「100offer 大咖說」欄目每期會邀請一位在技術圈有一定知名度的大咖，給大家分享自己的職場經驗、成長故事，或對技術圈熱議話題的觀點和看法。

一線工程師→技術經理→技術 VP→CTO，是不少技術從業者爲自己規劃的理想職業路徑。然而，CTO 在公司中到底承擔着怎樣的角色？從一線工程師一步步進階到 CTO 之前，又有哪些關鍵的職業技能和工具需要掌握？光憑站在起點的空想，很難支撐你順利走向職業規劃的終點，此時過來人的親身經驗就尤其重要。

本期的 100offer 大咖說，我們精選了自如 CTO 王迪的分享實錄。從他個人的 15 年職場路，到 CTO 的角色定位、所需技能，以及他在自如上任後的實踐經驗，王迪都做了精彩的闡釋。

本文由悅思悅讀（id:yuesiyuedu）授權轉載，整理自王迪在 8 月 2 日衆智匯社羣的分享。

大咖簡介：王迪，現任自如 CTO，曾任領英（LinkedIn）副總裁、赤兔技術創始人、FreeWheel 高級副總裁及中國區總經理。清華大學計算機碩士，持續創業者，天文發燒友，長跑達人。

從小白到 CTO 的 15 年職場路

1、學生時代的第一份工作，親歷精益創業

我本科和研究生在清華讀計算機專業讀了七年。2003 年，我正好遇到了幾個在學校邊開公司做網絡安全的師兄，就去他們的公司兼職做軟件研發。

從兼職到畢業後正式入職，一不小心就在這裏工作了四年。我逐漸從基層的程序員，寫安全產品服務器、客戶端代碼，做企業集成，到慢慢開始帶團隊。

公司發展也不錯， 雖然也就是二三十人的一個軟件開發團隊，但我一路做下來，算是裏頭資歷最深的技術負責人，期間也經歷了售前售後各個方面的鍛鍊。

那時我也不懂「精益創業」和「敏捷開發」，但卻在事實上經歷了整個過程——從0到1，完整走過從mvp到實驗室到最終產品的每一步；再把它銷售出去，從1個客戶到10個、100個客戶，迭代地驗證產品的市場價值。

2、初次試水互聯網，從一線員工到總經理

2007年，我感受到自己在這家小公司能積累的東西已經到了一定程度，希望有進一步提升；另一方面，創業中我踩了很多坑，也想學學正規的公司到底是如何運作的。

於是，我給自己立了兩個短期職業目標：去互聯網公司，互聯網是未來的發展方向；去一家硅谷公司，畢竟那裏是科技公司的發源地。

在這樣的樸素理念下，我就進入了第二家公司：FreeWheel。

FreeWheel 在2007年纔剛成立，三位創始人都是DoubleClick的前高管——這是一家當年被Google收購的、美國領先的互聯網廣告公司。這個公司很神奇的一點在於，它從最初起，所有的研發崗就base在北京，我老闆就是從美國回國來建立研發中心的，我是FreeWheel在北京招的第一個人。

接下來，我在FreeWheel又一口氣待了七年半。這場7年半的長跑裏，我確實學到了很多：我觀察到了創始人前輩們是怎麼做事情，怎麼思考商業，怎麼設計產品的。美國公司真的是在創業之初規模還很小的時候，就抱有改變行業、改變世界的雄心壯志。

我和團隊一起設計產品、招聘團隊、做編碼、做開發……剛加入公司時我是技術經理，一步步做到了整個公司主管技術的SVP兼中國區總經理，基本上也做到頭了。

這時，新的機會正好又來敲門了。

3、在Linkedin，打造本土職場社交平臺

2015年初LinkedIn入華不到一年時間，中國區總經理Derek Shen找到我，提出了他的想法：用全新的架構、團隊和產品策略做本土創業的新產品，打破跨國公司在華髮展的魔咒。

爲此，他希望找一個既有海外公司經驗（畢竟要跟美國人打交道），還具備創業激情和經驗的人。正好我的經歷符合他的標準，就這麼加入了領英中國。

我加入領英中國時，公司在國內還沒有任何產品、技術研發的團隊，產品的基礎架構和設計也全都沒有。在五個月內，我們又是從0到1地招聘團隊、設計產品、搭建基礎設施，開發測試到最後上線，最後做出了一款本土職場社交產品：赤兔。

