摘要：無論管理學家還是企業家，越來越發現，企業要想進入一個“無限遊戲”的領域，其所需要的根本是：如何自己跟自己玩，自己通過什麼樣的耗散結構也好，破壞性創造也好，需要始終保持讓自己剔除負能量的積累，永遠保持創新的活力。對比家樂福和蘇寧的案例，可以發現，在傳統時代，屬於“有限的遊戲”，大家一起玩，你比別人強就行。

作者：老刀

在人類社會，一個羣體與另一個羣體之間必然會發生着各種各樣的關係。比如兩個家庭之間，兩個企業之間。如果把發生的這種關係我們比喻成一場“遊戲”。1987年，美國紐約大學的一名歷史學教授詹姆斯·卡斯，寫了一本很薄的書叫《有限和無限的遊戲》。

這本書的觀點認爲，任何人與人或者羣體與羣體之間發生的關係，就像一場遊戲。而任何遊戲的目的有兩種：有限的遊戲或者無限的遊戲。

所謂有限的遊戲，就是這個遊戲的參與者，其目的是要有一個人勝出，其他人被淘汰出局。有限的遊戲是封閉的，可以預見最後的結果——有人勝出，有人出局。

而無限的遊戲則是要把這個遊戲一直持續玩下去，遊戲如果結束，那所有參與者就都輸了。

卡特的這個發現，是非常有意思的。每一個人或者每一個企業，都是即在玩着有限遊戲，又在玩着無限遊戲。當存在競爭關係的時候，任何一方都需要勝出，讓別人出局；當考慮到自身的永續存在或者永續經營的時候，則希望基業長期，始終立於不敗之地。

1、家樂福賣給蘇寧，傳統時代的有限遊戲

自電商崛起，互聯網企業成爲衆多傳統企業的“門口的野蠻人”，尤其對零售行業來說，風生水起，城頭變幻大王旗，一直不太平。

6月23日，蘇寧易購宣佈收購家樂福中國80%的股份，交易完成後成爲家樂福中國的控股股東。

家樂福成立於1959年，是大型綜合超市概念的創始者，《財富》世界 500 強企業，業務遍及全球 30 多個國家和地區，運營超過 1.2萬家零售商店。

1995年，家樂福正式進入中國大陸市場，也是最早一批在中國開展業務的外資零售企業，主營大型綜合超市業務。坐擁廣闊的市場，鮮有競爭對手的衝擊，家樂福中國盡享先驅者帶來的紅利。

在上個世紀，中國的零售業發展落後，家樂福這樣的世界巨頭，以商品的高度豐富，價格相對實惠，很快吸引了中國消費者的青睞，每當新開店或有一些優惠活動時，都會引發消費熱潮。

到2006年，家樂福中國門店數突破100家，在上海、北京、廣東、江蘇等地遍地開花，成外資零售超市中門店數量最多的一家，中國市場上名副其實的大賣場巨頭。家樂福成爲了當時行業的標杆，被譽爲零售界的“黃埔軍校”。

從2009年開始，家樂福開始出現業績下滑，先後被大潤發、永輝超市超過。最後直到今天被蘇寧收購。

從家樂福的發展歷程，可以看出它僵化的模式不善變通，比如沒有適時推出多種店面類型，社區店，生鮮店等等，也沒有抓住電子商務，移動電商的發展機會，所以最後委身於他人。

在上一個世紀，對很多企業來說，大家玩的是一套“有限的遊戲”，也就是，你只要比別人做得好一點，讓別人出局，自己獨佔市場，就可以高枕無憂。大家的眼裏只要盯着競爭對手就行，影響企業生死存亡的敵人是可以看得見的。

但是，當進入二十一世之後，我們會發現，遊戲規則變了，從“有限的遊戲”變成“無限的遊戲”。爲什麼這麼說呢？

因爲，突然之間，你原來以爲的競爭對手都不是決定你生死的人，對手看不見了，成了這個瞬息萬變的時代。就像大潤發的黃明端被擠佔出局的時候說的，贏得了所有對手，卻輸給了時代。

