數字化轉型需要從戰略、戰術、執行和組織層面系統規劃、有序執行，馬士基、科蒂、蒂森克虜伯、大衆、博世、歐萊雅這6家歐美傳統行業裏的轉型先鋒是如何做的，對中國企業有何借鑑和啓示

賀曉青 許健 劉曉明 陳世耀 | 文

一場數字化革命正在全球範圍內全面推開，中國市場也不例外；對於中國市場各行業的衆多企業而言，數字化轉型所蘊含的可觀商業價值吸引力巨大。企業擁抱數字化轉型已逐漸成爲行業共識——中國電子信息產業發展研究院2018年對中國市場近 200 家企業高管就數字化轉型推進情況的調查結果顯示，大部分企業已經決心積極擁抱數字化轉型，近80％的受訪高管認爲數字化轉型在企業變革創新的過程中起着主導性作用。

提到中國的數字經濟，大家往往首先會想到已經居於全球領先地位的中國互聯網行業，在中國可觀的用戶與市場規模基礎上所發展出的中國互聯網行業的部分商業模式已經能夠作爲全球領先實踐。

中國互聯網行業的領先地位也被資本市場所印證：根據美國著名風險投資公司Kleiner Perkins的研究，2018年全球估值最高的20家互聯網公司中，中國企業已佔據其中9席。

然而，相較於天生就具備數字化基因的中國互聯網行業，對於消費品、汽車、工業品等中國傳統行業企業而言，數字化轉型需要依靠後天習得；尤其是對於已經在傳統業務領域發展得枝繁葉茂的大型傳統企業，基於現有傳統業務之上的數字化轉型好比“二次創業”。

對於中國市場的傳統行業企業而言，如何用正確的方式擁抱數字化轉型，讓數字化爲企業插上加速發展的翅膀，是衆多傳統企業一直在思考和探尋的。結合科爾尼過往項目經驗，我們發現在推進數字化轉型時，傳統企業往往會出現一些方向性誤判，要麼過於激進，步子邁得過大，要麼過於保守，只改IT不動業務，將數字化轉型做成了信息化改善。

究其根源，這些方向上的誤判來自於中國傳統企業對數字化轉型認識上的一些誤區，導致企業在戰略層面上的轉型時機和策略選擇、戰術層面上的轉型舉措制定和執行層面上的轉型節奏把握等方面出現誤判。

針對這些常見的認識誤區，國外成熟市場的有益實踐可以爲中國市場的傳統行業企業提供擁抱數字化轉型正確方式的他山之石。

根據瑞士洛桑國際管理學院（IMD）所發表的2018年數字化競爭力國家排名，排名前十位的國家中有九個是來自北美、西歐、北歐的成熟市場國家，而中國在整體數字化競爭力方面處於快速追趕者的位置，2018年位列第30位，相較2016年的第35位提升了5位。

本文選擇了來自美國、德國、法國、丹麥等成熟市場國家的大型傳統行業企業的案例，圍繞傳統行業數字化轉型的戰略、戰術、執行和組織層面，針對中國市場的傳統行業企業在轉型過程中通常存在的五大誤區進行闡述，並輔以科爾尼觀點，從而爲中國傳統行業企業的數字化轉型之路提供一些借鑑。

一、戰略層面:如何定方向

常見誤區一：

在數字經濟蓬勃發展的背景之下，傳統行業企業要實現成功的數字化轉型，就要在戰略方向上下定決心，放下現有業務全力進入互聯網等新興數字化行業，開闢全新的數字化業務領域。

科爾尼觀點：

完全脫離現有業務的單純爲了數字化而數字化轉型屬於過於激進的方向性誤判；傳統企業擁抱數字化轉型時，戰略層面應當是基於自身業務，將數字化戰略與企業願景及業務戰略進行銜接，從而讓數字化給自身主業插上數字化的翅膀。

案例1 航運巨頭馬士基（丹麥）：用數字化轉型提升傳統航運業務的發展上限

隨着近十年全球經濟增速放緩，在航運業的供需博弈中，貨主端擁有了越來越多的話語權和重要性。在這樣的背景之下，爲牢牢抓住貨主和市場，馬士基制定了從世界最大的航運承運商全面升級爲一站式全球綜合物流服務商的整體業務戰略。

