企業的高增長，可以不必以狼性文化和犧牲員工幸福感爲代價。

文 / 華商韜略 彭梁潔

【最佳僱主】

即使有萬科這樣的標杆，在規模上一日千里的中國地產業，依然長期被貼上管理落後的標籤。

一些頭部企業鐵血貫徹的諸多令人詫異的管理動作，更是給行業留下了地產業的管理就是砸重金，打雞血的簡單粗暴印象。

以至於有人評價：“整體來說房地產行業的管理水平都有待提高”。

但這幾年，更加激烈的競爭，以及房地產市場由粗放向精細化品質深耕的轉型，要求地產公司必須更加依靠內部管理獲得競爭力，讓情況開始有了不少變化。

典型的特徵就是，一些在上半場粗放式野蠻生長的企業或者增長不再繼續，或者問題和事故頻發，而一些前瞻到管理、品質、精細時代來臨並率先佈局的企業則在彎道超車，不但成就了規模的擴張，也爲企業的持續發展打下堅實的根基。

最近幾年嶄露頭角的旭輝就是個典型。

正如旭輝董事長林中早就意識到的：“大企業的失敗往往並非輸在外部，而是內部的文化、組織、機制、人才和管理出了問題，導致專業能力欠缺，戰略無法落地的困局。”

2011年，旭輝年銷售額只有50億，在地產界還排不上號；2016年，旭輝以530億銷售額、5年增長10倍的速度，排名行業18強；2017年，又以1040億銷售額接近翻番的成績，挺進TOP15。

而旭輝之所以能實現這樣的高增長，源於它在自己還只是一個小公司的時候，就意識到內部管理的重要性，並把強管理作爲高增長的支撐。

更重要的是，旭輝的高速增長並不是以狼性文化和犧牲員工幸福感換回來的，反而在躋身“千億俱樂部”的同時，拿回一個最佳僱主獎。

9月14日，旭輝獲得全球領先的人力資源管理諮詢公司——怡安翰威特授予的“2018年中國最佳僱主”稱號，是唯一入選的房企。

繼去年之後，這是旭輝第二年獲得該獎項，成爲史上唯一連續兩年獲獎的地產企業。

2009年和2011年，萬科也曾獲此榮譽。

評審委員會給旭輝的評語是：

在日益激烈的市場競爭格局中旭輝集團能夠殺出重圍，一路向前，得益於以文化、組織、機制、人才、管理爲支撐的戰略執行力。而人力資源在推動戰略執行力的打磨與落地過程中，起到了非常關鍵的作用……推動與實現了圍繞文化價值觀再造、組織變革戰略落地、人才供應鏈戰略落實等一系列管理舉措的設計與執行，從而支撐起旭輝集團不斷攀上新的業務高地。

一句話總結來說就是：人力資源對於實現業績突破、達成戰略目標發揮了關鍵作用。

旭輝的目標是成爲全球化的世界500強——不僅有世界500強企業的規模和利潤，還要匹配世界500強企業的管理水平和文化。

也正因爲旭輝一開始就定下了世界500強的目標，目標決定行爲，所以在此後的發展中，穩健和規範的特質隨處可見，對內部管理的執着也就順理成章。

【企業的首席人力官一定是老闆】

在旭輝，基層員工如果想跟高層領導直接對話，只需要一個步驟——

敲開高管辦公室的門，詢問是否有空。

在旭輝，等級之分被儘可能弱化，簡單陽光的企業文化在各種細節中隨處可見。

最早的時候，員工的工牌是不同顏色——高層是紅色，中層是白色，基層是藍色。

後來因爲“等級象徵太明顯”，所有人的工牌都換成了紅色。

來公司以後參加的第一個年會，旭輝$旭輝控股集團(00884)$ 集團副總裁兼人力發展中心總經理葛明注意到一個環節——年會開場時，領導一行最後進入，員工起立鼓掌歡迎。

