電商衝擊讓實體零售低迷，很多地方關店消息頻頻出現，傳統的零售行業，不得不轉型升級尋求新出路。

有人說是電商惹的禍，把矛頭都指向馬雲，馬雲不得不攤攤手：“不是實體不行，是你的實體不行了。”

這句話有一定道理，在多家零售實體店關門時，2017年這家超市卻多次傳出新聞將在北京至少開10家門店，入駐二三線城市。此外牽手今日資本增資永輝雲創，售讓達曼國際公司40%股權，看出它在零售市場野心不小。

沒錯，取決於你的實體行不行，這個超市就是永輝超市。

永輝超市到目前爲止在北京，已有32家大型連鎖生鮮超市，如今擁有全國570家門店，遍佈全國149個市縣。

如此成功的超市，源於創辦這個超市的人不簡單。

19歲輟學當過農民工搬過磚，做過啤酒代理批發賺過100多萬，27歲敗光200萬還能東山再起，這個充滿傳奇色彩的人物——張軒松。

永輝超市一年狂賺367億，張軒松淨資產也高達39.7億，買價值1.23億的私人飛機，買澳大利亞1.62億的海景別墅，並且租給了劉強東，劉強東還得搶着跟他做生意，一口氣投了43.1億元。

張軒松10歲時便受周圍人經商影響，在19歲未高中畢業時，他爲早點融入社會下海創業。

因爲沒技術和文化，第一份工在建築工地搬磚頭，每天饅頭白開水，3個月後纔拿到工資200元。

後來有份啤酒代理批發工作，當時福州啤酒批發市場尚未成形，這對他來說是機會，後來他成爲福州第一家啤酒特約經銷商。

由於本錢少、規模小且競爭大，思考後他與合夥人率先提出“送貨上門、服務到家”口號。沒錢僱人送貨，他們就自己騎摩托早出晚歸、日曬雨淋。就這樣在啤酒批發市場站穩腳跟。

5年讓他的生意越做越大，業務擴展，他賺到人生第一個100萬。那時福州剛興起超市業態，於是他決定進入零售行業，開了第一家“古樂微利超市”，主要經營日用品。

在保證質量前提下，爲贏得競爭，他儘可能向顧客提供物美價廉商品，堅持“天天平價”，每件商品比競爭者同類產品低，超市在這種狀態迅速成長。

不過在1996年他又介入啤酒生產，產銷一條鏈。那時啤酒公司已開始走下坡路，加上金融危機影響，一時間痛失200多萬，7年資本化爲烏有。

這次慘痛經歷，讓他後來變得更沉穩和理智，每走一步都思考並總結得失，這或許是他後來成功的重要因素。

1998年他重新開始經營超市，取名“永輝超市”。正當他準備大幹一場時，市場形勢驟變，次年福建省首家大賣場，即新華都購物廣場出現，讓整個零售業格局拉開序幕。

臺灣零售業連鎖巨頭和世界500強企業沃爾瑪等進入賣場，這樣的情況下，張軒松很清楚必須改變才能生存。

2001年福建率先治理餐桌污染，號召“杜絕餐桌污染，建設放心市場”。

這次機會又讓張軒松盯上了，這或許是走出困境的救命稻草，同時也能讓自己的超市走向強大。

他決定要再次創新，他將“生鮮農產品搬進現代超市”，貌似一個新的農貿市場，以家庭主婦、上班族爲主客戶羣，像賣超市快消品一樣賣生鮮，而且價格低於農貿市場的10%。

同時營造乾淨有序的購物環境，配備果蔬農藥殘留檢測的設備，爲食品安全提供有效保障。

他創新了“農改超”模式，改變了傳統的農貿市場狀態，農副產品的新鮮乾淨價格便宜讓他的超市迅速打開局面，獲得市場的普遍認可。

爲了贏得更多消費者的心，他集思廣益高調地提出口號：“家門口的永輝超市”。

這一口號是其定位也是目標，他的目標就是要把超市開遍全國。

他又開始建立生鮮超主鏈，生鮮皆是直採和直營。他擁有300多人的採購團隊分駐全國20多個農產品生產基地，只爲直接與海上捕魚船對接，甚至還委派員工一起打魚。這減少了產品中間的流通成本，採購新鮮水產品第一時間給顧客，自然獲得顧客的讚許。

在農產品方面直接向農場下單，與農戶建立長期合作關係，這樣既獲得穩定的貨源還可以促進農產品在市場上流通，直接增加了農民的實際收入，在對待農民所種植農場上，他還預先墊付肥料、種子和新式農具，使超市形成一體化快速運作機制，同時他專注、聚焦單品，在農田規模摘採保鮮期長的香蕉。

通過冷庫運輸到倉庫，經過簡單的製作工藝，再統一配送到各門店銷售。因爲香蕉價格成本低而品質好，在市場上佔了優勢利潤也高，生鮮水果最重要的問題是防損，如果損壞的水果比較多，消費者並不會爲此買單。

因此爲了提高員工工作熱情，防止他們在生鮮上的無視態度，張軒松讓一線員工全員持股，工作績效和崗位的銷售額，與他們自身能獲得的利潤掛鉤。

這種方式激起了員工的工作熱情，從2004年起超市開始全國擴張，一年開了5家年營收20億，到2008年已有140多家。

同時永輝超市的“農改超”模式，獲得中央部委和省市政府認可，成爲中國超市零售行業的典範，被譽爲中國“農改超”開創者，2010年永輝超市成功上市，被譽爲“生鮮第一股”。

張軒松身價一躍百億，到目前永輝超市已將近600家，成爲超級零售巨頭，低調的他始終覺得，自己只是個幸運的農民。

他成功的祕訣只有簡短八字，勤勞、創新、總結、溝通，每個人的努力方式不盡相同，在多變的時代中，只有爲了生存而能應對市場，極力尋求改變的企業，纔能有獲得成功的可能。

就像馬雲所說的，並不是實體店不行，而是自己的實體店不行。

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