前產品是否滿足將來考覈點的留存預期，如果不符合要及時調整）；對流失用戶進行分層和分類後看核心留存指標

ARPU：主要涉及業務的POI/ SPU的點擊率CTR，訪問詳情頁之後到訂單的轉化率CVR，支付成功率等轉化指標，以及客單價，復購率，毛利率等營收指標。在提升轉化和營收指標，可以參考美團外賣的一些方案，其在減少用戶流程，提升轉化上做了不少優化，比如按照場景的推薦和組合“午餐優選”“熱銷人氣榜等”，POI頁面內的便捷功能“滿減神器“等都有效減少了用戶選擇成本。

此外對於電商業務而言，與關注C端用戶在平臺的數據情況對應的，也要關注供應商數據，供給側是電商模式極其關鍵的參與方，要關注關注用戶流量，轉化率及單量，營收情況，毛利情況。

Q9. 如何通過數據拉動增長？應該關注哪些數據和節點的變化？

對增長的每個環節都應該有數據指標對其進行評價，需要關注每個環節的數據是否達到了預期，參考標準可以是之前的經驗或者行業標準數據。對於不達標的要找到差距原因，出策略解決問題，策略不見得全能生效，對於策略要快速上線，甚至可以糙快猛，數據驗證；好的保留，不好的放棄，再嘗試其他可行策略。

從增長循環的環節來看，在獲客環節要關注渠道的轉化率，成本，質量，追求有效用戶的CAC下降，這三個指標都很關鍵；在留存環節要看用戶的流失率，通過數據或者訪談知道其流失的原因，並對產品進行相關的優化，制定留存策略；在裂變傳播環節要關注裂變率和裂變週期，因爲這個兩個指標決定裂變效率；在業務轉化環節，需要明確業務關鍵指標，基於此對業務邏輯和策略做調整。

Q10. 對於內容社區類產品當用戶增長出現疲態，如何拉動增長？

坦白地說我並沒有內容社區的產品經驗，不過也算內容社區產品的重度用戶，我試着回答下整個問題。

個人理解內容社區增長，應該是內容的生產和消費，及由此構建的社區之間的螺旋促進和增長。用戶因爲好的內容到來，因爲更多好的內容和良好的社區氛圍而留存。要突破增長的瓶頸，應該還是要從內容本身以及社區建設兩個角度尋找抓手。

好的內容能夠吸引新用戶，內容生產側的目標應該是生產更好和更多的內容。引入KOL是一個有效的手段，火山小視頻發展初期就是大量簽約一些已經成熟的頭部KOL，小紅書也是如此，還引入了很多明星，大大提升了內容的吸引力；另外也要引導有創作意願和能力的草根創作者進行內容創作，作爲社區運營者，要給予規劃和引導，也要通過一些技術手段，降低創作門檻；擴大內容的品類也能夠快速增加內容，可以吸引到新的用戶羣體，是一個增加用戶的有效手段，嗶哩嗶哩的發展就受益於該策略，但是要慎重，因爲擴大內容範圍會帶來其他原本不屬於這個社區的用戶，可能會導致社區氛圍改變。

當大量優質內容被生產出來以後，良好的社區氛圍是生產者和消費者長期留存的關鍵。需要促進內容消費者做大量的內容消費:通過算法推薦是一個被普遍應用產品手段；運營側的專題運營和kol運營也能夠幫助社區氛圍的形成，可以參見脈脈的內容專題運營；鼓勵用戶參與到內容中來，比如對內容的點贊，評論，轉發等，可以加強社區活躍度；運營要有“保安”角色，對社區氛圍做引導和管理，維護社區環境。知乎的“謝邀”和“利益相關”等社區氛圍關鍵詞就給人帶來了禮貌，客觀等印象。

總體來說還是圍繞更多更好的內容，更好的社區環境來定指標，做策略，出方案。

PMCAFF問答專場是一場與PMCAFF用戶互動的問答活動，我們每期都會邀請知名互聯網公司的一線產品從業者和咖友們共同交流，目前已成功舉辦過60+期，先後有來自騰訊、百度、阿里、360、小米、京東、去哪兒等大廠嘉賓入駐。

這個世界問題太多，我們需要一個能夠解決問題的人。

如果你有足夠的能力解決來自PMCAFF用戶在你的專業領域中，以不同的角度提出各類刁鑽問題，那麼歡迎你參加PMCAFF問答專場。

活動申請可以添加工作人員微信溝通諮詢，加好友請備註：問答專場。