葛明認爲，這不對啊，年會是員工的節日，應該是領導們迎接員工纔對。

這之後，旭輝的年會流程就改了——年會開始前，高管們在門口列好隊，與每位員工擊掌，歡迎員工入場。其他重要的場合也一樣，都是高管等待員工。

這些看似表面和形式化的改變，實際上是企業文化的映射，葛明發現，員工們都挺高興。

在旭輝，“如何把事情做好”是所有人的共識，也是衡量一切的標準。成果導向而不是權力影響，讓旭輝能夠避免因複雜的人際關係和辦公室政治引起的無謂內耗。

這一原則影響在員工層面，是更強的凝聚力和歸屬感，從企業發展的角度來說，則是組織和管理的高效率和高活力。

平時各區域負責人來總部開會，座次安排不講究“論資排輩”，而是憑業績說話，哪個區域總業績好，哪個就坐在前面，誰都服氣。

爲保證上下級之間的有效溝通，旭輝還有一年一度的“剝皮會”。這是高管們“批評”董事長和總裁的絕佳機會。

不是走過場，“剝皮會”現場一般是這樣的：

每位高管提三條意見，附上案例，被批評的人不能說話，只能默默記錄，被批評完之後還要表示感謝。

此外，董事長和總裁還要根據他人的意見提出改進計劃，半年之後人力資源部會通過線上問卷平臺進行調研，跟蹤瞭解改進情況。

後來，當面批評的形式又作出調整——被批評的人出去，不用直接聽大家發表意見，事後可以拿到記錄員的書面記錄，匿名。

“爲了讓高管們沒有顧慮，可以更坦誠地提出真誠的批評意見，所以被批評的人會暫時離開現場。”葛明說。

所以他認爲，企業的首席人力官一定是老闆。“公司任何文化、制度，人力資源部要推得下去，必須得到老闆的支持。如果老闆不認可這種簡單公平的企業文化，公司是無法形成這種氛圍的。”

跟“剝皮會”類似，旭輝還在各個層級之間推動了反省月、吐槽會等加強溝通交流的項目。

【企業沒有人力資源問題 只有業務問題】

在大多數人看來，人力資源在一家公司裏是邊緣化的，因爲它遠離核心業務，做的是不起眼的服務工作，很難對業務產生實質影響。

但實際上並不是這樣。

人力資源在旭輝的地位，從葛明的職位就能看出來——他不僅是人力發展中心總經理，還是集團副總裁。

“企業沒有人力資源的問題，只有業務的問題，我們評價人力資源是否成功，最重要的前提就是業務是否達成目標。”這是葛明解釋人力資源的意義時最愛說的一句話。

2012年，旭輝提出第一個“五年計劃”——從50億到500億。

人力資源部門必須爲這一目標的實現提供實打實的支持。

回到邏輯的原點，規模要擴張，業績要上去，最重要靠什麼？

一定是匹配的人才。

因此，引進人才成爲當時的第一要務。

再往下推，當時名氣和規模都不大的旭輝憑什麼吸引人才？

高薪酬，是唯一的答案。

人力資源部將當時的招聘計劃命名爲“獵鷹計劃”，目標是來自行業20強的領軍人物；還有一個摘星計劃，重點招聘標杆房企的管培生。

旭輝招人的祕訣是，不招功成名就的人，更傾向於招二把手，給他們一把手的職位和薪酬——他們有經驗，也有往上走的動力。

“也許我們現在並不完美，但我們在努力改進。”在面試時，旭輝會主動向對方承認不足，同時許諾成長空間。

旭輝對面試的細節也要求苛刻，通過對招聘流程進行WBS分解（Work Breakdown Structure，工作分解結構），形成幾百個控制點，結合SOP（Standard Operation Process，標準操作流程）和MOT（Moment of Truth，關鍵時刻）提升客戶體驗，確保招聘效果。小到桌椅的擺放位置、空調的溫度等，都有具體要求。這也是對應聘者表達誠意的方式。

高薪酬只是當時人力資源戰略的第一步。

第一個五年計劃期間的“五高”戰略，是人力資源部的頂層設計——對於“高薪酬”請來的人必然提出“高標準”，高標準則帶來“高績效”，進而給予員工“高關懷”，員工在這種正向激勵之下也能得到“高成長”。

