24年間，從四人創立到一人獨大，創始人張勇如何將海底撈做成中式餐飲頭牌？海底撈上市後面臨的最大挑戰是什麼？張勇的集權會成爲問題嗎？

本文由無冕財經（ID：wumiancaijing）原創並首發，作者：王夏喜，編輯：陳澗，設計：甄開心，實習生：佘鎧怡

做火鍋的海底撈，據說是今年最受機構投資者歡迎的IPO。

8月29日，據自媒體“IPO早知道”的消息，海底撈已收到港交所書面通知，將於30日通過聆訊，預計將於9月3日啓動分析師路演，9月27日正式登陸港交所。海底撈隨後回覆媒體詢問時稱，以公司經監管機構批准發佈會的正是公告爲準。

作爲國內第一家營收超百億的餐飲企業，根據媒體的說法，目前機構意向下單已經超過10倍超額認購。中投、貝萊德、富達、高瓴資本、中國人壽均有望成爲海底撈的基石投資者。

值得注意的是，海底撈董事長張勇決定海底撈IPO將不採用“綠鞋機制”，主承銷商高盛和招銀國際也基本接受了這個方案。

要知道，小米、美團點評等上市都會選擇“綠鞋機制”護盤。作爲海底撈的大當家，張勇選擇讓海底撈“裸奔”上市的底氣何來？

從24年前四人攜手創業，到如今一人獨大，股權變遷的背後，海底撈的未來，會因爲張勇面臨問題嗎？

爲何放棄“綠鞋機制”？

有人說，張勇拒絕“綠鞋機制”，是非常男人的做法。

“綠鞋機制”即超額配售選擇權，作爲一種常見的護盤機制，它可以穩定大盤股上市後的股價走勢，防止股價大起大落，是大多數企業IPO都會採取的做法。

而此次張勇決定不採用“綠鞋機制”，不僅體現了他對此次IPO擁有極大的信心，也展現出了他對海底撈股權濃烈的“控制慾”。

如果海底撈IPO採用 “綠鞋機制”，在股票上市後價格高於發行價情況下，海底撈就要增發15%的股票分配給事先提出認購申請的投資者，這意味着張勇手頭的股權將進一步被稀釋。事實上，此次海底撈IPO的發行規模非常有限，大約只佔了總股本的10%。

根據海底撈的招股書，此次海底撈申請上市的主體爲開曼羣島註冊成立的海底撈國際控股有限公司，並非市場盛傳的四川海底撈餐飲股份有限公司。

海底撈國際控股有限公司的主要業務包括餐廳經營、外賣服務、銷售調味料及食材三部分，張勇直接持股28.71%，間接持股19.14%，其妻子舒萍直接持股8.91%，間接持股5.94%，他們夫婦直接+間接持股62.7%。同樣作爲海底撈創始人的施永宏、李海燕夫婦直接+間接持股則爲29.7%。

據媒體報道，發行上市前，海底撈進行了重組，目前張勇通過兩家在英屬維京羣島註冊的投資公司持有海底撈股權達到65.67%。舒萍、施永宏和李海燕各自通過英屬維京羣島註冊的投資公司持有海底撈8.91%的股權。

另外，首席運營官楊利娟佔比4%，管財務的苟軼羣佔比2%，袁華強佔比1.5%，市場擴展部總經理陳勇佔比0.06%，楊賓佔有0.04%，

▲海底撈股權結構。

從海底撈的股權架構可以看出，張勇是海底撈的絕對大當家，因此，張勇當然希望自己手頭的股權分量越重越好。不過，張勇也籌集成立了自己的基金來維護股價，基金由張勇本人及其親朋好友出資成立。

大當家的“集權史”

從四川簡陽誕生的海底撈，是張勇夫婦與施永宏夫婦的共同結晶，但如今卻是張勇一人獨大。

1994年，連續創業失敗的張勇在成都發現了小火鍋的商機，馬上決定要在簡陽也開一家火鍋店，於是他叫上女友舒萍、好友施永宏和李海燕（施永宏的女友），正式創辦了第一家海底撈。

由於四人都沒有經營餐飲業的經驗，所以在一開始他們都是憑自覺性幹活。後來，張勇認爲一家店必須有一個人當主心骨，負責統籌管理火鍋店的運營，其他人協調分工，這樣才能提高經營效率，而掌權者的最佳人選，就是他自己。