在LinkedIn的這3年，我收穫了：

◦ 第一次嘗試toC產品。

◦ 研發的是針對本土用戶的產品。這是我當時職業規劃裏非常確定的一步，希望做跟本土市場相關的事。

4、加盟獨角獸，成爲CTO

2018年初，本圖民營企業自如宣佈完成了40億人民幣的A輪融資，全面發力產品技術研發，並開始尋找一位CTO。

經人推薦，我有機會和CEO熊林做了深入交流，在理念、願景高度一致的情況下，最終決定加盟自如。因此今年5月，我終於回到了本土民營企業。

  CTO 到底要做些啥？

  聊聊 CTO 的角色定位  

我們來看看企業中的 CTO 是一個什麼樣的角色，給有志於此的同學一些啓示：

1、產品技術專家

首先CTO得在某些領域（最好不止一個）有特長。既然已經到了CTO這個位置，遇到的問題往往不止一類，對要處理的問題要有基本的判斷能力。

2、研發戰略的決策者

或者叫決策發起者。開始可以帶領大家一起brain storming，但是最後要CTO做決定。這一點在創業型公司尤爲重要。

當年我做赤兔的時候，最難的事情不是在那五個月裏面加了多少班，封閉開發，或者帶團隊。最難的是，在時間有限的情況下做決策。

很多時候我面臨的情況是，幾種選擇都不能保證正確，但是時間有限，大家等不了。這種時刻CTO就必須決定，產品向哪個方向發展，把資源投向哪裏。

而決策的依據，有些是需要經過長期的積累和思考獲得的，另一些則需要通過讀書、和人交流去積累。

3、研發團隊的 leader

任何項目都不是一帆風順的。在團隊面臨壓力，產品出現波動的時候，需要有leader帶領團隊往前走。這件事會佔據CTO日常工作的很大部分。

比如，我多年來都堅持和向下兩級的下屬保持定期的one-one（一對一面談），一般是45分鐘到一個小時，至少每個月一次。

4、公司產品技術的代言人

作爲CTO，當別人問到公司有關產品的技術問題時，不管了解到什麼程度，都得去講。無論對內對外都是如此，可能對內的溝通更重要。因爲一般技術團隊相對偏後臺，很多業務、營銷團隊都在面對用戶，CTO需要用產品和技術的知識去賦能他們，幫助他們拓展市場。

      CTO的使命     

現在來說說CTO的使命。

1、開發好的產品

每個人對「好的產品」的定義可能都不同。我認爲，好產品首先要有價值，無論它的目標用戶是內部員工還是外部客戶。

當然任何產品都不是第一天就能“好”的，都需要細細打磨，所以CTO在產品日常開發方面要投入較多精力，參加產品的討論。

2、推進新技術的開發與應用

作爲技術企業，我們都希望自己的產品和技術能夠與時俱進。這就要緊跟新技術並應用到產品、項目中去，這是需要CTO來推動的。

其中的挑戰是，如何把握新技術的成熟度、風險以及應用之後可能獲取的收益。這裏舉個我的親身經歷。

2007年下半年我在FreeWheel，我們開發第一版數據後臺時，就用到了剛剛發佈的Hadoop 0.1版。

當時Hadoop剛從雅虎開源社區分離出來，還很不穩定，但是我們還是大膽採用了這個框架，基於它開發了第一版的mapreduce ETL系統。

後來過了大概一年半，我們用自研的C++ mapreduce系統替換了Hadoop，主要是因爲我們的業務發展到了一定規模後對性能的要求提升了，而當時Hadoop的性能不夠好。

技術採用中經常會有這種現象，架構要因時而用，因時而適應。

有意思的是，我離開FreeWheel兩年後，我原來的團隊又着手用新的Hadoop系統替換了自己研發的C++版本。

技術變遷的過程，就是不斷地擁抱變化，拋棄和接受的過程。

3、吸引和培養優秀的人才

怎麼把各種各樣的人用好，如何吸引大家優勢互補，是挺有意思的一件事。可以在這方面去做一些思考和練習。

有本書叫《現在發現你的優勢》，英文叫《Strengths Finder》，裏面有個測試可以測每個人最大的5個優勢（西方講究要用人所長，而不是補他的短處）。

這些年我在公司裏，都會讓直接彙報給我的同學去測他們各自的優勢，這也是一個有意思的一對一討論話題。

有一種特殊的人才，可能有某一個專長非常厲害，但是 ta 也有非常明顯的缺陷。這樣的人才你敢不敢用，能不能用好？曾經有句話講「偏執狂才能生存」。我經歷的團隊裏都有這類人才。

