“這一天還是來了。”9月12日，一位原1號店員工在朋友圈轉發了一條新聞。

來自億邦動力網的消息，1號店向其平臺商家發出一封站內信，信中稱，1號店將與京東商城共享包括採購、營銷、物流和服務在內的全供應鏈體系。原有1號店第三方商家可同步入駐京東POP平臺，自營商家要麼選擇與新公司合作，要麼繼續之前的協議，直至合同期滿。

消息一出，便有業內人士感慨：1號店的時代正式落幕。儘管之後京東方面稱，1號店仍將存續，與京東差異化定位，主打進口商品與一、二線城市的女性家庭用戶。

但從目前的政策和實際操作來看，一旦第三方商家遷移至京東，自營商家選擇與新公司合作，1號店真的就是徒有其表了。兩個細節足以證明現在的一些政策只是一種權宜之計，第一，第三方商家交一份管理費，可同時在1號店和京東擁有店鋪，對於商家而言，這不是多了一個渠道，而是增加了負擔，從平臺角度而言，一份管理費如何支撐兩個平臺的運營？第二，自營商家不願意與新公司合作的，可照舊至合同期滿，那合同期結束後怎麼辦？這一懸念必然促使商家與新公司合作。

1號店這家國內線上超市先驅，至此退出電商主流舞臺。一年多前委身京東，從今天的電商競爭格局來看，1號店無疑成了炮灰。就在這份站內信公佈的12天前，京東超市宣佈成爲國內市場線上線下最大的超市。

如今，1號店雖然落幕，但線上商超卻打的不亦樂乎。

商超成了主角

1號店成立於2008年，主打“網上超市”概念，在品類上以日用百貨爲主，切入如日中天的電商市場，並佔據一席之地。當大潮退去，1號店走向衰落，客單價低、毛利低、配送成本高等等因素都成爲外界不看好1號店的理由。隨後，多次易手，直至2016年6月份，被京東收購。

而僅僅半年後，這個被視爲“雙低一高”的業務卻成了京東的先鋒部隊，幫助其實現了在某一業務板塊（商超）首次超越阿里（旗下的天貓超市）。正所謂樹挪死人挪活。作爲獨立平臺步履維艱，但進入綜合平臺卻成了一把利器。

電商領域，京東與阿里的PK從未停止，但也從未超越。京東需要撕開一道口子，而商超就是這個切入點。

相比阿里，京東並無多大先天優勢，起步晚，規模小，持續虧損，品類單一，用戶基數小。在贏家通喫的平臺模式下，京東想要短時間內趕上阿里並非易事。但京東獨闢蹊徑，很多時候都是選擇單點突破的戰術，分階段集中兵力猛攻一點，比如3C家電，再比如物流，這一點也與日後選擇商超突圍的邏輯一致，並且兩者產生了非常完美的融合疊加效應。

前幾年，京東備受詬病的是其業務單一與虧損。但在其上市後，財務報表逐步改善，直至2016年實現首次盈利。此時，京東在電商、金融、物流等“三流”的整體業務佈局上已相對完善，盈利壓力也相對較小。

跑馬圈地之後，精耕細作時代的首個戰場便是品類，京東需要改善其品類單一的狀態。因此，這兩年，京東在服飾、鞋包等領域大肆招商，並且不斷出現讓商家二選一的事件。但是這些都是對手阿里的長項，以己之短攻人之長，結果可想而知。

2015年10月，京東整合了旗下一些快消品品類，推出了“京東超市”品牌。而就在此前數月，阿里也全面進軍超市，重金推廣貓超。不知道京東當時是源於跟風還是早有打算，兩者當時都放言三年內當老大。但結果卻是，京東在這領域完成了逆襲。

從1號店的結果來看，超市業務絕非最佳盈利板塊，即使邊際效益高，但相比其它品類，其處於劣勢。但以快消品爲主的超市卻具備品類豐富、復購率高、女性用戶爲主、個性化等特點。

京東以3C家電起家，首先，品類單一；其次，用戶以男性爲主；第三，復購率相對較低。顯然，京東正好可以利用商超彌補短板，而盈利此時顯得就並那麼重要。

爲什麼京東領跑了阿里？這就不得不提京東物流。超市以柴米油鹽粗、洗護妝等品類爲主，都是急需品，同時，相比服飾、加點，用戶的購買決策時間短。因此，在配送上也就有了速度要求。是想，我買一包零食時，一般都是希望儘快喫到，你三天後送來，食慾大減。京東的當日達和次日達優勢凸顯。

