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山雨欲来风满楼

进入2月份又是一波紧锣密鼓的座谈会，首先回顾2月19日第二次能源局座谈会有关户用分布式光伏电站的策略：

2019年1月1日起并网投运的采用“自发自用、余量上网”模式和“全额上网”模式的户用分布式光伏全发电量补贴标准调整为0.18元/千瓦时，年内不退坡，补贴标准按年度进行调整。

从昨天留言的情况，很多户用经营者认为3GW 完全不够匹配今年户用业务能力的释放，别担心，正如很多专家分析，抢装潮的到来即非突然，也非短期。

上文我们已经做过分析：2019年3GW的补贴规模+2018年未补贴的项目总量，根据历史经验，很快就会在二季度，最迟在三季度初将指标消耗完毕。所以接下去抢排2020年指标还会持续到明年指标发放，甚至到平价真正到来，所以在这个持久战中，除了前期快速抢占2019的补贴份额红利外，如何规划未来的业务方向，聚焦自身优势，协同行业资源是还继续坚守在户用领域内企业思考的重点。

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提前布局才有稳中求胜

昨天我们讨论了户用光伏从有补贴到平价的差距，尤其在用户侧对光伏的非刚需导致了开发难度大，但是有补贴所带来的利益诱惑有可能会提高用户的安装积极性。

参考：有补贴和无补贴的收益比对（边界条件：山东10KW系统，全年有效利用小时1233h，15年贷款，利率8%，首付10%，运维3分/W）

1）0.18元补贴：2019年单瓦售价4.5元；20年客户收益48582元，投资回收周期1.29年.

2）0.10元补贴：2020年当单瓦售价下降至3.4元时，20年客户收益48500元，才能与1）情况大致相同，投资回收周期1.46年。

3）无补贴：2021年当单瓦售价下降至2元时，20年客户收益 48700元，才能与1）情况大致相同，投资回收周期1.95年。

当前户用光伏的系统成本在3.5左右（含经销商微利），预测2019产业链降价趋势不明显，降价有可能发生在2020、2021年，假设造价每年降价5毛钱，即2020年可做到成本3元，2021年成本2.5元，则上述2）情况满足（略有盈余），3）情况还不满足（0.5元的成本差距）

鉴于上述分析，对于老百姓，最关心20年总收益和投资回收周期，所以要想维持同0.18元/kwh补贴相一致的收益，2019、2020尚能保持老百姓的心理预期，可平价后受到的影响最大。

或者会不会在补贴政策存续的2~3年，户用光伏加快开发步伐，完成中国户用潜在装机总量的大部分？小编认为有点难度，我们测算一下：

我国有超过4000万户独立屋顶，其中约有2000万户可以安装光伏电站的屋顶，装机容量约100GW，目前累计并网约8GW。大胆预测2019完成10GW，2020完成20GW，假设2021年实现平价，还约剩余60%的市场容量。

所以既然2年后还能有相当大的市场发展空间，那么如何做到平价后维持同等收益，获取高质量的后期运维服务，也许从此刻就要开始布局，况且光伏始终是一个存量市场，如果变“存量”为“增量”这道难题始终要有解。

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再难的题目终会有解

户用经营企业在市场上分为大概三类：

一、平台型企业

二、产品型企业

三、服务型企业

除去少数设备制造领域的户用经营者属于产品类型外，大部分系统集成商或经销商都是第三类—服务型企业。

户用光伏的整个服务链条很长，前期营销、光伏贷款、施工安装、售后运维，任何一款服务都可能成为一家公司的核心业务和主营收入。

当今社会，只有聚焦公司的核心优势发挥到极致，把一个服务做到极致高效，刷新口碑，流量自然会来。

比如，做前期营销服务，疏通维护当地政府关系，维护好老百姓利益，出现问题总能第一时间解决，不拖延，不推诿，做足口碑。做售后运维服务，划片管理，定期巡检，质量问题及时解决，搞好与用户的关系……

当流量上来，就从无数个性服务中挖掘到共性需求，进而可升级成为产品，产品具有的属性就是标准化程度更高，覆盖的范围更广。

而在经营产品的路径中，协同众多上下游企业，当有生态出现时，就形成了平台。

当然在从服务到产品孵化过程中，还会出现多元化服务、跨界服务，比如中民投最近实施的“新能源下乡”和“农产品进城”业务就是典型案例，前提是先要有爆品服务，要有市场份额，这也是“存量”变“增量”的解决方案之一。

所以户用经营者们要充分利用2~3年的窗口期，实现企业内部的降本增效，因0.5元所产生的收益差距要从一下多方面弥补：

1）加强金融能力：无论是光伏贷还是拓展市场，都需要引入资本的力量。而融资不只是大型企业要考虑的事情，中小企业要应对市场的突然变化，又或是开拓新业务，能在持久战中胜出，金融是第一要素。

2）提升供应链能力：提升系统选型的能力，采用高效能的设备来提升收益率；

3）提高技术能力：提升现勘水平、降低设计不当带来的发电量损失；提升施工安装技术的规范化。

4）加强施工过程管理：除了流程控制、成本控制外，必要时可引入一定的管理软件。

5）加强系统运维管理：降低运维成本的同时，提升运维水准。运维对系统成本和收益的影响在20年的生命周期中至关重要。

6）加强内部管理，降低人员成本：可量化的工作，可考核的业绩能从充分降低人员冗余度，提升人员效率。保证营销人员、技术人员的权益、提升全员的成本意识。

7）加强协同合作：无论是金融、供应链、运维，完全可以同行业内相关平台合作。

8）加强开拓能力：鸡蛋不要放在一个篮子里，在聚焦爆品的同时，加强企业的抗风险能力。

ps: