近日，美團點評通過了港交所聆訊，將於9月10日-12日公開招股，預計9月20日掛牌，每股價格介於60-72元，預計募集資金288-345億元之間。據悉，目前國際配售已超額認購10倍，除騰訊作爲基礎投資者之外，現有股東高瓴資本、老虎基金亦參與認購。

　　前有小米，後有美團點評，崛起於移動互聯網時代的互聯網巨頭的接連上市，或許意味着一個時代風口的結束。企業的發展，需要轉換增長引擎，進入到新的階段。接下來，我們就結合招股說明書中披露的信息，圍繞美團點評的發展歷程，談談美團點評的商業佈局和轉型空間。

　　美團點評的商業佈局與邊界

　　在招股說明書中，美團點評將自己定位爲生活服務電子商務平臺，聚焦於大衆、剛需、高頻的生活服務品類，一頭連接消費者，爲其提供食、住、行、遊、購、娛等服務，一頭連接商家，爲其提供營銷、配送、IT、金融、供應鏈、運營等方面支持。2017年，美團點評完成的交易筆數超過58億，交易金額爲3570億元，爲全國超過2800個市縣的3.1億交易用戶和440萬活躍商家提供了服務。

　　資料來源：美團點評招股說明書

　　看上去，美團點評的商業定位非常清晰，然而市場卻一直對其“業務邊界”頗有爭議。

　　美團點評從餐飲和團購起家，後陸續上線電影票、外賣、酒店、機票、金融、網約車、生鮮、共享單車等業務。鑑於新佈局的每個細分領域都已經存在行業巨頭，如餐飲外賣領域的餓了麼、酒店及旅行領域的攜程、網約車領域的滴滴等等，美團的加入並非收割市場而是加劇市場競爭，補貼不止，被部分市場觀察家批評爲“四處樹敵”和“無邊界擴張”，以至於虧損不止。2015-2017年，美團點評經調整後的淨虧損分別爲-59億元、-54億元和-29億元，便成爲美團“無邊界擴張”的一種佐證。

　　不過，正如王興所回應的，“看起來我們什麼都做，但實際上我們只做一件事——出售服務的電子商務平臺，……想要下館子的、點外賣的、看電影的、旅遊的、租車的，基本上是同一個羣體。” 圍繞一個主線的多元佈局，會產生協同效應，既提高了用戶粘性，又可促進跨品類間的用戶導流，拉長期限看，也爲價值發掘提供了充足的發揮空間。受益於此，美團點評的經營效率一直在穩步提升。

　　數據顯示，2017年，美團點評82%的交易額來自於2016年的重複用戶，且2010-2013年的早期活躍用戶中，至2017年的留存率仍爲50.4%。重複用戶，也是忠實用戶，數據顯示，2013年用戶進來的時候平均一年購買5次，到了2017年，沉澱了5年之後，這批用戶平均購買次數達到29次，單戶的貢獻在逐年提升。

　　此外，新舊業務間交叉導流也顯著降低了拓客成本。2015-2017年，美團點評銷售及營銷開支佔營收的比重分別爲177.7%、64.2%和32.2%，逐年下降，2018年1-4月，進一步降至25.9%。單就2017年來看，超過80%的酒店預訂新增用戶和約74%的其他生活服務新增用戶都由餐飲外賣和到店旅遊兩大品類用戶轉化而來。

　　從數據上看，隨着平臺網絡效應的形成，美團的造血能力正逐年向好。2015-2017年，美團點評主要業務的變現率（期內收入/期內交易額）在穩步提升，表明隨着市場份額的提升和多元化服務的發掘，其營收能力一直在好轉。只要這個勢頭持續下去，到達臨界點後，扭虧爲盈並非難事。

　　所以，連年的虧損及不斷拓寬的邊界，並不足以成爲看空這家企業的理由，更關鍵的，是要看到虧損不斷收窄的趨勢，要看到虧損背後的網絡效應的形成及更大的想象力。

　　轉換增長引擎：從規模驅動到價值發掘

　　環繞地球飛行的衛星，藉助萬有引力，只需要極少的燃料即可維持運轉，而衛星沖天發射時，卻不得不借助火箭的強大推力。

　　任何一家機構，要從0到1搭建一個互聯網平臺，冷啓動階段都需要大量的投入。不注重變現，是一種短期的策略，是爲了獲得擺脫地球引力、衝入太空的速度。只要能適時地從規模擴張轉向存量用戶價值發掘，不斷地提升用戶粘性和單戶貢獻，中長期看，早期的拓客費用支出更像一種資本性支出。這也是互聯網企業早期大多虧損，但仍能得到PE/VC追捧的重要原因。