也是這種正向循環，爲旭輝5年增長10倍的業績提供了基礎支撐。

2016年達成“一五”500億目標之後，旭輝提出了第二個五年計劃——2021年成爲TOP8的全國品牌化房企。

爲配合這個目標，同時針對這幾年旭輝自身人力資源方面的變化，人力資源部提出了新的戰略。

首先，“一五”期間吸引人才的關鍵高薪酬已經不再是留住人才的最主要因素——旭輝不再是當年名不見經傳的小公司，而且隨着人才體系的成熟，從外部引進人才也不再是旭輝的第一選擇。

這一階段，人力資源戰略從“五高”變成“六高”：

以“高目標”爲出發點，通過員工與公司文化的“高認同”、組織的“高活力”、人才的“高供應”、業務的“高績效”以及“高激勵”的機制，最終推動高目標的達成，形成一個正向循環的閉環。

從“五高”到“六高”，起點由高薪酬變爲了高目標，不變的是，這依然是一個足以支撐業務發展和商業模式的正向循環機制。

【像管理供應鏈一樣管理人】

要實現成爲行業TOP8的目標需要人才方面的“高供應”。

當旭輝開始從當年的追趕者成爲領先者，從“挖人”到“被挖”，公司的人力資源策略也隨之調整：從側重外部引進到側重自我培養，形成自己的人才，尤其是內部人才培養機制。

2012年，旭輝管理人才的來源，外部和內部的比例大約爲8:2，外部佔到八成。2017年，外部的比例已經降了一半，只佔到40%，60%都來自內部培養。

今年，旭輝對內部培養比例的預期是70%以上。

“大企業自身造血的功能更重要。大企業天天挖人，組織會有問題。”林中認爲。

對於外招人員，也都會在總部培養至少半年，纔會“下放”到各區域，目的就在於形成企業文化的“高認同”。

目前，旭輝已經逐漸形成了自己的“人才供應鏈”。

碧桂園的未來領袖計劃——招聘1000個博士生，大概是業內最聲勢浩大的管培生招聘計劃。

旭輝也有輝耀計劃，從頂尖學校招收博士生和MBA，每年名額大概只有20多個。

“量出爲入”，是旭輝在人員編制問題上的觀點——“不要用數量去解決質量問題”。

旭輝的邏輯是，先有導師，再有管培——管培生的數量不會一直增加，而是視導師的數量而定，確保有足夠的導師培養，纔會招聘相應數量的管培生。

例如輝耀計劃招進來的精英，享受的是定向帶教的“一對一”機制，所帶教的導師都是副總裁、總經理級別的高管，旭輝這一級別的高管現有20多名，所以輝耀生也只招20多人，由高管親自帶教。

旭輝也爲他們規劃了明確的成長路徑：第一年是高管助理，第2-3年是中層管理者，再過4-6年成爲高層管理者。

除了輝耀計劃，根據不同類型和專業的人才，還有其他校園招聘計劃：培養旭輝未來CXO的“旭日生”、培養營銷高級人才的“皓月生”、培養區域管理者的“辰星生”。

同樣，這些人才的數量也取決於一個原則——公司是否能提供足夠的導師、業務和空間去支撐員工的發展，而不是“支撐這些業務的員工是否足夠多”。一個量化的標準則是，人數的漲幅不能超過規模和利潤漲幅。

爲提升員工的專業能力、配合業務發展，人力資源部還設置了旭輝學院，包括針對不同業務條線的“線上學習地圖”和各種訓練營。

線上學習地圖包括新員工學習地圖、新晉經理人學習地圖、各條線（工程，採購，成本，設計，財務等）學習地圖等，共有727門線上課程。

各類訓練營是旭輝學院聯合各業務條線一起設計和開發的，例如精裝修訓練營、HRBP訓練營、成本訓練營、卓越採購訓練營、項目財務經理訓練營等，2017年覆蓋3622人次。

此外，還有針對某類人才的專項計劃。例如尖刀計劃1屆幫助26名精英旭日生快速成長到中層，領軍計劃3屆培養了101名項目總，飛越計劃1屆培養了25名城市總，等等。

“爲什麼很多時候人力資源都是邊緣化的，因爲覺得你沒用，當大家發現你有用，可以幫助業務部門實現業績、提升能力，就會主動找你。”葛明說，現在業務部門經常主動向人力資源部門尋求支持和配合。