馬士基公司的集裝箱貨輪。圖/視覺中國

在其宏大的業務戰略之下，馬士基將數字化轉型作爲強有力的戰略支柱；馬士基強調通過數字化爲其主業實現持續的價值創造，而這些價值創造將成爲馬士基抓住貨主的利器；具體而言，馬士基數字化轉型的衆多舉措均致力於在全球集裝箱物流服務中爲貨主提升便利性（數字化一站式服務平臺）、透明度（數字供應鏈）和高效率（基於區塊鏈的全球貿易數字化平臺TradeLens）。

在馬士基的數字化轉型中，不得不提的是具有行業革命性意義的TradeLens。這是馬士基於2018年與IBM組建的合資公司，致力於聯合開發和推廣基於區塊鏈的全球貿易數字化平臺。

在航運業中，一個集裝箱的物流全過程往往涉及十幾個乃至幾十個不同交易方/監管機構間的流轉，不同交易方/監管機構的流程/手續也未完全標準化，因此流程與參與方的複雜度使傳統集裝箱物流難以較好地兼顧流程效率、數據透明度與數據安全性。

這一現存的行業痛點被馬士基敏銳地捕捉到，並在其數字化轉型中邁出了航運業中商業化區塊鏈技術的第一步，利用區塊鏈技術實現對各方信息全程透明、顯著提升流轉效率、限制篡改/欺詐現象的兼顧。

具體而言，TradeLens通過區塊鏈技術建立加密的分佈式賬本（ledger），以結構化的格式記載商業發票、裝箱單、提單、清關材料等貨運過程中所需文件，所有更改都會產生新的區塊（block），實時分發給所有參與者，並根據權限設置向不同參與方開放數據。這一機制中，所有更改均被記載並分發，保證了可追溯性；跨參與方的運作流程都被固化在賬本中，保證了商業邏輯不可篡改；結構化數據替代傳統紙質文件操作，提高了效率；同時統一平臺也省去了貨主與物流服務商建立傳統點對點式IT系統對接的金錢與時間成本。

依託馬士基在集裝箱物流領域佔全球七分之一的巨大的業務體量，TradeLens致力於爲貨主和其他交易方/監管機構創造顯著的效率提升與成本節約；這已不僅僅是一個企業層面的數字化轉型，通過將自身行業地位與現有優勢與數字化的結合，馬士基有望通過TradeLens推動全球航運生態的數字化轉型，引領行業標準的進一步統一，逐步讓TradeLens這個全球貿易數字化平臺成爲未來全球集裝箱物流界的水電煤，爲生態體系中的所有交易方帶來便利；更進一步，TradeLens還將有效助力馬士基成爲一站式全球綜合物流服務商的整體業務戰略，提升馬士基作爲一個企業的發展上限。

對中國傳統行業企業的借鑑意義：

對於傳統行業企業，在推進數字化轉型時，不要先入爲主地認爲自己深耕多年的傳統業務與能力基礎一定會與數字化轉型背道而馳。在戰略層面，企業擁抱數字化轉型的正確方式應該是爲了企業競爭力提升和業務創新而數字化，而不是爲了數字化而數字化。

傳統行業企業應該基於自身業務基礎與優勢，讓傳統業務的“軀幹”用恰當的方式插上數字化的“翅膀”，而實現兩者互補的合適切入點往往始於從數字化視角對本行業長期存在的痛點的審視和創新式思考。對傳統業務痛點賦以數字化解決方案還可能進一步帶來傳統業務領域的戰略延伸。

二、戰術層面: 從哪兒發力

常見誤區二：

營銷端的數字化轉型收益更明顯，因此應該着重推動營銷端的數字化轉型相關舉措。

科爾尼觀點：

前文提到傳統企業擁抱數字化轉型時，戰略層面的正確方式應當是讓數字化爲自身主業插上翅膀；接下來在戰術層面，需要確定什麼樣的翅膀能夠幫助主業加速發展。在制定着重推進的數字化轉型領域和舉措時，要注意不能夠人云亦云，每個企業數字化轉型的舉措和切入點的選擇及優先級排序應該由企業所在行業規律和企業自身商業模式決定。每個企業的翅膀可能各不相同，合適的翅膀需要能夠幫助企業“飛起來”。

