摘要：而有一些房企容易出現的問題是，沒有產品戰略，就盲目標準化。房企的產品戰略和標準化。

如果說去年行業的關鍵詞是“快週轉”，今年，這個關鍵詞已經變成了“產品標準化”。

兩個關鍵詞之間，有一種微妙的關係。看起來是一回事，又完全不一樣。

說一回事，是因爲產品標準化是快週轉的基礎，極致的快週轉必須有標準化的產品和標準化的運營來支撐。說不一樣，是因爲產品標準化和快週轉，又沒有必然的關係，不追求快週轉的企業，依然要通過標準化來提高經營效率。

其實，明源君認爲，行業熱點從關注快週轉到關注產品標準化，纔算是找到了問題的關鍵點。畢竟生產永遠是實業的核心，尤其是行業降速了以後，對於房企來說，補產品的課才最實際。

在今天百強房企中，95%的房企都進行了產品標準化建設，平均有3.7條產品系。

但是這麼多五花八門的產品系，能記得住的、真正能打的也沒有幾個。各家房企的產品標準化建設，也是各有各的路子。產品戰到底怎麼打？產品標準化到底有多少種方式？很多房企的理解還非常初級。

爲什麼這麼說呢？

下面詳細來講……

房企的產品戰略和標準化

最容易出現的4大誤區

從去年以來，明源君接觸了很多房企，發現很多房企雖然跟風在推產品系，但是往往想得不是很清楚。最容易出現的，有4個大誤區：

1、只有標準化，沒有產品戰略

標準化的核心，其實跟製造業的工業流水線生產類似，給一個固定的標準，生產出統一質量的產品出來。所以最關鍵的就是建模，建多少個模型，每個模型對應什麼市場，每個模型的競爭地位和利潤貢獻怎麼樣，這個是產品戰略層面的問題。

而標準化其實是每個模型的設計，和流水線上的施工環節，用什麼材料、用什麼工藝。標準化其實是在產品戰略之後來深化的。

而有一些房企容易出現的問題是，沒有產品戰略，就盲目標準化。

例如某房企，從剛需、改善、公寓到豪宅，全產品線覆蓋，每條產品線都在建標準。但是沒有考慮到公司拿地的邏輯和能力，豪宅產品線設計出來了，但是根本拿不到一塊符合產品標準的地。這樣的標準化，就是浪費人力物力。

沒有戰略，產品標準化做的再好，也沒有靈魂。

2、產品戰略和營銷戰略含混不清

例如，一些房企推出的產品系，看起來，好像是體系化的。事實上，只是把過去開發的項目按照檔次、客羣的不同，簡單的分了一下類，根本沒有標準化體系的建設。

這種產品系的出現，其實是出於營銷的需要。其他競品都在打產品系了，逐漸建立起了產品的品牌影響力，爲了不在銷售上落後，自家房企也得趕緊跟上。

這種匆匆忙忙推出的產品系，沒有統一的選址條件、設計標準、成配級標準，對內部來說，不管是對投資拿地、產品設計，還是採招、成本、運營都沒有指導意義。而且每個項目立面風格和戶型也都不一樣。對客戶來說，沒有一個統一的風格，也很難形成記憶點。最終只能是，營銷和運營兩頭都不沾。

3、產品線和產品系分不清楚

其實，在一般的製造業裏面，產品線和產品系是分的很清楚的。

產品線對內部，面向生產端，偏產品。產品系對外部，面向客戶端，偏品牌。

例如可口可樂飲料有碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果汁這些產品線，碳酸飲料產品線裏面又有可口可樂、美年達這些產品系，可樂產品系再分零度可樂和標準版可樂這些具體的產品。

