摘要：无论管理学家还是企业家，越来越发现，企业要想进入一个“无限游戏”的领域，其所需要的根本是：如何自己跟自己玩，自己通过什么样的耗散结构也好，破坏性创造也好，需要始终保持让自己剔除负能量的积累，永远保持创新的活力。对比家乐福和苏宁的案例，可以发现，在传统时代，属于“有限的游戏”，大家一起玩，你比别人强就行。

作者：老刀

在人类社会，一个群体与另一个群体之间必然会发生着各种各样的关系。比如两个家庭之间，两个企业之间。如果把发生的这种关系我们比喻成一场“游戏”。1987年，美国纽约大学的一名历史学教授詹姆斯·卡斯，写了一本很薄的书叫《有限和无限的游戏》。

这本书的观点认为，任何人与人或者群体与群体之间发生的关系，就像一场游戏。而任何游戏的目的有两种：有限的游戏或者无限的游戏。

所谓有限的游戏，就是这个游戏的参与者，其目的是要有一个人胜出，其他人被淘汰出局。有限的游戏是封闭的，可以预见最后的结果——有人胜出，有人出局。

而无限的游戏则是要把这个游戏一直持续玩下去，游戏如果结束，那所有参与者就都输了。

卡特的这个发现，是非常有意思的。每一个人或者每一个企业，都是即在玩着有限游戏，又在玩着无限游戏。当存在竞争关系的时候，任何一方都需要胜出，让别人出局；当考虑到自身的永续存在或者永续经营的时候，则希望基业长期，始终立于不败之地。

1、家乐福卖给苏宁，传统时代的有限游戏

自电商崛起，互联网企业成为众多传统企业的“门口的野蛮人”，尤其对零售行业来说，风生水起，城头变幻大王旗，一直不太平。

6月23日，苏宁易购宣布收购家乐福中国80%的股份，交易完成后成为家乐福中国的控股股东。

家乐福成立于1959年，是大型综合超市概念的创始者，《财富》世界 500 强企业，业务遍及全球 30 多个国家和地区，运营超过 1.2万家零售商店。

1995年，家乐福正式进入中国大陆市场，也是最早一批在中国开展业务的外资零售企业，主营大型综合超市业务。坐拥广阔的市场，鲜有竞争对手的冲击，家乐福中国尽享先驱者带来的红利。

在上个世纪，中国的零售业发展落后，家乐福这样的世界巨头，以商品的高度丰富，价格相对实惠，很快吸引了中国消费者的青睐，每当新开店或有一些优惠活动时，都会引发消费热潮。

到2006年，家乐福中国门店数突破100家，在上海、北京、广东、江苏等地遍地开花，成外资零售超市中门店数量最多的一家，中国市场上名副其实的大卖场巨头。家乐福成为了当时行业的标杆，被誉为零售界的“黄埔军校”。

从2009年开始，家乐福开始出现业绩下滑，先后被大润发、永辉超市超过。最后直到今天被苏宁收购。

从家乐福的发展历程，可以看出它僵化的模式不善变通，比如没有适时推出多种店面类型，社区店，生鲜店等等，也没有抓住电子商务，移动电商的发展机会，所以最后委身于他人。

在上一个世纪，对很多企业来说，大家玩的是一套“有限的游戏”，也就是，你只要比别人做得好一点，让别人出局，自己独占市场，就可以高枕无忧。大家的眼里只要盯着竞争对手就行，影响企业生死存亡的敌人是可以看得见的。

但是，当进入二十一世之后，我们会发现，游戏规则变了，从“有限的游戏”变成“无限的游戏”。为什么这么说呢？

因为，突然之间，你原来以为的竞争对手都不是决定你生死的人，对手看不见了，成了这个瞬息万变的时代。就像大润发的黄明端被挤占出局的时候说的，赢得了所有对手，却输给了时代。

诺基亚以为竞争对手是摩托罗拉，没想到却是智能手机时代；出租车竞争对手以为是其他出租车公司，没想到却是滴滴。

有限的游戏规则是要比别人做得更好，而无限的游戏规则却是：如何让自己更好！

2、苏宁的无限游戏：敢于革自己的命

苏宁，一家从二十世纪到二十一世纪的“跨时代企业”。

经历过赢者通吃的弱肉强食，慢慢摸索出全面发展的行业新套路，从专注空调经销的中介，到口碑赢市场的连锁家电，再到应用互联网科技，强调“智慧零售”的云商，在这个需要权谋和智慧的时代，苏宁不断革自己的命，不断突破昨天的边界。

苏宁的前20年一直都专注于家电的线下零售，抢占线下家电的市场是它最为主要的任务。十多年前的“美苏争霸”中，国美将战火烧到苏宁的大本营，发起的“南京新街口之战”。那些深夜等候在国美门口，挥舞着钞票“喜迎”国美开业大促的南京市民，在面对国美咄咄逼人的强大态势面前，苏宁似乎表现的无力。

收购北京大中电器更是上演了一出现实版的无间道，苏宁已经做好全部的接盘准备，不了就在最后一刻突然变卦，大中电器被国美截胡。黄光裕放话，“不管苏宁出多少钱，我都加价20%”。

