这刚到年中，我们公司就开始了年中考核。

这些强行分配的比例让各部门主管十分头疼，做好人大家都愿意做，做坏人却没有几个人愿意。

公司今天还将C类员工比例由10%调整到20%，这说明不能发年中奖金的员工将增加10%。

而我们公司的绩效考核一直没有得到有效的推行。大部分部门主管都将前半年每个月的平均考核分数作为年中的考核分数，但他们平常根本没时间来认真对每个员工进行考核，统计的时候就会发现，前面每个月的评价分数都差不多。

绩效考核的推行，绝对不是制定一个制度，发放一些表格就可以的。坦诚的讲，没有几家公司的绩效考核制度是真正有效的，如果公司没有达到一定水平，推行绩效就很可能出现：“欺负好人，培养懒汉，逼走人才！”

很多主管对绩效考核的认知，觉得那是HR部门的事情，要么就觉得这是给他们追加的一项任务。

很少有人觉得这是每一个管理者自己分内的事情。下属表现如何，管理者不去评判其实是一种失职的表现。考核不仅仅是区分员工水平，还有很重的是要辅导自己的员工变得更好。

不通过考核将下属需要改进的地方找出来，告诉他，和他一起改进，下属在你下面就没有什么成长的可能。

如果在你手下干好干坏都一样的话，为什么他还要努力干好呢？

绩效考核的时候，我们一定要注意循序渐进，比如第一年的时候让大家知道什么是绩效考核填一些表格，第二年，让大家自己部门提出每个人的考核指标，虽然不确定，至少可以让主管开始关注下属工作。第三年，让顾问来公司辅导一下，将少数部门的绩效考核做出来，成为各部门的样板。

最后，不断改进，不断地完善，坚持不懈，绩效一定可以推行起来。

当然在我们全面推行绩效考核之前，有以下几个问题必须要解决。否则绩效考核很难推行，就算推行了也很难达到目标。

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员工付出与绩效的相关性

如果一个员工很努力，付出很多，业绩很好，而他的绩效成绩很差，那么这个考核就是无效考核。

绩效考核如同高速公路上的测速器，能够准确地将你的努力程度及业绩记下来并反馈出来。

当员工认为自己的努力没有回报或者没人看见的时候，自然就不会继续努力了。

有些公司在绩效考核的时候考核一个人的品德，品德一般比较稳定，而且不好衡量，用品德作为衡量标准，一个人工作业绩再好，品德得分也会很低。

定性的指标太多，很少有员工相信主管是公平公正的，就比如主管拿品德来说事，那员工一定不相信主管是公平公正的。

如果我们给主管的印象不好，那么工作在努力也会在定性指标中给予扣除，这时候员工就一定不会去努力工作。

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绩效与回报的相关性

如果绩效考核分数很高，却没有得到较高的报酬，那他为什么要努力去争取高绩效高分数呢？

很多公司绩效考核一直在做，却没有给相应的奖金，甚至还将工资拿出来做考核，这样怎么可能提高员工的绩效呢？

当然回报不限于现金收入，还有非现金收入，比如晋升、学习机会等。

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回报与员工期待的相关性

如果，一个员工本来期望得到一个职位，最后你只给他加了几百块工资，这个员工还可能持续的创造高绩效吗？

大多数公司绩效考核的回报都是现金，当然一般员工对这个也不排斥，但对有个性化需求的的回报，有些人努力工作可能只是希望公司能将他调到离家近一点的分公司。

对于公司能满足的且员工需要的回报，我们是不是可以帮他们去完成。

我上家公司有一项制度，每年对表现优秀的员工送出国外进修，有一位下属表现的非常好，他的目的就是为了去国外进修，可最后因为他表现太出众，主管离不开他，一直不同意他去国外进修，只答应给他加薪升职，最后这位优秀员工还是离职了。

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绩效与目标的关系

我们在绩效考核的时候一定要注意，如果员工得到了高绩效，却无助于公司目标的实现，那么绩效考核的指标一定有问题。

我们做绩效的时候一定要奖励公司期望的员工去做的行为，我不是公司不希望看到的行为。

有些公司将品质放在第一位，却对未完成生产任务的员工不分青红皂白的给予处分。

还有些公司对销售人员的考核指标中，销售额占了80%，销售们拼命的卖东西，当年公司的销售额达到了一个历史新高，但是回款率却异常的低，甚至出现了一批坏账，奖金需要发出去很多，而公司还有很多钱没收回来。

以上几点就是我们在推行绩效考核时一定要注意的问题，只有解决了这些问题，绩效考核才能有效且顺利的推广。