對於房企來說，也是一樣的，產品線主要是你的產品類型，高端還是低端，剛需還是豪宅，例如綠城、融創、金茂都是以高端產品線爲主。碧桂園、恒大主要做剛需產品線。

而產品系，是一系列風格、檔次、客羣比較一致的產品，按照不同的分類標準都可以。例如：

融創按風格分，高端產品線就有“壹號院系”、“府系”、“桃花源系”等5條產品系。

恒大按檔次分，恒大城、華府、綠洲、金碧天下等都是很成熟的產品系。

萬科按客羣分，前幾年的夢想家、奢享家，悠享家就是完全按照客戶特點來劃分。

按照哪種方式分類，其實不重要，關鍵是很多房企，產品線、產品系完全分不清楚，亂成一團。

例如，某房企在梳理產品線的時候，是把過去所有的產品分類整理，合併同類項。形成了城市綜合體、郊區大盤、城市剛需等多個產品系，然後取名字。

結果是，一個新項目，完全可以同時歸到兩個產品系裏面去。同一個產品系，每個項目都不同，這種梳理看上去是爲標準化做準備，其實完全跑偏了。

4、標準化不堅決，根本推不下去

還有一些房企，集團做出來了標準化體系，在一線落不了地。有些集團的標準圖，到項目不能直接用，不同區域/城市的規範標準和市場偏好不同，導致一線不願意使用標準化成果。或是一線的領導不熱情，集團沒有強制性要求的決心，導致不斷推翻標準化成果，根本推不下去。

這四個都是理念和思路上的誤區，是在戰略層面上就要解決的問題。而在戰術層面上，標準化建設到底怎麼做？標杆房企的做法五花八門，到底該學誰？也是很多房企在實操中遇到的現實問題。

標準化建設，沒有標準答案

關鍵是要能落地、能迭代

在標準化建設方面，目前很多房企都處於兩難的處境：

一方面，出於衝規模和競爭的需要，很多房企都想做標準化。推出有辨識度的產品系，建立競爭的護城河。

另一方面，很多房企的標準化建設卻非常緩慢。因爲大部分房企，過去在產品研發方面投入都比較少，缺少方法論沉澱，導致標準化建設的時候，沒有素材下鍋，不知哪個部門牽頭，從何下手。

事實上，目前標準化成熟的標杆房企，在標準化的結構、分類方式、標準化的內容和標準化的推行方式上，都不太一樣。主要可以分成幾種類型：

一、歸納總結型標準化，能夠快速複製

也就是將過去零散的經驗和產品亮點體系化，去蕪存菁，形成標準，快速推廣。

這種類型的房企非常多，將企業這麼多年打造的優秀的項目中，最有亮點的創新提煉出來，納入標準化體系裏面去。

例如某房企，A項目有30個亮點，B項目有50個亮點，C項目有40個亮點，將這些亮點全部集中在一起，可能有超過100個亮點，然後將這些按照模塊、部品、場景和功能進行梳理。形成一個產品庫，不同項目根據自己的需要，在產品庫當中去選配。

對於一些學習恒大、碧桂園，但是又處於產品標準化建設初期的房企來說，通過這種方式來建立標準化體系是最快的。

一是所有的標準化內容都有經驗可循，避免了從零研發帶來的時間成本。二是這些標準化的內容已經經過了市場的檢驗，更適合單體和單項目的快速複製，減少了試錯的風險。

但這種模式的問題在於，由於缺少體系化的客戶研究和產品研發過程，所以做不到領先市場半步，而 是始終跑在市場和客戶的後面，一旦市場需求，客戶需求發生變化，定型產品就不適用了，標化內容必須保持不停的更新，與時俱進。這就要求，企業本身的產品系要簡單，保持根據市場靈活調整的可能性。

二、半經驗半研發型標準化，可以保持一定的前瞻性

在經驗的基礎上，結合客戶研究和優秀企業對標，開發產品體系。

萬科在2007年以前的標準化，也是歸納型，根據已成型項目去複製。但是2007年之後，開始越來越重視客戶需求的研究，對於客戶的分類、需求研究，一度非常領先。對於產品系的劃分，也是根據客戶特點來劃分。

這種標準化模式的優勢在於，能夠在保留過去的開發經驗的同時，在標準化內容中加入一定的前瞻性，讓標準化產品也能具有市場引領性，而不是過時產品的複製。

現在很多正在做標準化的房企，也是這個方向。

例如，金科在標準化的過程中，對客戶需求也做了深入研究，包括價格、喜好、行爲特點。形成 “金科目標產品線分級客戶ABC需求表”，最終歸納爲瓊華、博翠、集美3條產品線的價值點，其中博翠335條，集美211條。

