稻盛和夫：阿米巴經營管理落地的“六脈神劍”

摘要：實施阿米巴經營的很多企業，把“單位時間附加值”作爲薪酬分配的一個依據，你的附加值高，就給你獎金、發紅包。在企業管理中，阿米巴經營非常簡單，沒有傳統的金三角形，這在海爾實施的已經比較好了。

在阿米巴模式的整個實施過程中，有六大誤區，這往往造成期望與結果的極大偏差。首先，阿米巴的整個經營管理不僅僅是會計覈算體系，它更多的是關注經營哲學。很多企業都有自己的經營哲學，但是讓它滲透到員工的細胞裏卻很難。

1.不僅是價值管理，更關注經營哲學

稻盛先生也知道這一點，他採取的方式是天天念，日日念，直到進入你的細胞。王菲曾說去西藏入佛門，坊間沸沸揚揚，但是佛門的態度是你來不來取決於自己，你來的話，就必須堅持30天，一直在這裏唸佛，如果你真的堅持下來，就會真的相信佛，所以堅持很重要。

我們在日本考察時，發現一個特點。任何實施阿米巴的企業，每一天都有一個10分鐘左右的晨會。晨會程序是，3分鐘由員工輪換講企業文化的價值觀，可以背誦，可以講案例，也可以講其他的和價值觀有關係的；7分鐘用於反思前一天的單位時間附加值。通過這種天天念、時時念的方式，整個經營哲學確實滲透到他們骨子裏面去。中國很多企業把文化上牆、上報，但是沒有進腦子，沒有進入到血液細胞裏去。

2.不僅是物質分配，更是全面薪酬管理

實施阿米巴經營的很多企業，把“單位時間附加值”作爲薪酬分配的一個依據，你的附加值高，就給你獎金、發紅包。但是稻盛先生認爲這樣做是絕對的錯誤。如果只注重物質的分配，整個阿米巴經營就扭曲了。海爾的自主經營體也是學阿米巴的經營，張瑞敏說中國目前的經濟形勢，大家都是“敬己愛錢”，而日本是“敬天愛人”，在這種環境中應該怎麼分配薪酬？

我們在日本的學習過程中得到的結論是，員工每天的獎金、績效工資，本身跟阿米巴經營沒有掛鉤。但是京瓷的陶瓷鑄成產品的研發很重要，每次阿米巴經營過程單位時間附加值比較高的人，他們會獲得很高的榮譽。稻盛和夫每年都會給科研人員發獎狀，跟他們一起合影。這不僅是物質分配，更是全面薪酬管理，這包括四個部分：第一個部分是工資，第二個部分是福利，第三部分是尋求成長的機會，第四個部分是企業文化，企業在整個管理過程中是四個方面的均衡平衡體系。企業不能只重視其中一點，如果偏重於物質這一塊，淡化了其他的因素，那麼你企業的阿米巴經營一定會扭曲。

3.不僅是經營會計，更是及時準確有效

經營會計的數據要達到及時準確有效。京瓷公司當天的經營數據第二天一早出來，而且這些數據直接讓經營單元中所有人員都瞭解，這一點在中國許多公司實施不了。通過經營數據的分析來不斷改進作業，提高經營水平，而且經營數據一定要真實全面，類似於企業公關費這樣敏感的科目也要在經營數據中列出。如果企業的整個經營數據一個月纔來一次報表，一年才12次反思。但是阿米巴經營是365天的反思，它是一個循環系統、一個分析策略。

企業實施阿米巴經營，引入經營會計不是爲了數據，而是爲了我們的反思和提升，爲了解我們的差距。及時性的數據一方面能夠讓員工清晰瞭解自己的經營成果，另一方面還能夠讓員工知道目前工作的差距，及時採取措施進行改進，避免更大的經營損失。

4.不是垂直管理，而是面向客戶

阿米巴經營採用的不是垂直管理方式，而是面向客戶的管理方式。在企業管理中，阿米巴經營非常簡單，沒有傳統的金三角形，這在海爾實施的已經比較好了。打破傳統的官級結構，內外部響應客戶，這也是現在互聯網企業的特點。阿米巴經營在整個研發、採購、銷售過程的管理是一種面向客戶的響應系統。

一般到了年底，企業最頭疼的問題是定明年的經營目標，這往往是作爲一個管理者跟公司董事會博弈的問題，不選高不選低，一般選中間。阿米巴經營採取的是佣金制，博弈策略變成共贏策略。佣金制在阿米巴經營的整個內部目標制定方面，十分有效，國內很多企業也在不斷的去思考和嘗試。

5.不是個人英雄，而是協作共贏

阿米巴強調單位時間附加值，收入最大化，費用最小化，再除以時間。在這個過程中，阿米巴經營單元最多可能40、50人，最小3、4個人，對阿米巴單元的劃分是柔性組織的劃分，劃分的過程中，它強調的是協作共贏，而非個人英雄。

我們經常發現，企業往往強調企業英雄的時候，其中會孕含着風險。以前很多房地產企業頒發年終獎，銷售冠軍第一名，獎勵多少現金，第二名獎勵多少現金，得獎的人很開心。但是業務人員都是個人英雄主義。當企業發展的效益非常好，行業上升的時候，講求個人英雄主義，不會暴露出企業很多問題。但是在企業發展低潮時，大家互相搶客戶，無形中互相之間建立了壁壘，對企業的發展非常不利。