▲張勇。

張勇是如何坐上管理者位置的？根據《中國企業家》雜誌的描述：在海底撈創辦不久後的一天，張勇提出要開個會，而當時舒萍和李海燕正沉迷於打麻將，沒理會張勇。

本來就不喜歡打麻將的張勇，突然把麻將桌掀了，隨後，張勇把掀翻的桌子翻過來，腳踩着散了一地的麻將開始開會。張勇說：“一間正式運作的公司，必須要有經理，我決定我當經理。”施永宏等人都同意了。

這種傳言的真實性難以考究，不過海底撈確實形成了張勇爲主、施永宏爲輔的局面。也正是張勇提出的服務至上的理念，讓海底撈名聲大噪，很快走出簡陽，走向全國。

在海底撈蒸蒸日上之時，張勇的“集權”之路也在繼續。

一開始創辦海底撈時由於是共同出資（也有消息稱張勇並未出資），所以四個人各佔海底撈25%的股份。但在2007年，在張勇已經讓妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕先後離開海底撈的情況下，施永宏也“出局”了。

張勇讓施永宏離開海底撈的同時，還以原始出資額的價格從施永宏夫妻手中購買了18%的股權，張勇與舒萍夫妻擁有了海底撈68%的股份。

▲海底撈發展過程中的股權變遷。

對於張勇在股權爭奪上的做法，很多人站出來爲施永宏鳴不平。

但一位接近施永宏的人士對媒體表示，此次施永宏讓權是“協商達成的”，因爲施永宏知道自己的管理能力已不適應海底撈的發展。而且，據悉海底撈當時有上市的計劃，而公司有絕對控股股東纔有利於上市，因此施永宏才同意以原始出資額將股份轉讓給張勇。

張勇的管理“隱患”

施永宏2007年離開海底撈時曾表示，“我股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閒了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展得更好。”從海底撈現在的成績來看，施永宏沒有說錯。

近年來，海底撈餐廳數量呈現裂變式增長，從2015年的112間增至現在的320間，去年服務客戶超過1億人次。

根據招股書，2015到2017年，海底撈營收從57.57億元增長至106.37億元，複合年增長率爲35.9%，淨利潤則由2015年的4.11億元增至2017年的11.94億元，複合年增長率達到了驚人的70.5%。

▲海底撈近三年開店數量及業績情況。

在張勇的帶領下，海底撈逐漸坐上了中式餐飲行業的頭把交椅，但張勇的野心並不限於此。海底撈計劃於2018年開設180至220家新餐廳，本次IPO募集資金也有60%用於擴充。而接下來海底撈的發展重點仍將是戰略性拓展餐廳網絡。

不過，隨着新門店的遍地開花，海底撈的管理隱患也逐漸呈現。此前海底撈就曾被曝光過老鼠在後廚亂竄、用顧客使用的火鍋漏勺掏下水道等負面新聞，而在今年海底撈官網的自查公告顯示，又有30家門店的部分行爲不符合食品安全要求，包括食材過期、店內多個操作間有飛蟲、排煙管道老鼠出沒等。

事實上，海底撈自已也深知食品安全問題的重要性，海底撈官網上有這樣一句話：海底撈可能有兩種“死法”，一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至更久；第二種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，生死攸關。

▲海底撈官網從2014年11月起，每月發佈食品安全檢查處理公告。

但張勇的管理風格，爲海底撈的食品安全埋下了隱患。

張勇曾公開談及自己管理理念的轉變，如何從一開始的KPI過渡到間接指標翻檯率，到最後發現“在餐飲行業裏，柔性的指標起決定性的作用”。

“家文化”成爲海底撈變態服務的重要支撐，但也成爲海底撈管理體系化、制度化的一個障礙。張勇一直希望用“家文化”來規範員工行爲，但當企業不斷壯大時，必須選擇標準化、規範化的制度和流程，制定定量考覈指標。

根據界面新聞的報道，從2014年開始，海底撈加快開店速度，2014 年新開18家， 2017年的計劃就增加到了80家。而按照核心人員至少三年的培訓週期，海底撈所面臨的員工儲備問題相當嚴重。員工培訓與管理不夠會導致服務質量下降，食品安全問題更加難以避免。

上市後的海底撈將面臨更爲嚴苛的監督與審查，任何差錯都會被徹底地呈現在公衆的眼前。張勇的“柔性”管理風格是否會隨之調整，可能直接影響海底撈在資本市場上的未來。

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