摘要：而有一些房企容易出现的问题是，没有产品战略，就盲目标准化。房企的产品战略和标准化。

如果说去年行业的关键词是“快周转”，今年，这个关键词已经变成了“产品标准化”。

两个关键词之间，有一种微妙的关系。看起来是一回事，又完全不一样。

说一回事，是因为产品标准化是快周转的基础，极致的快周转必须有标准化的产品和标准化的运营来支撑。说不一样，是因为产品标准化和快周转，又没有必然的关系，不追求快周转的企业，依然要通过标准化来提高经营效率。

其实，明源君认为，行业热点从关注快周转到关注产品标准化，才算是找到了问题的关键点。毕竟生产永远是实业的核心，尤其是行业降速了以后，对于房企来说，补产品的课才最实际。

在今天百强房企中，95%的房企都进行了产品标准化建设，平均有3.7条产品系。

但是这么多五花八门的产品系，能记得住的、真正能打的也没有几个。各家房企的产品标准化建设，也是各有各的路子。产品战到底怎么打？产品标准化到底有多少种方式？很多房企的理解还非常初级。

为什么这么说呢？

下面详细来讲……

房企的产品战略和标准化

最容易出现的4大误区

从去年以来，明源君接触了很多房企，发现很多房企虽然跟风在推产品系，但是往往想得不是很清楚。最容易出现的，有4个大误区：

1、只有标准化，没有产品战略

标准化的核心，其实跟制造业的工业流水线生产类似，给一个固定的标准，生产出统一质量的产品出来。所以最关键的就是建模，建多少个模型，每个模型对应什么市场，每个模型的竞争地位和利润贡献怎么样，这个是产品战略层面的问题。

而标准化其实是每个模型的设计，和流水线上的施工环节，用什么材料、用什么工艺。标准化其实是在产品战略之后来深化的。

而有一些房企容易出现的问题是，没有产品战略，就盲目标准化。

例如某房企，从刚需、改善、公寓到豪宅，全产品线覆盖，每条产品线都在建标准。但是没有考虑到公司拿地的逻辑和能力，豪宅产品线设计出来了，但是根本拿不到一块符合产品标准的地。这样的标准化，就是浪费人力物力。

没有战略，产品标准化做的再好，也没有灵魂。

2、产品战略和营销战略含混不清

例如，一些房企推出的产品系，看起来，好像是体系化的。事实上，只是把过去开发的项目按照档次、客群的不同，简单的分了一下类，根本没有标准化体系的建设。

这种产品系的出现，其实是出于营销的需要。其他竞品都在打产品系了，逐渐建立起了产品的品牌影响力，为了不在销售上落后，自家房企也得赶紧跟上。

这种匆匆忙忙推出的产品系，没有统一的选址条件、设计标准、成配级标准，对内部来说，不管是对投资拿地、产品设计，还是采招、成本、运营都没有指导意义。而且每个项目立面风格和户型也都不一样。对客户来说，没有一个统一的风格，也很难形成记忆点。最终只能是，营销和运营两头都不沾。

3、产品线和产品系分不清楚

其实，在一般的制造业里面，产品线和产品系是分的很清楚的。

产品线对内部，面向生产端，偏产品。产品系对外部，面向客户端，偏品牌。

例如可口可乐饮料有碳酸饮料、茶饮料、功能饮料、果汁这些产品线，碳酸饮料产品线里面又有可口可乐、美年达这些产品系，可乐产品系再分零度可乐和标准版可乐这些具体的产品。