案例2 全球大型化妝品集團科蒂（美國）：着重推進面向消費者的營銷端數字化轉型舉措

隨着數字化程度更深的年輕一代逐步成爲化妝品消費的主力羣體，年輕一代消費者的需求特點、媒介習慣、溝通方式與購買偏好在數字化時代出現了顯著的新變化。

與此同時，爲了更高效地觸達、影響和轉化數字化時代的潛在消費者，化妝品行業企業也開始加速推進數字化轉型；其中數字化轉型的主要舉措側重在面向消費者的營銷端，因爲這是提升品牌觸達、升級消費者體驗最直接的領域。

以全球大型化妝品集團科蒂爲代表，科蒂在數字化轉型過程中的四大數字化支柱都集中關注營銷端，具體包括：數據驅動的品牌傳播（Marketing Science）、個性定製的溝通內容（Content Foundry）、精細優化的媒介投放（Media Optimization）、線上線下互動的全渠道營銷（Omnichannel）。

在這四大數字化支柱之下，有衆多技術領先、創意十足的營銷創新，例如在第二大支柱“個性定製的溝通內容”（Content Foundry）之下，科蒂於2018年底首次利用虛擬現實技術（VR）讓消費者從“情感維度”體驗香水，創新了與消費者內容溝通的形式，推出了一項革命性的消費體驗——“多感官香水體驗”。

科蒂在數字化轉型中所側重領域在化妝品行業具有較強的典型性，歐萊雅、雅詩蘭黛等大型化妝品集團也都選擇加碼數字化營銷，通過升級數字化的消費者體驗，助推整體業績成長。

案例3 全球領先電梯製造商蒂森克虜伯（德國）：着重推進內部運營端數字化轉型舉措

與化妝品行業不同，電梯行業屬於典型的傳統B2B行業；因此全球領先的電梯製造商蒂森克虜伯沒有選擇從營銷端切入數字化轉型。在從數字化視角對電梯行業所存在的痛點進行審視之後，蒂森克虜伯選擇了用數字化手段重塑內部運營，致力於實現運營效率的顯著提升；下面以銷售與交付流程的數字化重塑作爲代表進行具體說明。

針對電梯行業的銷售與交付流程，與其他傳統B2B行業類似，電梯產品選型與配置複雜度極高，而且還需要提前測量衆多現場環境和尺寸參數，因此傳統電梯行業的銷售與交付流程耗時長，信息的溝通與傳遞往往也會出現偏差。

針對這一普遍存在的行業痛點，蒂森克虜伯在數字化轉型過程中，與微軟合作設計出對電梯行業意義深遠的頭戴式HoloLinc設備；HoloLinc基於MR/AR（混合現實/增強現實）技術，能夠應對電梯行業銷售與交付流程中高度非標準化的要求，從而徹底重塑了電梯行業從現場測量到交付確認的整個銷售與交付流程鏈條：售前測量從人工測量記錄變爲自動測量記錄、設備選型從人工測量變爲智能選項推薦、生產端的設備參數傳輸在訂單確認後將從微軟Azure雲端自動完成。

重塑後全數字化的銷售與交付流程，能夠快捷、準確地達到定製化的效果，並實現銷售、技術、生產團隊的無縫銜接。

除此之外，HoloLinc還能爲蒂森克虜伯的客戶提供全新的售前和售中體驗，客戶能夠通過HoloLinc在產品還未生產時就提前看到安裝後的3D效果展示；這對加速客戶購買決策流程和幫助銷售人員提升銷售機會轉化率都能起到積極效應。