4、打造高效的組織，營造研發文化

每個企業都在講「企業文化」，但真正讓人感覺有文化特色的企業並不多。很多企業要不就是散養，要不就是管得太嚴。

團隊的文化和組織的效率之間有一定的聯繫。打造一個什麼樣文化的研發團隊，是CTO要思考的。

我個人的體會是：研發團隊需要建立相對獨立的文化，可以和公司其他團隊稍有區別，但是大方向上還是要一致的。不能太特殊，但是又要有一定的特殊。

從人力資源管理的角度上來說，要讓員工高效工作，首先要解決意願的問題，其次是能力的問題。以我所在的團隊爲例，不論是之前的外企還是現在的自如，我們都在廣泛使用OKR（Object Key Results）績效管理工具。

每個季度，團隊的每個成員都需要設定清晰的目標，當然這個目標Leader一定要跟員工本人商量。

目標的設定至關重要，直接關係到意願和方向的問題。

目標管好了，後期再輔以激勵，或者管控的措施，最後做績效評估的時候纔有據可循，大家纔會覺得公平。所以我們會花相當多的時間去討論目標。

在OKR的制定當中要運用SMART原則：要具體(Specific)、定量可衡量(Measurable)；是夠一夠能夠得着的(Attainable)，不能太高，也不能太容易達到；是相關的(Relevant)，跟個人和公司目標相關，最後要有時間限制(Time-bound)。

5、發動團隊破解難題

每個企業都會遇到急難險重的問題，這時候CTO作爲技術團隊的leader，要第一時間帶領團隊去解決。

這裏分享一個例子，是在我的第一份工作——網絡安全創業公司的時候發生的。

因爲當時開發的安全產品是涉及到保密系統和單位使用的，對質量的要求非常高，而且當時軟件安裝的環境是不能連接公共互聯網的。當出現問題後，只能通過電話和客戶聯絡，客戶用自然語言去描述出了什麼問題，連截圖都沒有。所以破解這類技術支持難題還是挺難的。有些可以遠程電話解決，有些可能要去現場，有些可能要想辦法重現環境。我有很多次都是帶着團隊一起衝過去解決這類問題。這其實是團隊成員所希望看到的。

      CTO的技能包     

我們再來看看作爲CTO需要的技能：

1、技術的寬度和深度

CTO應該是「T字型」人才。技術寬度上，前端、後端、數據庫、移動端的各種問題多少要聽說過；深度則是需要在某些（最好不止一個）領域有比較權威的知識，在團隊裏應該是技術最好或者經驗最豐富的。

比如我，我感覺我有兩點吸引了自如CEO：

一，我做過媒體廣告管理，本質是一個ERP系統。雖然當時管理的是數字資產，但和自如管理實體資產的ERP在本質上還挺像的，也就是說這種複雜的to B商業流程我是有深度經驗的。

二，我做過to C的移動端產品、社交平臺。這又和自如現在to C的客戶端，以及在嘗試中的社區產品不謀而合。

2、從0到1的產品經驗

成爲技術團隊領導者之後，我特別感謝第一份工作——那個非常小的民營創業公司——它使我在職業生涯剛開始的時候就有機會親手操刀從0到1做一個產品。這和中間去接一個項目，做迭代式更新的挑戰是不一樣的。

從長期職業發展來看，我非常推薦大家至少有一次這樣的產品經驗，它帶給你的收穫和做從10到100會非常不同。

3、解決複雜問題的經驗

讀研的時候學過一門課叫「最優化算法」，那個時候就給我建立起這樣的概念：世界是複雜的，有時候要做出局部犧牲，放棄局部最優解，纔有可能找到全局最優解。還有的時候，全局最優解你可能永遠都找不到。

這和我們的人生，包括創業有些相似之處。複雜系統的經驗帶來的好處是：如果有機會挑答覆雜系統，之後你看問題的視角、解決問題的經驗會提高一個檔次——這也是大型科技公司看重的地方。如果從來沒有解決過複雜的問題，在這方面是有所欠缺的。