這些價值點就成爲了標準化的核心內容，最終形成六大模塊成果：營銷品牌VI模塊、項目定位決策模塊、分級配置模塊、工程成本模塊、產品標準化設計模塊，和使用手冊。

爲避免閉門造車，金科還充分對標了很多優秀的房企，對城市進行明確的分級，優化成本體系，讓每一條產品線對應一套配置標準、一種風格、一套產品價值點、一類特定客戶人羣。在這種發展模式下，金科產品可以實現60%產品標準化複製，40%體系化創新。

三是研發型標準化，最大化激發創新能量

這種模式並不是說完全摒棄過去的開發經驗，而是相較而言，更強調基於建築和人的共性需求，而進行的研發和創新試驗。

這有點類似高科技產業的實驗室，可以先不考慮市場的需求，而是從理論的高度上來發現創新。例如藍光的創意工坊，集團特批一大片廠房，專門用來實驗新材料、新工藝、新戶型，特批經費來做創新。研發人員在廠房裏面，像搭積木一樣的，用腳手架、木板，去搭戶型。

創意的階段可以天馬行空，所有的創新成果都可以保留，最大程度激發創新思路。然後通過品控環節，篩選掉不實際、不實用的。剩下的實驗性的創新，進入到區域去試點，接受市場的檢驗。市場成功後，就加入到標準化的模塊中去。

深圳萬科的標準化定型產品研發，也是架空歷史的，完全根據市場低總價、高容積率的要求，結合客戶需求來進行研發。並且對區域坐在地的氣候、日照條件做了深入的研究，最終從規劃層面、樓型組合層面和戶型層面綜合考慮，確定十字樓型爲最適合深圳的定型產品樓型。

然後從實用率、樓型合理性、日照、容積率、性能及均好性五個方面進行打分，分析各種樓型在各項指標上的表型，找出最合適的首置樓型和首改樓型。

藍光也是類似的思路，他們認爲建房子就像建汽車一樣，不同性能的汽車標準化的部分佔到90%，體現差異化性能的只有10%。而房企的不同產品系之間也是一樣的，大部分都是有共性的。

所以藍光的標準化是以共性模塊作爲框架的，而五大不同風格的產品系其實是共享一個共性模塊，這個共性模塊其實代表的就是人對於居住產品的一種永恆不變的共性需求。

而不同產品系差異化的部分其實佔比很小，這部分特性內容的標準化，可以再單獨用圖示化的方式進行標準化的成果輸出。最終他們能夠給到項目一套完整的解決方案。包括總圖、立面、戶型、示範區。

這種由研發驅動的標準化模式，能夠最大化的激發創新，建立起有生命力的產品力。但是問題在於從研發到試點，再到標化，需要走完一個完整的研發週期。相當於讓房企像華爲一樣重金去培養一個“備胎”，其實比其他兩種模式更考驗企業的實力和耐心。

小結

三種標準化的模式雖然過程不同，但是在標準化體系建立的過程中，有幾個原則，依然是統一的。

一是要充分重視區域的差異性。例如一些標杆房企，會把建庫工作交給區域公司，集團總部主要負責統籌和通用性的標準研發。例如萬科深圳公司，自主研發針對深圳的標準化產品。

藍光總部也會給區域一些標準化研發任務。例如智能化，南方要針對性研究智能化遮陽系統，太陽太大的時候，百葉窗會自動關上。成都的研發成果則是在太陽大的時候，窗子要自動升起來，把陽光引進室內來。避免標準化在各個區域的普適性。

二是要強調標準化的持續更新和完善。目前很多標杆房企，基本上都會半年更新一次戶型庫，一兩年做一次標準化的更新。包括在標準化建設的過程中，也要不斷的從區域一線瞭解反饋，完善體系。

例如，金科在一批次產品標準化啓動以後，就要對各個區域進行深入的回訪，對應用過程中提出的問題，進行逐一記錄和回覆解決，然後回到集團層面和定位系統再次梳理，搭建技術框架，最終建立統一標準。這樣才能確保產品線及產品標準化的落地性。

雖然現在房企推出產品系如火如荼，但是面向客戶的各種產品系，只是招式。標準化的建立，纔是內功，而招式容易學，內功卻往往需要經年累月的積累，要花時間和下苦力氣去修。尤其是對於產品力原本就比較落後的房企來說，產品這門必修課，越早補越安全。