耗費重金打造的倉儲物流體系與超市的特性交匯，激發了京東電商業務的猛增。從效果上來看，Q2財報顯示日用商品及其它品類GMV同比增加55%，超過了其整體淨收入同比增長的43%；今年上半年，超過4000個新品在京東超市首發，其中300個爲獨家首發；隨之而來用戶結構也在發生變化，女性用戶比例提升。

商超的打法無疑還是老三套：品類、用戶和價格。但是此時的京東物流如虎添翼，與商超日用百貨發生了化學反應，激發了更大的跨邊網絡效應。

而反觀阿里，其菜鳥物流目前依然處於整合期，即使貓超也採用自營，但是無論在全國的倉儲、物流還是最後一公里的配送，都仰仗第三方，其控制力較弱，加上其它業務同樣依靠菜鳥，因此，本就效率不高的網絡難承之重，也不可能大規模單獨爲貓超開綠燈。

1號店成炮灰

京東超市逆襲貓超，不能忽略1號店的貢獻。如果單純從去年1號店的經營狀況和未來發展空間來看，京東花95億元似乎有點不值。儘管1號店在華東市場佔據較大市場份額，但其整體發展並不算第一陣營中的平臺。

按照當時的協議，京東擁有1號商城的主要資產，包括品牌、網站、App等。但是即使從導流量的角度來看，其爲京東的貢獻也有限，當時被認爲對京東價值最大日百供應鏈恰恰沒給京東，而保留在沃爾瑪手中，其繼續負責自營部分的經營。

從今天來看，京東95億買來的1號店，最大價值不在1號店本身，而是引入了沃爾瑪這個全球零售巨頭。按照協議，沃爾瑪獲得京東約5%的股份。一路帶領京東超市廝殺的馮軼就來自沃爾瑪。

京東商超想成功，只靠物流肯定不行。供應鏈、營銷缺一不可，尤其採購等供應鏈體系的建立。京東最早祭出1號店是去年8月份，其宣佈未來三個月砸10億元掀起價格戰，劍指貓超。但弔詭的是，去年貓超連雙十一都沒參與。

此後京東與1號店似乎沒有太大動靜的聯手，而更多的與沃爾瑪展開了合作。從商業角度而言，作爲零售行業的競爭對手，沃爾瑪肯定不可完全將供應鏈徹底與京東分享，兩個月前，雙方共同啓動首個線上線下聯動促銷活動時，其庫存商品的共享只是部分，而不是全部。

兩者的合作從營銷開始，比如上述聯合促銷。繼而用戶互通，沃爾瑪利用京東平臺，可以延伸至更多偏遠地區，畢竟其400多家店還是集中於一二線城市；而京東則可以藉助沃爾瑪在京東的旗艦店，豐富品類，帶來更多的用戶，各取所需。而目前，兩者在物流配送方面也開始融合，京東物流、京東到家等全面介入沃爾瑪；同時沃爾瑪的庫存也可以成爲京東的配送貨源，提升配送效率。

相比自己採購，與沃爾瑪的合作，可以幫助京東短時間內獲得豐富的品類和用戶。並且從此次消息來看，雙方將實行聯合採購，作爲一個商超後起之秀，搭上沃爾瑪這家全球零售渠道的採購便車，無疑在供應鏈方面獲得了極大優勢。

目前，對於京東而言，採購掌握在誰手上，是否盈利都不關鍵。關鍵的是如何快速豐富品類，獲取更多用戶，改善用戶結構。因爲用戶只要進入京東商超，就可能再進入京東商城、全球購等等頻道，其帶來的效應是穿透性的。

至此，京東與沃爾瑪進入蜜月期，如今1號店商家再遷移至京東，就難免成了炮灰。

儘管貓超一直對京東商超老大的地位質疑，但是兩家目前均沒有公佈具體交易數據。短時間來看，兩家勢必在這一領域仍將死磕。而對於京東而言，快速增長自然喜聞樂見，但不容忽視的是，其流量是否跟的上。其目前不到3億的年度活躍用戶是否支撐的了SKU的激增？

這樣難怪，最近京東連橫合縱，頻頻拿與騰訊、今日頭條、百度和360說事兒。對於阿里而言，此時纔是壓力最大的時刻。

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