目前HoloLinc已在蒂森克虜伯西歐、北歐與南歐市場的主要國家得到應用，銷售與交付全流程耗時整體降低了四分之三，從約兩個月降至約兩週左右的耗時。

案例4 全球最大整車企業大衆集團(德國)：數字化產品與服務並重，打造汽車數字化生態系統

全球汽車行業對於未來汽車的定義已經遠超簡單的運輸工具，未來汽車將成爲承載消費者所有出行時生活工作娛樂等需求的“移動”設備。在這一行業趨勢之下，全球最大整車企業大衆集團制定了從整車製造到全場景出行解決方案提供商的業務轉型戰略。承接該業務戰略的最核心部分在於藉助數字化全方位地重塑汽車產品，讓未來的消費者能通過未來的大衆汽車實現“在移動中連接世界”。

大衆集團的數字化轉型就選擇在“重塑汽車”上全力投入，大衆計劃將於在2025年前在打造數字化產品與服務上累計投入35億歐元。

大衆集團重金打造的未來汽車的設計與運營完全按照數字化產品的理念：大衆將汽車硬件與軟件分離，從而使未來汽車能夠以更快的頻率更新和升級軟件系統；作爲未來汽車的基礎軟件平臺，大衆集中全力打造“汽車界的Android”——VW.OS汽車操作系統平臺；在VW.OS基礎上，大衆將致力於與第三方APP應用開發者及各類商家一起構建汽車行業最大的數字化生態系統（VW WE）。

在VW WE這個汽車數字化生態系統中，未來大衆所能爲消費者提供的產品與服務組合將遠超傳統的整車銷售與維保。VW WE生態系統將能夠按照消費者不斷湧現的需求，由大衆或其他第三方參與者持續不斷地增加新的車載消費與體驗服務或是其他移動出行解決方案，比如目前大衆已開始推出的WeDeliver，一項遞送到車而不是傳統的遞送到固定地址的快遞服務。

未來的汽車實體將有望成爲VW WE生態系統中種類繁多的服務的銷售渠道，而數字化服務將有望在該生態系統的營收中佔據越來越大的比例；而大衆集團目前所推行的聚焦數字化產品與服務打造的數字化轉型屆時也有望實現可觀的業務價值：大衆預計到2025年這些新的數字化服務將實現超過10億歐元的營收，並將持續增長。

對中國傳統行業企業的借鑑意義：

在戰術層面，傳統行業企業在識別能夠幫助主業加速發展的“數字化翅膀”時，可以結合行業規律與自身稟賦，考慮以下三個可能的選項，做一道多項選擇題：側重營銷端的數字化舉措，抓住客戶與市場從而推動營收業績；側重內部運營端的數字化舉措，降本增效提升盈利能力；側重數字化產品與服務的打造，提升產品基本面的競爭力，乃至更進一步，通過產品和服務的重塑實現業務模式的革新，開拓新的業績來源。

三、執行層面:如何把控轉型節奏

常見誤區三（關於數字化轉型的推進節奏）：

傳統行業企業在數字化轉型方面起步時間已經不佔優勢了，因此需要整個企業所有業務板塊同時按照一步到位的節奏快速推進全面轉型。

科爾尼觀點：

好的數字化轉型的執行應該是既敏捷又接地氣的：在整體推進節奏上，數字化轉型不應追求一步到位，而應力爭小步快跑；在分業務板塊的推進節奏上，數字化轉型不應等速推進，而應充分考量不同業務板塊之間內外部成熟度的差異性。

具體而言，在制定數字化轉型推進節奏時，要制定能夠接實際業務地氣的推進節奏與計劃；這需要企業因地制宜，充分考量四方面因素來綜合決定：數字化轉型戰略目標、企業自身數字化成熟度、市場與客戶接受度、相關技術發展階段。

而在推進數字化轉型的過程中，由於當今時代市場、業務與技術的發展變化速度越來越快，制定一個五年數字化戰略，然後按部就班照章執行的做法難以帶來成功的數字化轉型。相反，小步快跑的敏捷模式能夠讓傳統行業企業跟上市場、業務與技術的變化，少走彎路並提升數字化舉措的投入回報。