4、理解業務

做技術的人大部分是學工科的，缺少人文社會、商業等方面的科班訓練。

我也是學工科的，但是現在越來越感覺到人文、商業知識的重要。世界變化這麼快，光靠努力是不夠的，很多時候要做選擇。而選擇其實是基於對商業模式的理解和思考的。既要看得遠又要腳踏實地，腳下帶泥。

5、管理能力和領導力

管理沒有對和錯，只有適合或不適合。

這種能力是要慢慢修煉的。經歷了這些年的經驗，我有一個簡單的總結：管理一定是可學的，同時就像德魯克講的，管理的核心不在於知，而在於行，唯一衡量它結果的就是績效。

6、對研發流程和工具的掌握

現在除了特別小型的公司，大家都會用敏捷開發方法，用這樣那樣的流程框架管理項目，推進研發。工具化、流程化的普及水平已經非常高了。

這和十年前的IT互聯網行業、軟件行業的現狀很不一樣。作爲團隊領導者，一定要知道這些。

7、創新思維和方法論

現在越來越多技術的基本開發門檻降低了，包括 AI 未來可能都會平臺化。但是有些東西很難被替代，會形成競爭壁壘，創新思維就是其中之一。

創新是有方法（套路）的，也可以叫做工具箱。

創新思維和方法，比較有名的就是克里斯坦森寫的幾本書：《創新者的窘境》、《創新者的解答》，裏面對創業包括創新有些系統的描述。

《精益創業》、《創業維艱》等書裏面也都提到了許多創新企業探索的方法。

原來迅雷的創始人程浩最近在36氪和混沌大學上分享他的創業創新的方法論，大家也可以找來看一看。

8、職場人脈

隨着社交網絡的發展，職場人脈在未來會越來越重要。這方面的工具和平臺都是現成的，微信、領英、脈脈之類，都可以去用。

但是工具只是工具，我們需要把握職場人脈建立的核心：職場社交是一種價值型社交，大家需要提供互相價值。畢竟都是陌生人，你到底能幫助別人做什麼？

所以在拓展職場人脈的時候，你先要思索「我能帶給對方的價值是什麼」，然後再來開啓對話。

工程師的個人成長

在此分享一些我的工程師生涯中的經驗和體會：

1、從工程師到管理者的角色轉變

很多工程師從技術專家變成技術團隊領導者的時候，都會遇到一個問題：突然不知道該幹什麼了。

TA感到驚慌失措：「我原來把自己的事做好就行了，現在突然有了10個20個人要管，都不知道每天時間該怎麼分配」。

這種惶恐和彷徨我也經歷過，現在回頭想想，其實也是有套路的。

管理學家亨利·明茨伯格有一本經典著作《管理工作的本質》中講過的管理者角色理論——管理者兼顧三個方面的十種角色（見下圖），只要安排好自己在這十件事情上該花的精力就好。

把該做的事情有計劃地管理起來，就不會覺得慌，然後用 OKR 去考覈，就會看到實際效果。

很多人因爲沒有經過這種訓練，只好本色出演——自己覺得該幹什麼就幹什麼，結果還是幹以前當工程師的那些事兒。

成爲好的領導者，是要從本色出演變成專業出演，明確自己作爲管理者的職責，清楚組織出現了什麼問題，並知道這時候需要自己扮演什麼角色。逐漸訓練自己往職業化方向去發展。

可以從一些小事做起，最簡單的：學會組織會議，什麼是有效的會議；學會寫郵件，什麼是好的電子郵件，如何有效地去撰寫等等。

這方面網上都有很多總結，還有書籍專門講解，大家可以去看。

2、日程的管理

要成爲優秀人才，就要保持一個好的工作習慣，用日曆管理時間。

我現在時間管理以半小時爲單位，把每一項工作管到半小時的時間粒度，可以比較有效地利用時間。

3、社交媒體禮儀

社交媒體禮儀其實也是職業化的一個體現，雖然很多人還沒意識到這一點。

比如說用微信和別人發消息，我找比較忙的人幫我的時候，會用簡短的文字，一句話告訴TA，我想求他做的事情。而不會先寒暄一番，發個「hi」，「在嘛」之類的。

人家正在忙的時候，可能很窘迫，TA 想知道你到底要問什麼，這就是社交媒體禮儀。

4、尊重不同

不同，又稱多樣性（Diversity）。事實有真假，觀點無對錯。美國尤其是硅谷的公司特別強調這一點。慢慢地，越來越多 90 後，95 後的小朋友加入團隊，真的不能再用過去傳統的方式來管理。尊重不同其實也是一種職業化的體現。