　　互聯網企業盈利的邏輯一貫是向C端用戶要規模、向B端商戶要利潤。先通過爲C端用戶提供近似免費的服務，做大規模後，反過來在平臺B端商戶身上獲得利潤。依託3.4億C端用戶，美團已經到了進一步發掘470萬在線商戶價值空間的新階段。

　　當前，美團對商戶提供諸如精準線上營銷工具、即時配送服務、雲端ERP系統、聚合支付系統以及供應鏈金融解決方案等服務，在幫助商家轉型的同時，也拓展了自身的收入來源。從美團此次IPO募集資金的用途上，我們可以大致找到一些端倪。

　　招股說明書顯示，資金將主要用於三個方向：

　　（1）約35%用於升級技術並提升研發能力，具體項目包括數據分析、機器學習、無人配送系統等；

　　（2）約35%用於研發新服務及產品，具體包括爲商家提供雲端ERP系統及智能支付解決方案的商家賦能系統、非餐廳食物的即時配送、爲餐廳提供原材料採購及物流服務的餐廳供應鏈服務等；

　　（3）約20%用於收購或投資在業務層面互補且符合業務拓展策略的資產和業務。

　　裏面沒出現“補貼用戶”、“營銷開支”這樣的字眼，而是聚焦於提升業務效率和發掘商戶端的價值，從另一個側面佐證了美團的發展已經進入到一個新的階段：開始從征戰時期的規模驅動，進入到鞏固提升階段的用戶價值驅動。

　　不過，美團並未停下繼續擴大客羣的腳步，一如招股說明書中所說：“我們當前努力於擴大我們的客戶羣，滿足客戶需求並強化我們的網絡，而非注重於變現。我們亦會繼續投資可能不會在短期內爲我們帶來經濟利益的新服務及產品”。

　　看上去似乎矛盾，其實也不然。注重價值發掘與實現持續增長並非互斥關係，更像是更換了增長的引擎。

　　早期規模驅動階段，客戶的增長靠的是營銷等資源的投入，是“錢”堆出來的，此時，盈利與擴張是互斥關係，只能擇其一；而進入到價值發掘階段，生態本身的網絡效應便能驅動增長，此時，企業便進入到盈利與增長協同發展的新階段。

　　2015年，美團點評交易用戶激勵（向用戶提供的折扣及優惠券等）佔營業收入的比例爲98%，2016年降至20%，2017年爲12%，2018年前4個月僅爲9%，可視作增長引擎轉換在數據層面的佐證。

　　着眼於未來

　　美團點評已然是巨無霸，作爲一家擬上市巨頭，500億美元左右的估值水平，既是市場對其既往成績的肯定，也是對其未來持續增長能力的期許。畢竟，資本市場，着眼的是未來。

　　截止2018年6月，中國網民數量8.02億人，美團點評的C端消費者滲透率約爲40%左右；同期，國內約有本地生活服務商1180萬家，美團點評截止2018年4月的年度活躍商家470萬家，滲透率爲39.83%，均還有比較大的提升空間。

　　此外，依託生態與場景，增值業務的拓展，也有了新的想象力，比如金融業務。

　　互聯網巨頭佈局金融，基於場景的不同，主要有兩種，一類是導流模式，對接外部金融機構提供金融服務，適用於新聞資訊、短視頻等弱金融場景，如今日頭條；一類是自營模式，依託數據沉澱和對產業鏈的掌控力，掌握了核心風控環節，可自主開展金融服務，適用於零售、O2O等強金融場景，如螞蟻金服、蘇寧金融等。其他如百度的搜索場景、騰訊的社交場景等，雖缺乏產業鏈的穿透能力，金融屬性稍弱，但場景本身足夠強大，依託豐富而差異化的數據沉澱，也適合開展自營金融業務。

　　於美團點評而言，佔據了生活服務的強金融場景，470萬活躍商戶之於微小商戶金融、3億C端用戶之於消費金融。結合當前21億的貸款餘額來看，路，纔剛剛開始。

　　作者：薛洪言，蘇寧金融研究院互聯網金融中心主任 來源：洪言微語

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