我們在一家企業推動管理變革時，曾經遇到過這樣一件事。原來這場管理變革是該企業副總所引入的，但後來這位副總卻成爲了管理的最大障礙。這位副總是老闆以外的企業二號人物，掌管工廠的全面生產，只有財務和業務兩個部門不由他負責，平日深得老闆的信賴。

在他的極力鼓動下，老闆下決心在企業引入一場管理變革。徹底整治企業的混亂狀況。將一套規範化、制度化的管理模式導入企業，是這位副總也是老闆進行管理變革的初衷。

然而，當變革進行到二、三個月以後，事情卻悄然地發生了變化，副總的心態由當初的支持到冷眼觀望再到堅決抵抗，終於站到了變革的對立面上，成爲了自己所主張的企業變革的“變革對象”。事情何以至此呢？爲什麼看似一場對各方均有利的提升管理的活動會導致如此的結局呢？支持何以變成抗拒呢？

原來，在變革之初，這位副總也好，老闆也好，都是將管理簡單地理解成了一門知識，把管理的落後和混亂狀況理解成了是人們不懂管理所致。他們以爲人們之所以沒有把事情做對，是因爲不知道正確的方式是什麼。於是，讓不懂的人成爲懂管理的人，讓不會做事的人會做事，就成了這位副總也包括老闆進行管理變革的重點和核心。

然而事實卻未能如他們所願。因爲早期的管理變革的確是按照知識的傳授這種方式進行的，專家組在企業調研和診斷的基礎上，設計出了企業各部門運作的基本流程，然後在管理層會議上與大家共同研討和修正這些流程，流程基本上確定了下來。

然而問題出來了，在會議上沒有人公開反對這些運作流程，但在實際運作中，卻基本上不被人們所採用，流程被確定下來的一個來月，竟然有90%左右的新流程沒有得到執行。人們的理由很多：影響了工作效率、增加了工作量、人手不夠、沒有實際價值等等。有的乾脆懶得說理由，你說他聽不反對，但根本不按你說的做，陽奉陰違之風盛行。

客觀地講，不執行的理由有些是成立的，但更多的卻是有意的不執行流程。比如，新流程中規定，設計部根據客戶要求做出產品的設計圖紙後，必須由業務部交由客戶簽字。很多業務員怕麻煩，自以爲了解客戶要求，經常代客戶簽字。

這是以前經常發生的事，因爲這樣的事都導致了多起客戶退貨或重新修改的事件發生。以往反正是工廠承受，業務員也不受任何處罰，所以業務人員長期保持這種壞習慣。新的流程爲杜絕這種現象特別將客戶簽字確認作爲一個重點環節，但業務部門拒不執行。這些業務人員大多是老闆的親信和親屬，工廠經常要讓他們三分，不執行也無可奈何。

其它的有些流程大家照走，但也僅僅是走過場。譬如設計部門的產品開發流程規定：設計圖紙必須由部門主管簽字把關。設計部經理籤這個字倒不難，但圖紙錯誤一大堆，他根本看都不看就簽字，把簽字當好玩。

物料控制流程中也有類似規定：採購人員必須承諾物料的到位時間，並簽字確認，採購人員的字也很容易簽下去，但物料不到位，你也拿他沒辦法，因爲他說採購單早就下了，供應商遲遲不送到，他也實在沒有辦法。諸如此類的現象在中小私企應該是比比皆是。所以制定出流程並不難，難就難在執行。

流程不執行真正的原因就是他們不願意有一個流程去規範自己，不願意有一個任務管住自己。沒人管多好，不需要對誰負責多好，反正大家都憑良心做，誰都不想害老闆，這不就結了嗎？幹嘛搞那麼多條條框框，讓人難受。這纔是他們的真正動機。

所以，歸根結底他們是要反對的。因爲有人約束他，他就不自在，怎麼辦？只能強制推行，只能把獎罰制度加上去。沒有獎罰措施的制度、流程、規範是沒有執行力的，這應該是中小私企的共性。

於是，獎罰措施出臺了，有些行爲立馬得到了改變。但問題也出來了，人與人的關係開始變得緊張，不滿的情緒開始蔓延。誰願意受罰呢？很多人跟老闆幹了多年，連挨老闆的罵都很少，現在動不動要挨罰款。

以前做錯了事，頂多在老闆面前認個錯，或者被老闆大罵一通，那都無所謂。因爲有些人與老闆也處得像一家人一樣，老闆大罵也像家長罵小孩罵完就沒事了，該幹啥還幹啥。他們也摸透了老闆的脾氣，所以錯誤照犯，罵照挨，搞得最後誰都沒有了脾氣。這幾乎成了有些老闆與管理人員之間的一種管理兼教子的常規模式了。

長期下來，變得有些人一段時間不挨一兩頓罵還不習慣了，還認爲老闆疏遠他了，或者以爲老闆出什麼事了，因爲他把這看成了他在老闆心目中還有影響和位置的表現，他們最怕的是老闆的冷落。當然這種“怕”對工作的改進毫無效果，因爲他們把捱罵當成了一種與老闆的交流和對話，他們那會有真正的壓力呢？這幾乎是一種打情罵俏式的管理了。

所以，現在的冷冰冰的處罰制度是難以讓他們適應的。罰了錢他們心裏本身就很難受，而罰了錢就完事，無法通過老闆責罵與老闆溝通，捱了罰而得不到老闆的關注這纔是他們真正受不了的東西。這樣一來，不管你罰得有無道理，不管這種獎罰制度對企業有無好處，不管獎與罰各佔什麼比例，以及能否得到獎勵，他們都不喜歡這種制度，他們都要堅決反對。

於是企業開始充滿了火藥味：有人私下以各種理由消極怠工，因爲本來這樣的企業管理漏洞就多，任何人隨便找個理由都能磨上半天。有人私下動員他的朋友、老鄉，聯合起來公然反對變革。

做法很簡單：以欠料爲名，延誤交貨。或不急於出貨的拼命做，急着出貨的不急着做，讓老闆和業務部門乾着急。有的人則在公開場合指責流程的不合理、無價值，指責制度的不人性。在這種矛盾和衝突面前，企業決策者們如何面對呢？

該企業的這位副總動搖了。這種強制性的獎罰措施和責任體系，一下子把脈脈含情的人際關係蒙上了冰冷無情的色彩，並且讓“和諧”的人際關係變得緊張，衝突和對立時有發生。

難道這樣的狀況就是管理變革的結局嗎？難道就沒有辦法讓這些管理人員們通過學習、通過知識的吸收、通過方法的掌握來獲得企業和個人的雙贏嗎？他們難道真會抗拒變革嗎？是他們錯了，還是變革的模式錯了？這既是這位副總，也是企業老闆思考的問題。

副總和老闆都希望通過溝通和說服來使屬下們自覺地服從公司的新規定，他們不希望通過明確的獎罰制度，而希望通過員工的自覺來完成企業的變革。

他們不希望企業中人與人的關係有一種緊張和對抗，他們希望面對的是輕鬆與和諧。於是，很多的獎罰措施沒有繼續實施下去，企業的氛圍明顯得到了改善，但人們的行爲卻也回到從前，一些新的流程和制度根本無人執行。