5、重視細節

有些小失誤在工作中一定要避免，比如失信、遲到、打擾等等。把小節做好，對於職業發展也是很有用處的。

      Q&A       

Q1：同事之間起衝突了怎麼辦？想要用公事公辦的原則來處理，有什麼樣的建議？

A1：沒有團隊會一直沒有衝突，要是真的總是一團和氣，反而有問題。

任何團隊成員之間都可能有衝突。作爲領導者，需要去了解他們起衝突的原因是什麼，大家各自的訴求是什麼？

坦率來說，技術團隊、研發團隊關係整體是比較簡單的，大多數衝突的原因也是大家要做事情。

要特別注意尊重不同，「事實有真假，觀點無對錯」！

比如常見的產品、技術、測試和運營這四個角色之間有衝突，如果出了問題，產品可能說是運營的錯，運營可能說開發不給力，開發講測試沒測出來，大家就會有這樣的系列反饋，挺常見的。

說到根本上，還是我們國內團隊在職業化方面需要提升。

作爲Leader，第一時間先把衝突雙方分開，瞭解他們各自的緣由，再耐心地做針對性輔導。

至於說公事公辦，大家在企業里正常合作都是公事公辦，爲什麼還要做團隊建設呢？

團隊建設第一要解決的是意願問題：讓大家達到互相信任，有一定依賴的關係，纔可能合作得好。

這一點可能對中國員工更重要一些。我們在職業化方面還不成熟，對於很多國內員工而言，團隊和工作、生活有的時候是融爲一體的。在這種情況下，關係就變得特別重要。

我會非常鼓勵團隊成員之間在工作之外建立一些非正式的（但是正常的）關係，去鼓勵大家進行非正式的交流。先有了信任，然後很多問題在非正式渠道就可以解決掉，而無需正式渠道了。

不過要注意建立非工作關係的時候不要抱有太功利的思想。

Q2：IT技術人應該如何拓展其他領域的人脈？

A2：人脈的拓展確實是我們很多剛工作的同學，或者說工科出來的同學容易忽視的。我自己在職業生涯早期也是如此。

我的建議是：人脈拓展是需要做計劃的，要給自己制定專門的人脈拓展OKR。

比如，最簡單的就是從不要一個人喫午餐開始。有一本書專門寫過，從喫午飯開始，找一些跨部門的同事強制自己去認識，這同時也是人際交往的一種練習。

這裏說一下線下聚會的問題，很多人會希望通過線下的聚會，特別是一些行業會議進行職場社交。

我自己從行業會議中的收穫比較小。參加會議往往就是去聽內容，大家聽完內容也就散了，會場很亂很嘈雜，如果你去找那個演講者，很可能TA記不住你是誰。

如果能有些小的線下沙龍，和相似的人交流，其實蠻好。

職場人脈拓展是基於價值的，和你那個段位水平接近的人，略高一點的人去交流，大家會比較有共鳴。跨級太大，會比較困難。

另外還可以去參加一些非功利性的活動，比如說社區、鄰居、公益組織或者行業協會的活動，也有助於拓展人脈。

Q3：你與員工一對一都聊些什麼？

A3： 員工每個月有權跟我預約半小時到一小時的時間。至於這個時間聊什麼，由TA選擇。

可能第一次開啓話題比較困難，很多員工不知道該跟Leader，甚至Leader的Leader去講什麼，我就會啓發做些破冰的嘗試。

一般是從自己的成長經歷出發，嘗試去理解這個員工現階段主要的心理變化和遇到問題是什麼，由此切入。

大家聊得最多的，無外乎就是與自己的職業發展相關的問題和困惑。比如，初級工程師不知道應該從何發力；中級工程師則是到了一定程度怎麼去提高；高級工程師會嘗試問要不要轉管理，或者要不要做點新的事情……不同階段有一些典型的問題。