案例5 全球大型工業技術巨頭博世集團（德國）：多業務板塊間數字化轉型推進節奏及數字化轉型項目管理與推進的敏捷模式

作爲百年之前從火花塞起家的全球大型工業技術巨頭，博世集團在制定戰略時強調對長期趨勢的預判，並通過前瞻性的投入與技術研發來提前擁抱趨勢。目前博世集團的戰略方向是向全球領先的IoT物聯網企業進行轉型。

爲支持面向IoT時代的轉型方向，博世集團推進了“3S”的數字化戰略：即傳感器（Sensors）+軟件（Software）+服務（Services），在博世目前所在的幾大業務板塊推進產品與服務組合的全面拓展和重塑。

在幾大業務板塊之間，博世集團根據各自板塊的市場和業務實際情況制定了不同的推進節奏：家電業務的數字化相關市場成熟度較高，博世最早開始推進智能和互聯家居的研發；其後隨着全球主要整車企業將汽車互聯設爲未來發展重點，博世開始快速推進汽車與智能交通業務板塊的汽車物聯網與汽車電子相關研發；差不多在同一時間，博世作爲全球市場中的先行企業之一，開始推進工業技術業務板塊的工業物聯網等工業4.0相關的產品、服務與解決方案；此外，對於距離數字化相去較遠的電動工具和傳統汽車零部件等業務則投入最少的資源推進有限的數字化轉型舉措。

而在各個業務單元的數字化轉型中，“敏捷轉型”也是博世遵循的重要原則。以最先推進數字化轉型的家電板塊爲例，博世用敏捷模式實現數字化功能與服務推出、測試和迭代的快速循環，並圍繞關鍵數字化功能與服務組成數字化團隊和傳統產品設計團隊的聯合項目團隊，以確保跨職能協同的敏捷高效。這些“敏捷轉型”的典型要素讓博世的家電板塊在行業數字化浪潮中能夠佔得先機。

對中國傳統行業企業的借鑑意義：

傳統行業企業在推進數字化轉型時，需要正視內外部的變化將會伴隨整個數字化轉型的過程：技術/工具會演進、客戶需求會升級、業務環境會變化、競爭對手會行動。因此，合適的節奏和敏捷的執行對於積極應對推進過程中的各種變化就很重要。

此外，對於傳統行業企業而言，敏捷模式還能夠更好地支持數字化轉型相關的變革溝通；在敏捷模式下，分階段快速獲得的早期轉型成果將能夠用實實在在的初步成果來爲整個組織樹立信心，支持變革溝通，從而取得各利益相關方的支持。

通常對於傳統行業的大型企業而言，推進敏捷模式的難點在於如何在同一個企業中運行和管理“雙速”推進；在“雙速”模式下，企業的一部分更貼近關鍵數字化舉措的職能和組織將按照敏捷模式推進，而企業的其他部分的職能和組織仍按照傳統模式推進；這樣的“雙速”推進對於企業內跨職能的溝通協作水平與項目管理水平往往要求較高。

常見誤區四（關於數字化轉型的工具迷信）：

傳統行業企業在推進數字化轉型過程中，所欠缺的就是技術；只要能引進儘可能多的數字化技術/工具就能確保轉型取得成功。

科爾尼觀點：

僅僅堆砌大量數字化技術/工具本身並不能“包治百病”；成功實現經營業績提升的數字化轉型需要將合適的數字化技術/工具應用在對症的業務與產品的重塑或改善機會點上。

案例6 全球最大化妝品集團歐萊雅（法國）：“產品經理”與技術/工具的高效合作

在傳統意義上，化妝品不像汽車或是家電那樣具備融入數字化元素的產品屬性。然而全球第一大化妝品集團歐萊雅在努力推進營銷端數字化轉型舉措之外，也在數字化產品打造方面取得佳績。截至目前，歐萊雅已推出多款新穎的數字化產品，如可實時監控紫外線強度並預警的超小型可穿戴貼片UV sense產品、可監控髮質和美髮產品使用前後效果的智能梳子、快捷有趣的虛擬彩妝效果體驗產品AR魔鏡等。

