奈飛文化：重新理解組織和個人

第一次聽到奈飛文化是在某次線上讀書會的微信羣裏，朋友們對這家公司所倡導的文化精神讚不絕口。印象深刻的有幾個觀點——“只招成年人”、“取消休假”、“沒有報銷和差旅”、“鼓勵離職”、“好好說分手”，我當時就在想是怎樣“奇葩”的公司纔會公佈這麼“奇葩”的規定。這些內容都來自一份被下載超過1500萬次被稱爲硅谷最重要的文件——《奈飛文化集》.PPT。

幾個月後的某次會議上，我聽一位愛讀書的領導提到了這本書，立即找來看，前言裏的某句話就吸引了我——“我們必須時刻準備着摒棄原有計劃、承認錯誤和步入新的發展軌跡。我們採用漸進式適應的方式開發了一套新的工作方法:勇於嘗試新鮮事物、敢於犯錯、不懼重新出發，最終收穫成果。”

我猜這兩句話打動的原因是最近密集聽到的「VUCA」，這個源於20世紀90年代的美國軍事術語因爲準確地描述了時代特徵而迅速進入到商業界被普遍使用。”VUCA 指的是不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。認真對照我們正在經歷的時代，總結得真是精準。想起美國軍方最早是在1993年提出這個概念，不由對這個組織充滿敬意，或許這就是思想領導力的體現。

移動互聯網、雲計算、物聯網、大數據、人工智能……我們的技術與生產力已經發展到這種程度了，可爲什麼我們的組織和生產關係仍然還停留在工業時代？一個讓人不安的事實是——技術的創新很快，組織的創新似乎掉隊了。

越來越多的平臺經濟體迅速擴張，“共享平臺+個體”的經濟組織方式取得了突破性進展。阿里甚至大膽推斷影響幾代人的“8小時工作制”將會退出歷史舞臺，在變化成爲常態的今天，或許我們真的應該花點兒時間研究一下生產關係的變革。或者更直接一些，是時候好好關注一下組織以及身在其中的個人了。

總體談一談我讀完這本書的幾點感受。

1.技術變化很快，但人性變化很慢。

這或許可以從某種程度上解釋，爲什麼科技發展的地如此迅速，然而組織管理模式卻停留在傳統模式。一方面，這要求管理者更深刻地體察人性，瞭解人們真正在意的是什麼，會爲什麼而奮鬥；另一方面，也要更敏捷地洞察變化，清晰地理解這個世界正在經歷怎樣的變化，會爲組織和個人帶來什麼。

奈飛那些看上去很“不常規”的文化其實並沒有什麼神祕，只是更加直接地呈現在我們面前。無論是對於“成年人”的呼喚還是對“絕對坦誠”的倡導，這不僅僅是對奈飛，而是對每一個組織都同樣適用。唯一的區別在於他們誠實地脫下“僞善的面具”，用一種更加簡單的文化導向來管理全體員工的思維與行爲方式。

2.重新理解組織與個人的使命。

無論什麼時代，人的社會性都要求我們學會協作、學會分工、學會在組織中發揮自己獨特的價值。在變化沒有那麼激烈的舊時代，組織面對的多是相對確定的情況——確定的需求、確定的市場空間、確定的客戶羣、確定的增長曲線……在這種情況下組織與個人的關係同樣也是確定的，每個組織中的個人只需要按照特定的職責要求完成工作，到一定熟練程度以後主要思考的問題便是如何提高效率了。

然而今天的世界正在經歷巨大的變化，無論是可以預見的“灰犀牛”還是不可預見的“黑天鵝”，無論我們歡迎還是抵抗，我們都無法阻止變化的發生。有時候這種變化甚至會帶來犧牲的代價。這時，組織與個人的使命也需要調整，那些固定的環境、固定的任務、固定的關係都會因時而變、因人而異、因勢而動，我們需要時刻保持足夠的“彈性”與“靈活”，適應隨時可能發生的變化。

3.如何組建高質量的團隊

書中提到了一個觀點——公司最應該爲員工做的一件事就是確保生產出好產品，及時地服務好客戶。員工的成長只能由自己負責，讓每個人理解自身及團隊需要持續“進化”。這與我們頭腦中對於團隊的印象可能有一定差距，團隊難道不應該爲個人負責，讓他們更好地成長嗎？

在奈飛，公司只需要爲客戶負責，做出足夠好的產品，讓用戶更加幸福，其餘的都應該是團隊和個人的任務。我可以將這個過程理解爲創造價值、傳遞價值和放大價值三個過程，產品本身就是價值的體現，尤其是在奈飛這樣一家以內容爲核心競爭力的公司。在價值創造的過程中，相應的團隊和個人應當藉助奈飛這個平臺最大程度地實現價值創造，打造出更有質量也更收歡迎的內容；在價值傳遞和放大的過程中，員工們則應當竭盡所能去運營好、維護好、傳播好這些內容，讓內容的價值被不斷放大。這個過程中，人們需要不斷接受任務、完成任務，這個過程本身就是成長。而如果某個員工無法勝任，那麼代表他在這個組織的使命已經完成了，這不是結束，而是新旅程的開始。團隊的任務就是創建一個足夠好的環境，讓人們可以心無旁騖在裏面奮鬥。

