任正非曾經在2014年人力資源工作彙報會上的講話中提到：“跑到最前面的人，就要給他‘二兩大煙土’。”這句話的意思是隻要是在公司裏績效好、表現突出的員工，都應獲得良好、及時的回報。

人人都能做“將軍”

華爲從而都不是論資排輩，即便是年輕人在華爲也能當將軍。主要看的還是員工的績效，只要你績效達標，你就是將軍。現在的華爲，85後佔據了60%的部門經理，80後佔國家總經理的41%，其中更甚至還有80後的地區部總裁。所以說，在華爲，3年的時間，從士兵到將軍從來不是神話。

自創建開始，華爲始終堅持知本主義。華爲常務董事兼CFO孟晚舟曾在清華大學宣講會上說：“以前，我們是按學歷定薪。從今年起，華爲將按價值定薪。充分考慮優秀學生的潛在貢獻價值，特別是牛人年薪也不封頂。簡言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潛力，我們就給多大薪酬。”

這也就使得在華爲，人人都是合夥人。華爲中的每個人都在績效圈子中打拼，在華爲，你是爲自己創造價值，而不僅僅只是爲華爲打工。由此可以看出，華爲的崛起，其根本因素就在於企業文化的拉鋸戰，華爲雖然這 20 多年來一直都在進行制度的變革，但始終離不開華爲的核心價值觀：多勞多得。

因爲華爲的這種堅持，所以華爲這麼多年來一直堅定不移地在多勞多得的理念下持續變革，全面學習西方公司管理，在此基礎上創造出最適合華爲的績效管理模式。任正非說：“我們花了28年時間向西方學習，至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。”

一切行爲皆圍繞高利潤

華爲的一切經營行爲皆圍繞着“高利潤”來展開。但是它的利潤究竟有多大？我們能看到的是，華爲總能開出低得不可思議的價格，甚至直接挑戰行業遊戲規則。它不按照之前的規則去玩，而是自己創造屬於自己的玩法。這兩種被華爲做到極致又做出新意的老商業模式：一是超低價，二是核心價值觀“以客戶爲中心”之下的“不打領帶的關係”。

在華爲崛起之前，電信業就是技術驅動的產業，很多的企業投入巨資研發新產品，然後定高價，從中賺取高額利潤，最後回收研發成本，之後再投入開發新產品。等到產品量產和跟隨者大量進入後，隨之開始降價，這個時候產品生命週期就已經快速進入末期了，從這個時候開始企業就向市場推廣新產品，賺取高額利潤……週而復始，形成了一個惡性循環。

華爲將這種商業模式比喻爲“王小二賣豆腐”。王小二開了一家豆腐店，剛開始賣兩塊錢一斤，之後有人看見有利可圖，也隨之開了第二家豆腐店，王小二這個時候爲了客戶源，開始降價到一塊五，等到三家、四家……越來越多的豆腐店開起來之後，價格一路下降，最後的結果無外乎就是王小二豆腐店倒閉。所以說，華爲絕對不做“王小二”，它要做的就是把國際競爭對手推到“王小二”的位置上去。

華爲中一直實行地都是科學地分配利益，這些都必須建立科學的評價制度。用任正非的話說就是：“在定性上，確定誰是奉獻者，誰是偷懶者；在定量上，要明確每一個人的價值貢獻。其中的關鍵是由人評價人，轉向制度評價人。企業必須通過公正的分配製度，給予不同價值貢獻者以不同的回報，並通過回報體系的設計，激勵員工的價值創造行爲。”

本文摘自書籍《華爲講管理：華爲三十年管理實踐精粹》作者：千海圖片來源：數據信息圖引自本書，其餘配圖源於網絡微信公衆號：出結果（ID：results365）抖音號：職場書單、特別會聊天