在這些高度數字化的護膚、護髮、美妝產品背後，都是一個個需求驅動技術的故事；歐萊雅始終遵循從用戶需求出發、而不是從技術或工具出發的產品經理思維。

歐萊雅團隊從用戶痛點和需求出發主導產品創意原型的設計，而後選擇具備能力的外部數字化合作夥伴，由數字化合作夥伴爲歐萊雅挑選最合適的數字化技術/工具來將產品創意原型落地，而在整個產品迭代開發過程中，歐萊雅團隊全程參與產品使用體驗的打磨和精進。

這些數字化產品能夠與傳統化妝品產品實現互補，通過數字化產品的觸點持續進行消費者教育，從而培養對防曬、護髮等化妝品產品的用戶需求。除此之外，這些數字化產品也能夠強化消費者對於歐萊雅品牌科技感和高端定位的感知。

對中國傳統行業企業的借鑑意義：

傳統行業企業在推進數字化轉型時，往往會面對種類繁多的數字化技術/工具，而每種技術/工具的供應商也會極力推薦各自技術的優勢。在這個時候，傳統行業企業需要學習互聯網行業的產品經理思維：一個好的產品經理不需要完全掌控技術與工具的細節，但要完全掌控用戶需求與產品創意，並能夠把控技術團隊對產品創意原型的實現度。

傳統行業企業只有做好產品經理，才能夠讓數字化技術/工具與業務領域的管理與創新要求深度融合，從而讓技術/工具爲數字化轉型和經營業績提升提供強有力的支撐。

四、組織層面:誰來主導數字化轉型

常見誤區五：

將數字化轉型與信息化改善混爲一談，由CIO/IT部門承擔主導整個企業數字化轉型的重任。

科爾尼觀點：

數字化轉型其業務內涵比信息化更豐富、業務影響比信息化更深遠，同時需要調動的部門協同與資源共享也比信息化更廣泛；要真正協同全企業整體資源，實現數字化轉型的戰略目標，需要“業務掛帥、深度融合”：由企業業務高層乃至CEO親自掛帥，同時確保業務職能與數字化/IT職能在組織層面實現充分理解和敏捷交互。

衆多領先企業已充分認識到數字化與信息化在內涵、影響與資源需求方面的顯著差異，因此已紛紛建立起專職的數字化職能部門/CDO，負責協調或主導企業層面的數字化轉型推進。從組織職能設置層面，CDO/數字化職能有“虛”與“實”的模式選項：“虛”的數字化職能更多扮演CEO和各業務單元/業務板塊的數字化顧問，數字化職能團隊一方面負責數字化相關創新的趨勢研究與概念設計，而各業務單元后續是否進行相應的試點和承接則由具體業務部門決定，另一方面數字化職能團隊也會在整體企業層面起到全局協調數字化轉型的職能；與此對比，“實”的數字化職能則會更進一步地承擔具體的數字化舉措落地推進的職能。

案例7 全球第一大化妝品集團歐萊雅（法國）：“虛”的數字化職能組織典型代表

歐萊雅爲了加速其數字化轉型的推進，成立了由CDO領銜的專職數字化部門，其CDO更多屬於上述“虛”的模式，主要負責跟蹤外部前沿數字化技術與應用、將有潛力應用在化妝品行業的前沿技術/應用向內部推介和引入、並通過有針對性的數字化初創企業投資（如開發出AR魔鏡的ModiFace等初創企業），與內部數字化創新舉措形成良性的互補。

與此同時，歐萊雅的各大業務單元則負責在現有業務基礎之上具體推動數字化轉型舉措的落地，如精準營銷與數字化消費者體驗、數字化新產品開發以及數字化供應鏈等，利用數字化技術手段賦能和提升現有業務。

案例8 歐洲某領先家電企業：“實”的數字化職能組織典型代表

針對家電這種可高度融入數字化元素的產品，數字化創新舉措與產品研發活動本身就會緊密結合。因此歐洲某領先家電製造商（不願對外披露名字）在組建數字化職能時，選擇採用“實”的模式：其數字化團隊會具體負責家電產品的IoT互聯功能以及產品智能元素的設計、開發與落地。