对于房企来说，也是一样的，产品线主要是你的产品类型，高端还是低端，刚需还是豪宅，例如绿城、融创、金茂都是以高端产品线为主。碧桂园、恒大主要做刚需产品线。

而产品系，是一系列风格、档次、客群比较一致的产品，按照不同的分类标准都可以。例如：

融创按风格分，高端产品线就有“壹号院系”、“府系”、“桃花源系”等5条产品系。

恒大按档次分，恒大城、华府、绿洲、金碧天下等都是很成熟的产品系。

万科按客群分，前几年的梦想家、奢享家，悠享家就是完全按照客户特点来划分。

按照哪种方式分类，其实不重要，关键是很多房企，产品线、产品系完全分不清楚，乱成一团。

例如，某房企在梳理产品线的时候，是把过去所有的产品分类整理，合并同类项。形成了城市综合体、郊区大盘、城市刚需等多个产品系，然后取名字。

结果是，一个新项目，完全可以同时归到两个产品系里面去。同一个产品系，每个项目都不同，这种梳理看上去是为标准化做准备，其实完全跑偏了。

4、标准化不坚决，根本推不下去

还有一些房企，集团做出来了标准化体系，在一线落不了地。有些集团的标准图，到项目不能直接用，不同区域/城市的规范标准和市场偏好不同，导致一线不愿意使用标准化成果。或是一线的领导不热情，集团没有强制性要求的决心，导致不断推翻标准化成果，根本推不下去。

这四个都是理念和思路上的误区，是在战略层面上就要解决的问题。而在战术层面上，标准化建设到底怎么做？标杆房企的做法五花八门，到底该学谁？也是很多房企在实操中遇到的现实问题。

标准化建设，没有标准答案

关键是要能落地、能迭代

在标准化建设方面，目前很多房企都处于两难的处境：

一方面，出于冲规模和竞争的需要，很多房企都想做标准化。推出有辨识度的产品系，建立竞争的护城河。

另一方面，很多房企的标准化建设却非常缓慢。因为大部分房企，过去在产品研发方面投入都比较少，缺少方法论沉淀，导致标准化建设的时候，没有素材下锅，不知哪个部门牵头，从何下手。

事实上，目前标准化成熟的标杆房企，在标准化的结构、分类方式、标准化的内容和标准化的推行方式上，都不太一样。主要可以分成几种类型：

一、归纳总结型标准化，能够快速复制

也就是将过去零散的经验和产品亮点体系化，去芜存菁，形成标准，快速推广。

这种类型的房企非常多，将企业这么多年打造的优秀的项目中，最有亮点的创新提炼出来，纳入标准化体系里面去。

例如某房企，A项目有30个亮点，B项目有50个亮点，C项目有40个亮点，将这些亮点全部集中在一起，可能有超过100个亮点，然后将这些按照模块、部品、场景和功能进行梳理。形成一个产品库，不同项目根据自己的需要，在产品库当中去选配。

对于一些学习恒大、碧桂园，但是又处于产品标准化建设初期的房企来说，通过这种方式来建立标准化体系是最快的。

一是所有的标准化内容都有经验可循，避免了从零研发带来的时间成本。二是这些标准化的内容已经经过了市场的检验，更适合单体和单项目的快速复制，减少了试错的风险。

但这种模式的问题在于，由于缺少体系化的客户研究和产品研发过程，所以做不到领先市场半步，而 是始终跑在市场和客户的后面，一旦市场需求，客户需求发生变化，定型产品就不适用了，标化内容必须保持不停的更新，与时俱进。这就要求，企业本身的产品系要简单，保持根据市场灵活调整的可能性。

二、半经验半研发型标准化，可以保持一定的前瞻性

在经验的基础上，结合客户研究和优秀企业对标，开发产品体系。

万科在2007年以前的标准化，也是归纳型，根据已成型项目去复制。但是2007年之后，开始越来越重视客户需求的研究，对于客户的分类、需求研究，一度非常领先。对于产品系的划分，也是根据客户特点来划分。

这种标准化模式的优势在于，能够在保留过去的开发经验的同时，在标准化内容中加入一定的前瞻性，让标准化产品也能具有市场引领性，而不是过时产品的复制。

现在很多正在做标准化的房企，也是这个方向。

例如，金科在标准化的过程中，对客户需求也做了深入研究，包括价格、喜好、行为特点。形成 “金科目标产品线分级客户ABC需求表”，最终归纳为琼华、博翠、集美3条产品线的价值点，其中博翠335条，集美211条。

