9月20日，美團正式在港交所掛牌上市，億歐現場獲悉，發售價每股港幣69，對應市值約爲483億美元。在9點半開市後，股價已升至73港幣。

今日，美團正式在港交所掛牌上市，億歐現場獲悉，發售價每股港幣69，對應市值約爲483億美元。在9點半開市後，股價已升至73港幣。美團點評創始人王興在現場感謝了很多人，比如過去一年3.4億在美團上花錢的人，470萬合作商戶，60萬美團騎手，和5萬美團員工及美團投資人，最後王興還特別感謝了喬布斯，他表示，沒有蘋果，沒有移動互聯網，就沒有自己的創業機會。

美團一路走來，給予過其幫助的人很多。其中不得不提的就是阿里，阿里曾幫助美團在百團大戰中殺出重圍，但之後因爲種種原因，雙方交惡，逐漸分道揚鑣。如今在生活服務領域，雙方激戰正酣。

讓我們把時鐘撥回到2010年。

從2010到2011年上半年，團購是最火爆的創業領域，窩窩團、拉手網、24券等都是美團的競爭對手，這一階段的團購市場，主要比拼的是資本能力。2011年7月，團購在資本市場遇冷，關鍵時刻，美團網宣佈獲得由阿里巴巴領投的5000萬美金B輪融資。在2010年底，美團還未能進入團購前三，但到了2012年初，美團已經穩居團購市場老大，可以說阿里助力了美團在團購領域的彎道超車。

隨着支付方式爭端的開始，雙方逐漸站到了對立面。2016年1月，阿里拋售了美團點評9億美元的股權，再後來王興對媒體說出：“從戰鬥力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。”雙方變得水火不容。

阿里的猶豫

王興徹底成爲阿里的反叛者，直接原因是雙方在支付方式的選擇上產生了分歧，阿里希望美團只用支付寶，但從商業邏輯出發，美團絕不可能這麼做，最終的結果就是王興在支付方式的選擇上，將支付寶摺疊了起來，從而使得雙方逐漸離心。

在支付選擇分歧的背後有着更深層次的原因。在生活服務領域，阿里起初的邏輯是希望自己發力，以支付寶爲核心串聯起線下應用場景。支付寶作爲支付工具，形成交易閉環，想象空間很大，從支付切入O2O是一個順暢的邏輯。

切入O2O市場初期，阿里對標點評啓動了口碑平臺，那時的口碑平臺是基於PC互聯網去做消費點評，很難實現本地化。此後因經營不善，阿里在2011年暫停了口碑網。同年，阿里投資美團，希望扶持第三方來擴大在本地生活領域的佈局。直到跟美團交惡，2015年阿里才宣佈重啓口碑。可以說在重啓口碑前，阿里都在思考本地生活領域的打法。

近萬億的本地生活服務市場是一塊相當大的蛋糕，相比於扶持創業公司，阿里當然不願意爲他人做嫁衣裳。何況，阿里投資的公司基本沒有獨立者。但阿里自己又沒想明白在該領域到底應該怎麼玩？

可以說在阿里糾結的過程中，一定程度上也給美團創造了獨立成長的空間。等到2015年阿里重啓口碑之時，美團已經成爲本地生活服務O2O市場的一級入口。

王興並非池中物

戰略佈局上的衝突在所難免，但使得王興成爲阿里“反叛者”的最重要原因其實在於王興本人。從一開始，王興瞄準的目標就是做下一代BAT。從校內網到飯否網再到海內網，王興愈挫愈勇。

凡是有野心的企業家都希望將業務牢牢掌控，寧願損失利益，也不願損失對公司的控制權。

對美團而言，有人將其的成功歸結爲王興的戰略眼光、團隊的超強執行力、甚至是運氣等。但歸根到底，創業其實是選擇大於努力的事情。

一般來說，在互聯網領域，在小商家大市場中，往往纔會出現大競爭，也纔有機會出現大平臺。比如電商、餐飲領域，都是高頻消費領域，且這些領域商家足夠分散，單個商家體量不大，話語權也小，平臺纔有足夠的議價權。因此，天貓、美團纔有成成長爲大平臺的可能性。

反之，出行領域，平臺性公司的成長可能性和話語權就弱些。以出行爲例，大多數地方市場都是由當地的出租車公司把控着，他們擁有絕對的話語權，因此滴滴的成長就沒那麼容易。

美團的成長路徑其實跟阿里很像，王興選擇了個比較苦的又有門檻的大賽道，而且在巨頭沒有覺醒之前，堅持發力，建立起了壁壘。

同時，在選對賽道後，王興也借假修真，磨礪出了自己的團隊。億歐分析師德科認爲“美團的上下協同效能很強。王慧文等的戰略落地執行能力使得王興的很多戰略思考可以非常充分的在執行端落地，這個能力我認爲是美團非常核心競爭力之一。”

本地生活領域的王者之爭

如今，按發行價，美團點評的市值已高達483億美元。這個估值已經包含了資本市場對於美團能夠在生活服務市場長期佔據第一的可能性。

在本地生活服務領域，美團的最有力競爭對手，是由餓了麼和口碑、盒馬鮮生、支付寶等組成的阿里本地生活服務陣營。餓了麼專注於“到家”外賣，口碑則專注於“到店”消費場景的服務，盒馬鮮生採用到店+外賣+倉儲複合式經營模式探索新零售，在加上支付寶作爲支付助力，幾方合力將貫穿線上、線下、配送、供應鏈、倉儲等各個環節，推動了阿里在本地生活服務市場的全方位佈局。

美團則通過餐飲外賣、到店及酒旅、美團閃購、小象生鮮等新業務及其他三大業務板塊實現了營業收入的增長，也完善了在本地生活及新零售領域的佈局。

在一場局部戰爭中，當雙方的資源、團隊能力都很強時，拼的就是運營效率和戰鬥意識。這時候獨立性強的一方往往狼性更足，最終戰略意志力更強的一方，贏面也會更大。

從外部力量來講，相比於巨無霸阿里來說，大家喜歡看見挑戰者，更可能合力支持挑戰者。

可以預見的是，阿里的實力至少會拖着美團，延長其盈利的時間週期，讓其僅僅成爲在生活服務阿里的競爭對手，而不是上升爲阿里整個集團的對手。

在億歐創始人黃淵普看來，當阿里是5000億美元市值時，美團是500億美元，是否當阿里的市值達到8000億美元時，美團就能達到1000億美元呢？從另一方面來講，這場拉鋸戰，對兩者來說是雙贏，是相互倒逼也是相互成就。

此外，從公司的想象力來說，未來，綜合實力更強的美團或許會超過京東和百度成爲中國互聯網的第三個大平臺，甚至成爲與商業邏輯相似，都是用技術驅動型的商業公司亞馬遜也有可能。但目前來看，雙方在精細化的運營能力上還存在巨大差距，在這方面，亞馬遜如果說是大學生，美團只能是個小學生。