但是我會盡量的避免聊具體工作，不想把一對一變成check員工進度。

一對一是一個特別好的建立關係、穩定團隊的工具。至少要認真對待這件事情。

有的時候員工可能不願意把心裏話講出來，這個時候其實就是考驗領導者是否值得信任了。這個信任又不是勉強靠職級去建立的，可能要通過一些非正式關係去建立。

還有，很多員工對公司的發展方向和戰略方向存疑。會想了解一些公開場合不方便問的問題，一對一正是溝通的好機會。

另外，有的員工工作不開心，卡殼了想找人傾訴。TA可能覺得不方便跟同事和直屬上級去講，對跨級的領導更好一些。這時候就要注意信息保密，不要泄露他人的私密信息。

初級經理進行一對一活動可能經驗不足。這時候，如果公司有稱職的HRBP，可以從專業角度進行輔導會很好。也可以和自己的leader溝通，甚至向公司總經理直接請教。

這也是初級管理者提升自己的管理能力和交流能力的好機會。

Q4：如何處理好空降到一個團隊去的問題？

A4：關鍵在於換位，把自己置身到團隊中，從成員的角度去思考。

如果你是團隊成員，有一天空降了一個leader，你會有什麼樣疑問和困惑？你期待這個leader做些什麼來回應這樣的疑問和困惑？換過位來想一想，你就知道你可能要去做些什麼事。

其實，最重要的是建立信任。先要讓大家知道你是誰，從哪裏來，打算到哪裏去？以及，爲什麼你值得大家信任？

舉個例子，我到自如來的前兩個月做了這幾件事：

第一件，第一個月我的主要工作是和我的直屬下級和下級的下級做一對一，談了大概有二三十人次。去了解他們每個人，瞭解這家公司的歷史。

第二件，我讓主要團隊的產品負責人給我介紹公司的產品。每個人拿着電腦過來給我演示TA的系統，TA的產品。我希望儘快瞭解公司的產品和業務。

第三件，我約了公司裏面的其他兄弟部門（業務部門、人力資源、品質控制等非研發線）的leader，和他們一對一，去了解他們對我的期望，並請教公司和團隊的來龍去脈。

這其實是一種社交方式，可以很快地和大家拉近距離，熟悉起來。

瞭解了公司情況之後，我又幹了三件事情：

第一，給我的團隊寫郵件，通過一封郵件系統地介紹自己是誰，自己爲什麼到這裏來，有什麼樣的理念。以及來了以後瞭解到了什麼情況，看到了哪些問題。

很多人收到郵件很驚訝，說之前團隊裏是很少會發這種集體郵件的。其實，郵件寫作也是職業化的一種體現。

我當時列了自己發現的公司的三個特點、三個機會、三個問題分別是什麼，還有我在近期計劃的舉措。

第二，我建立了整個研發團隊月例會制度。

以前都是各團隊自己開小會，彼此之間不知道對方做什麼。我來了以後，第一次就召開了整個互聯網團隊大月會，而且我做了一些精心的設計，讓大家很有期待。

我在全月會上介紹自己，也講理念，還會邀請一些小團隊的leader上來，形成一個集體領導的感覺。

第三，我會給團隊發紅包作爲及時的激勵和鼓勵。遇到團隊成員有做的好的事情，或者覺得需要鼓舞的時候，我會自己掏錢發紅包。這也是一個小技巧，僅供大家參考。

這些舉措讓大家覺得：「他來了以後是真的有變化」。

現在我到任快三個月了，在這段時間裏，我制定出了第一版自如互聯網產品技術研發的中長期規劃路線圖。

因爲我知道大家期望看到一個願景，例如國家的五年計劃，十三五也好，或者XX科技計劃，都是告知我們未來的大方向在哪兒。

我花不少時間思考這個問題，最後嘗試用一張圖去理清自己的思路。也是告訴大家，我做事的方法論是什麼，我們的機遇在哪裏，爲了達到目標需要投入哪些資源，採用什麼技術，可能開發出什麼樣的產品，等等。

The End

更多職場乾貨與技術大咖分享，敬請鎖定 100offer 公衆號。

//頭圖 by Brooke Lark on Unsplash

100offer 是誰 ？

100offer 嚴格篩選來自世界各地的優質公司，打造了一個優秀人才和公司的平臺，致力於幫最好的人才發現更好的工作機會。使用 100offer.com ，互聯網人可在一週內收到來自北京、上海、杭州、廣州、深圳、新加坡等數千家優質企業的工作機會。

獲得了職場技能包，就來 100offer 升級打怪找工作吧！