这些价值点就成为了标准化的核心内容，最终形成六大模块成果：营销品牌VI模块、项目定位决策模块、分级配置模块、工程成本模块、产品标准化设计模块，和使用手册。

为避免闭门造车，金科还充分对标了很多优秀的房企，对城市进行明确的分级，优化成本体系，让每一条产品线对应一套配置标准、一种风格、一套产品价值点、一类特定客户人群。在这种发展模式下，金科产品可以实现60%产品标准化复制，40%体系化创新。

三是研发型标准化，最大化激发创新能量

这种模式并不是说完全摒弃过去的开发经验，而是相较而言，更强调基于建筑和人的共性需求，而进行的研发和创新试验。

这有点类似高科技产业的实验室，可以先不考虑市场的需求，而是从理论的高度上来发现创新。例如蓝光的创意工坊，集团特批一大片厂房，专门用来实验新材料、新工艺、新户型，特批经费来做创新。研发人员在厂房里面，像搭积木一样的，用脚手架、木板，去搭户型。

创意的阶段可以天马行空，所有的创新成果都可以保留，最大程度激发创新思路。然后通过品控环节，筛选掉不实际、不实用的。剩下的实验性的创新，进入到区域去试点，接受市场的检验。市场成功后，就加入到标准化的模块中去。

深圳万科的标准化定型产品研发，也是架空历史的，完全根据市场低总价、高容积率的要求，结合客户需求来进行研发。并且对区域坐在地的气候、日照条件做了深入的研究，最终从规划层面、楼型组合层面和户型层面综合考虑，确定十字楼型为最适合深圳的定型产品楼型。

然后从实用率、楼型合理性、日照、容积率、性能及均好性五个方面进行打分，分析各种楼型在各项指标上的表型，找出最合适的首置楼型和首改楼型。

蓝光也是类似的思路，他们认为建房子就像建汽车一样，不同性能的汽车标准化的部分占到90%，体现差异化性能的只有10%。而房企的不同产品系之间也是一样的，大部分都是有共性的。

所以蓝光的标准化是以共性模块作为框架的，而五大不同风格的产品系其实是共享一个共性模块，这个共性模块其实代表的就是人对于居住产品的一种永恒不变的共性需求。

而不同产品系差异化的部分其实占比很小，这部分特性内容的标准化，可以再单独用图示化的方式进行标准化的成果输出。最终他们能够给到项目一套完整的解决方案。包括总图、立面、户型、示范区。

这种由研发驱动的标准化模式，能够最大化的激发创新，建立起有生命力的产品力。但是问题在于从研发到试点，再到标化，需要走完一个完整的研发周期。相当于让房企像华为一样重金去培养一个“备胎”，其实比其他两种模式更考验企业的实力和耐心。

小结

三种标准化的模式虽然过程不同，但是在标准化体系建立的过程中，有几个原则，依然是统一的。

一是要充分重视区域的差异性。例如一些标杆房企，会把建库工作交给区域公司，集团总部主要负责统筹和通用性的标准研发。例如万科深圳公司，自主研发针对深圳的标准化产品。

蓝光总部也会给区域一些标准化研发任务。例如智能化，南方要针对性研究智能化遮阳系统，太阳太大的时候，百叶窗会自动关上。成都的研发成果则是在太阳大的时候，窗子要自动升起来，把阳光引进室内来。避免标准化在各个区域的普适性。

二是要强调标准化的持续更新和完善。目前很多标杆房企，基本上都会半年更新一次户型库，一两年做一次标准化的更新。包括在标准化建设的过程中，也要不断的从区域一线了解反馈，完善体系。

例如，金科在一批次产品标准化启动以后，就要对各个区域进行深入的回访，对应用过程中提出的问题，进行逐一记录和回复解决，然后回到集团层面和定位系统再次梳理，搭建技术框架，最终建立统一标准。这样才能确保产品线及产品标准化的落地性。

虽然现在房企推出产品系如火如荼，但是面向客户的各种产品系，只是招式。标准化的建立，才是内功，而招式容易学，内功却往往需要经年累月的积累，要花时间和下苦力气去修。尤其是对于产品力原本就比较落后的房企来说，产品这门必修课，越早补越安全。