同時，爲了確保數字化職能團隊與現有業務職能團隊的高效協作，數字化團隊與現有業務團隊又有清晰的職責邊界：在IoT互聯架構設計上，數字化團隊負責整體技術架構、數據架構與應用架構的設計，而各產品業務單元則在設計新一代產品時，遵循該架構基礎；在具體產品設計上，產品的傳統功能開發由各產品業務單元負責，而產品的互聯功能與智能元素設計由數字化團隊負責；在家電產品所承載的數字化內容（如廚電產品所承載的食譜推薦等內容）上，各產品業務單元負責提供自身產品的具體內容素材，而數字化團隊則負責整體內容管理、統一展示規範以及對數字化內容按照互聯網的方式進行運營和持續更新。

對中國傳統行業企業的借鑑意義：

與所有企業層面的深刻轉型一樣，數字化轉型的成功離不開恰當的主責部門和合適的組織模式。具體到每一個傳統行業企業，數字化職能設置中“虛”與“實”的模式選擇各有其適用場景，需要每個企業結合自身數字化戰略目標與企業稟賦，選擇合適的組織模式，逐步建設壯大數字化職能團隊。

具體而言，“虛”的數字化職能組織通常團隊較小，投入小、風險小，通常也被更多非數字化轉型前沿的行業所採用，當然還有一種情況是在數字化轉型的路上已經走在前列的傳統行業中的領軍企業(如化妝品行業中的歐萊雅)，其日常業務已與數字化密不可分，數字化轉型舉措的具體落地推進責任主要由各業務單元承擔，而單設的數字化職能團隊則更多負責跨業務單元協同的前沿技術的開發。

與此相對，“實”的獨立數字化職能組織通常團隊大、投入大，能夠對跨業務單元的關鍵數字化技術(如家電行業的IoT互聯功能)起到統籌推動、加速落地的積極作用；同時其獨立運營的模式也一定程度上減少了日常業務運營與數字化舉措推進之間可能出現的資源分散、推進不力的問題。

此外，數字化轉型對企業內部組織能力提出很大挑戰，充分利用外部合作伙伴是領先企業普遍採用的方式。有效利用外部合作伙伴建立數字化能力包含兩大要素：首先，清晰定義什麼能力自建、什麼能力外包的策略，並定義是否、如何一步一步建立自身能力；其次，是否正確選擇和管理外部合作伙伴往往直接決定某些數字化轉型舉措的成敗，而數字化轉型領域的各類服務和技術提供商往往有很多的初創企業，發現各類領先數字化合作夥伴、並建立有效的合作和管理機制，因而也是數字化轉型中的重點和難點。

總結：借鑑與啓示

在數字化時代，數字化爲傳統行業企業帶來了新的增長機遇，用正確的方式擁抱數字化轉型也已成爲傳統行業企業的必修課。

要想成功地推進數字化轉型並實現對業績的積極影響，傳統行業企業需要從戰略、戰術、執行和組織層面系統規劃、有序執行。

從清晰的數字化願景開始，在戰略層面將數字化戰略與企業願景及業務戰略進行銜接；進而在戰術層面從業務價值創造的視角確定着重推進的數字化領域與主要舉措；而後在執行層面根據所在行業與自身稟賦因地制宜，制定接地氣、可實施的數字化轉型推進節奏，並在推進過程中用敏捷的方式，讓自身數字化轉型的進程能夠緊跟市場和技術的更新和發展；最後在組織層面，需要選擇適合自身的數字化組織模式，並輔以高層領導力推動和全面細緻的變革溝通與組織動員。

在當今的數字化時代，中國傳統企業已經紛紛在數字化轉型之路上拔錨起航；立足於深耕多年的行業地位、資源與經驗，輔以一整套擁抱數字化轉型的正確方式，必將能讓中國傳統企業在數字化時代煥發新的活力。

作者賀曉青、許健爲科爾尼公司全球合夥人，劉曉明爲該公司資深董事，陳世耀爲該公司經理，科爾尼諮詢顧問張聖、徐珂對此文亦有貢獻，編輯：馬克，原載2019年5月27日《財經》雜誌