如果想真正瞭解奈飛文化的精髓，甚至將之爲己所用，我推薦你認真讀一讀這本書，並將裏面的核心思想內化於心、外化爲行，在不斷實踐的過程中獲得真知。我是顧嘉，和你一起升級認知、改善行動、達成目標。希望今天的內容對你有所啓發，歡迎在留言區留下你的精彩觀點，也歡迎將文章轉發給更多有需要的朋友。

最後，再盤點幾個讓我深以爲然的句子，括弧裏的內容是我自己的認識。

我們只是對所有的事都過度管理，最終，反倒削弱了員工的權力。
偉大的團隊是這樣的團隊:其中的每一位成員都知道自己要前往何方，並願意爲此付出任何努力。建立偉大的團隊不需要靠激勵、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰的成年人，然後，清晰而持續地與他們溝通他們面對的挑戰是什麼。
成年人最渴望的獎勵，就是成功。
儘可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化遠比發展速度更重要。（總是在說“工作磨合期”，其實最好的狀態是“無損磨合”，讓員工之間的協作儘可能變得簡單。）
員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯繫，這樣公司才能發現每個環節上的問題和機會，並採取有效行動。（其實這是保證業務連續性的重要保障，更重要的是可以讓策略具有更強的穿透性。）
永遠不要低估問題與想法的價值，無論它們是哪一個層級的員工提出的。（很多常識都是建立在一定的歷史背景上的，並沒有什麼特別的原因。所以突然的好奇心或許真的可以打破一兩個常規，迴歸到業務或者人的本質。）
在休息室或電梯裏隨便叫住一名員工，任何一個級別的都行，然後問他公司在未來6個月裏要做的最重要的5件事是什麼。（其實這就是公司策略的穿透力，很有效。）
既然是成年人，就應該有能力聽真相。
當你仔細反思別人的話時，你會從他們的視角來看問題，你就學會了如何做出改進。（如果擁有足夠開放的心態，其實這種公開批評會讓自己獲得一個更加開放且處於第三方的視角，是難得的資源，真的很有幫助。）
練習對於打磨你的表達方式非常重要。（相當於語言界面。）
反饋的內容必須是可操作的，反饋對象必須理解他們的行爲需要做出哪些特定的改變。
冷嘲熱諷就像是癌細胞，它容易擴散、轉移成牢騷和不滿，並導致阿諛奉承和背後中傷等不良風氣。（在組織裏構建一種健康的話語體系太重要了，這有關文化，更有關士氣。）
商業上的一個巨大危險就是，有人因爲自己強大的說服力贏得爭論，而不是依靠觀點本身。
請注意，我這裏講的是“事實驅動”，而不是“數據驅動”。近年出現了一些數據被神化的現象，彷彿數據本身就是答案，是最後的真相，認爲數據構成了經營公司所需要的事實，這是一個危險的謬誤。
人們往往過分依賴數據，經常過於狹隘地來看待它，脫離了更爲廣泛的業務背景。人們把數據當成了答案，而不是提出好問題的基礎。數據可以被當作一個擋箭牌，抵擋本該用主觀判斷來做出決定的責任。
你要學着如何來參會，以一種條理化的方式來思考，提前考慮你將面臨的問題，並儘可能地準備好你的觀點。
奈飛聘用和晉升人員時要求他們具備的核心素質之一，就是擁有良好的判斷能力，從本質上講就是能夠在複雜環境下做出正確決策、深挖問題的根源，以及擁有戰略性思維並可以清晰地表達出來的能力。（事實上，擁有刀鋒判斷力和海綿表達力幾乎是所有職場的必要前提。）
辯論陷入僵局時，嘗試站在對方的立場上辯論，找到自己立場中的漏洞。（挑戰主持人當年設置過一個測試環節，辯論雙方可以隨時交換立場。現在想起來，簡直妙極。）
對於今天職場人士的最佳建議就是：保持靈活，不斷學習新技能，不斷考慮新機會，經常接受新挑戰，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性。
理想的公司就是那種離開之後仍然覺得它很偉大的公司，就像早些年的蘋果或微軟一樣。
有時候公司聘用你做某件事，你做完就結束了。（對於個人來說，能否在公司或平臺上解耦出某種能力，然後持續迭代成爲某種服務的提供者至關重要。）
對企業和個人來說，要應對今日商業領域激烈的競爭的最好辦法就是保持靈活，確保自己發展相關技能，併爲未來的成功積累所需要的經驗。我們都應該主動積極地爲未來做好準備。
要求組織在管理上能夠實現創新，爲其中的每名個體員工帶來自由、開闊以及賦能的空間。當組織中所有人都爲了偉大的共同目標而不懈追求時，個人纔會成長得更快，團隊纔會迸發出最強的戰鬥力。（技術決定着生產力的走向，而人力資源管理決定着生產關係的走向。十倍速的組織，需要的是不止於十倍速的個人。）