因爲這種培養人才的專業能力，繼萬科、中海之後，旭輝也被稱爲地產界的“黃埔軍校”。

董事長林中堅持，旭輝只有兩種人——一種是精英，一種是想成爲精英的人，“績效是評價和選拔員工的硬門檻”。

葛明把人力資源部的作用比喻成兩種職業：政委和牧師。

政委有上級，但牧師沒有，靠的是“非職權影響力”。

在用人上，人力具有一票否決權。面試時當然會有高層推薦來的人，但是人力認爲不合適的，可以直接否掉。是否對企業有用，是唯一的標準。

也因此，旭輝身上沒有家族企業的痕跡，來自世界500強、外企的專業人才和職業經理人在這裏也不會產生融合的問題，沒有“違和感”。

【成人達己】

馬雲說，“員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：1.錢，沒給到位；2.心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。”

在旭輝，“幹得不爽”是一件不常發生的事。

跟大多數地產公司一樣，旭輝將“用心構築美好生活”寫進企業使命裏；但旭輝是爲數不多的，同樣追求“爲員工提供精神與物質的幸福生活”的地產公司。

旭輝不僅爲員工制定量化的業務目標，還承諾了簡單直白的生活目標：

高層——財務自由有情懷；中高層——富裕中產有地位；中層目標——洋房豪車有發展；基層——有房有車有奔頭。

高層可以拿到股票期權，基層有員工安居計劃，項目跟投對所有人都開放。

據葛明介紹，2012年旭輝員工平均薪酬是20多萬，2016年已經翻番。

而從2012年開始到現在，旭輝高管主動離職的只有4個，管理層留存率達到90%，這在地產圈不多見。

企業與員工的關係，是人力資源中的哲學命題。

旭輝認爲，員工是企業的目的，而不是企業的工具。

工具論強調的是，企業必須滾滾向前，至於人才則是螺絲釘，哪裏需要哪裏搬，因爲只要企業成功了，多付點人力資源成本無所謂。

“把員工當成企業的目的”則是，企業自然要發展，但更強調把企業的發展建立在人才的發展之上，是通過讓每個人都實現好的發展，來推動企業的發展。

旭輝希望通過實現員工目標與企業目標的趨同，在成就企業成功的同時，驅動員工的成功，即“成人達己”。

旭輝董事長和總裁是閩商出身，公司也信奉“愛拼纔會贏”的精神，但“快”不是旭輝的最重要目標。

與同行相比，旭輝的增速不是最快的，但近幾年複合增長率達到50%以上的同時，保持規模、利潤率、負債率三者的平衡，形成穩固的財務“鐵三角”，實現有質量的穩健發展。

更重要的是，企業快速發展的同時，員工自身也得到很大提升。

據統計，旭輝的基層崗位內部成長率爲90%，中層崗位內部成長率爲80%，高層崗位內部成長率爲70%；目前有三分之一的區域總經理來自公司內部培養。

旭輝每年的徒步運動，也是旭輝精神的外化。

2014年至今，旭輝已經舉辦四屆“行者無疆杯”戈壁徒步挑戰賽，是業內最早以團隊徒步形式展現企業精神和文化的地產公司，以培養員工對企業文化的認同、增強團隊凝聚力。

300人，96個小時，128公里——是去年的成績。而第5屆戈壁徒步挑戰賽即將在9月29日踏上征途，這一次，33支隊伍，360人將挑戰133公里，不斷刷新紀錄。

“不積跬步，無以至千里。”林中認爲，在戈壁裏行走的每一刻，就像旭輝人向着目標前進、一步一個腳印的過程。

“一個人在戈壁上或許可以走得很快，但一個團隊一起走，才能走得遠。”與快相比，走得遠對於旭輝來說同樣重要——成爲世界500強企業，就是旭輝的長遠目標。

前段時間很火的一篇文章《我花了20年研究華爲：絕大多數失敗的企業，都毀在了老闆的自私上》，標題即論點。

林中有句話跟這個觀點不謀而合。他說：旭輝要成爲一家大企業，就一定要去明星化、去英雄化，這樣才能發展得好。

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原文鏈接：對員工太好的公司不行？他們6年從50億發展到千億！@今日話題 @一言不合打你呀