2009年至2011年，张近东花了三年的时间，对苏宁电器的互联网转型进行了初步探索。

2010年对于苏宁而言是转折的一年。这一年，苏宁易购正式对外发布，苏宁电器开始开拓线上销售业务。而国美则因为黄光裕在前一年的锒铛入狱和公司的内斗而大失元气。2012年9月25日，苏宁以6600万美元的价格全资收购母婴B2C平台红孩子，正式将商品从家电与3C领域向全品类经营扩展。配合这次互联网转型，2013年2月19日，苏宁电器上市公司发布公告，宣布将公司名称与证券简称由“苏宁电器” 变更为“苏宁云商”，以更好的与新的商业模式相适应。

苏宁从一个纯粹卖家电的线下传统零售企业，一下子大转弯，变成一个全品类的线上新兴电商企业，难度可想而知，而其中的挫折和风险也不言而喻。

在经历了2011年64.4亿人民币营业利润的业绩高峰后，2012年，苏宁业绩出现腰斩，2013年营业利润再次下降90%，跌至1.84亿人民币，2014年继续跌到冰点，出现史上最大亏损的14.6亿人民币。从62.4亿元盈利，到14.6亿亏损，苏宁只用了三年。在这个过程中，苏宁开始遭受外界巨大的嘲笑与非议，甚至有人预测苏宁这家企业将就此陨落。

在2012-2014年业绩大跌的压力下，在外界专家的嘲笑与非议中，张近东就像一个偏执狂一样，全力推进苏宁的O2O战略转型。直到2015年，苏宁的亏损不断收缩，至6.1亿元，2016年实现扭亏为盈。这验证了苏宁所坚持的O2O模式盈利的可能性。

2017年，苏宁迎来全面爆发。2017年底，苏宁召开“万店互联生态共享”为主题的“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会”，张近东正式对外宣布了国庆节高管封闭会议上制定的战略决策，苏宁要开启智慧零售大开发战略，未来3年要将互联网门店拓展到2万家左右，大规模反哺线下。

财务报告显示，苏宁易购2018年上半年实现GMV（商品销售规模）1512.39亿人民币，同比增长44.55%，实现营业收入1106.78亿人民币，同比增长32.16%。

苏宁这家传统的零售企业，硬生生地通过自己的变革，向O2O转型，变成一下线上线下一体化的新零售企业。苏宁的变革，实现了从“必然王国”到“自由王国”的转变。

对比家乐福和苏宁的案例，可以发现，在传统时代，属于“有限的游戏”，大家一起玩，你比别人强就行。

当进入一个巨大、快速、迅猛的转折期的新型商业时代，如何让自己更长久地玩下去，是要让自己能够跟得上这个时代的节拍，是要让自己革自己的命，让自己跟自己玩，让自己跟未来博弈。

德鲁克说过一句名言，管理者首先要做正确的事，其次是用正确的方法做事。在他看来，效能是做正确的事，而效率是用正确的方式做事。正确的事是方向和战略，而用正确的方法做事，是战术和策略。

3、大企业的问题：颠覆式创造和对抗熵增

“熵”这个物理学领域的名词，近年来被高频地应用到企业管理领域。

2017年，任正非在华为内部首提“熵”的概念。在2017年003号的总裁办邮件当中，任正非说：熵和生命活力，就像两支时间之矢，一头儿拖拽着我们进入无穷的黑暗，一头儿拉扯着我们走向永恒的光明。

熵就是无序的混乱程度，熵増就是世界上一切事物发展的自然倾向，都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。这在经典力学上的寓意更容易理解，即世界上没有永动机，最终会走向平衡静止，即熵死。

熵增，似乎是任何一个大企业都不得不面对的一个宿命，企业越来越大，机构臃肿，缺乏活力和灵敏度，公司内部的运作阻力越来越大，能量在公司内部被消耗掉，各种冗余被堆积起来，公司越来越死气沉沉，直到最后“熵死”。熵就像一个锅炉内部越积越厚的水垢，阻挡了外部能量的进入。

为了对抗随着企业规模越来越大而造成的“熵曾”，任正非提出，企业内部要主动建立“耗散结构”：

公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。

除了引用了物理学上“耗散结构理论”，“破坏性创造”，也是在企业管理过程中一再被提起的概念。

经济学家熊彼得是第一个提出“破坏性创造”理论的人。他说，企业家对社会来讲，是一种“不稳定的创造的因子”。一个人由于“创造了新的资源组合”而成为一个企业家，通过创新打破了原来的市场均衡而取得了超额的利润。但是，当这个人建立企业之后，随着时间的推移，这种一开始的创新性优势逐渐消退，这种“破坏性创造”的特征就消失了，社会再次趋向于均衡。所以，熊彼得认为，一个人不可能永远是企业家，除非他能够不断地实现“破坏性创造”，不断创造不均衡。所以，创新是判断企业家的唯一标准。

无论管理学家还是企业家，越来越发现，企业要想进入一个“无限游戏”的领域，其所需要的根本是：如何自己跟自己玩，自己通过什么样的耗散结构也好，破坏性创造也好，需要始终保持让自己剔除负能量的积累，永远保持创新的活力。