諾基亞以爲競爭對手是摩托羅拉，沒想到卻是智能手機時代；出租車競爭對手以爲是其他出租車公司，沒想到卻是滴滴。

有限的遊戲規則是要比別人做得更好，而無限的遊戲規則卻是：如何讓自己更好！

2、蘇寧的無限遊戲：敢於革自己的命

蘇寧，一家從二十世紀到二十一世紀的“跨時代企業”。

經歷過贏者通喫的弱肉強食，慢慢摸索出全面發展的行業新套路，從專注空調經銷的中介，到口碑贏市場的連鎖家電，再到應用互聯網科技，強調“智慧零售”的雲商，在這個需要權謀和智慧的時代，蘇寧不斷革自己的命，不斷突破昨天的邊界。

蘇寧的前20年一直都專注於家電的線下零售，搶佔線下家電的市場是它最爲主要的任務。十多年前的“美蘇爭霸”中，國美將戰火燒到蘇寧的大本營，發起的“南京新街口之戰”。那些深夜等候在國美門口，揮舞着鈔票“喜迎”國美開業大促的南京市民，在面對國美咄咄逼人的強大態勢面前，蘇寧似乎表現的無力。

收購北京大中電器更是上演了一出現實版的無間道，蘇寧已經做好全部的接盤準備，不了就在最後一刻突然變卦，大中電器被國美截胡。黃光裕放話，“不管蘇寧出多少錢，我都加價20%”。

2009年至2011年，張近東花了三年的時間，對蘇寧電器的互聯網轉型進行了初步探索。

2010年對於蘇寧而言是轉折的一年。這一年，蘇寧易購正式對外發布，蘇寧電器開始開拓線上銷售業務。而國美則因爲黃光裕在前一年的鋃鐺入獄和公司的內鬥而大失元氣。2012年9月25日，蘇寧以6600萬美元的價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子，正式將商品從家電與3C領域向全品類經營擴展。配合這次互聯網轉型，2013年2月19日，蘇寧電器上市公司發佈公告，宣佈將公司名稱與證券簡稱由“蘇寧電器” 變更爲“蘇寧雲商”，以更好的與新的商業模式相適應。

蘇寧從一個純粹賣家電的線下傳統零售企業，一下子大轉彎，變成一個全品類的線上新興電商企業，難度可想而知，而其中的挫折和風險也不言而喻。

在經歷了2011年64.4億人民幣營業利潤的業績高峯後，2012年，蘇寧業績出現腰斬，2013年營業利潤再次下降90%，跌至1.84億人民幣，2014年繼續跌到冰點，出現史上最大虧損的14.6億人民幣。從62.4億元盈利，到14.6億虧損，蘇寧只用了三年。在這個過程中，蘇寧開始遭受外界巨大的嘲笑與非議，甚至有人預測蘇寧這家企業將就此隕落。

在2012-2014年業績大跌的壓力下，在外界專家的嘲笑與非議中，張近東就像一個偏執狂一樣，全力推進蘇寧的O2O戰略轉型。直到2015年，蘇寧的虧損不斷收縮，至6.1億元，2016年實現扭虧爲盈。這驗證了蘇寧所堅持的O2O模式盈利的可能性。

2017年，蘇寧迎來全面爆發。2017年底，蘇寧召開“萬店互聯生態共享”爲主題的“智慧零售大開發戰略暨合作伙伴簽約大會”，張近東正式對外宣佈了國慶節高管封閉會議上制定的戰略決策，蘇寧要開啓智慧零售大開發戰略，未來3年要將互聯網門店拓展到2萬家左右，大規模反哺線下。

財務報告顯示，蘇寧易購2018年上半年實現GMV（商品銷售規模）1512.39億人民幣，同比增長44.55%，實現營業收入1106.78億人民幣，同比增長32.16%。

蘇寧這家傳統的零售企業，硬生生地通過自己的變革，向O2O轉型，變成一下線上線下一體化的新零售企業。蘇寧的變革，實現了從“必然王國”到“自由王國”的轉變。

對比家樂福和蘇寧的案例，可以發現，在傳統時代，屬於“有限的遊戲”，大家一起玩，你比別人強就行。

當進入一個巨大、快速、迅猛的轉折期的新型商業時代，如何讓自己更長久地玩下去，是要讓自己能夠跟得上這個時代的節拍，是要讓自己革自己的命，讓自己跟自己玩，讓自己跟未來博弈。

德魯克說過一句名言，管理者首先要做正確的事，其次是用正確的方法做事。在他看來，效能是做正確的事，而效率是用正確的方式做事。正確的事是方向和戰略，而用正確的方法做事，是戰術和策略。

3、大企業的問題：顛覆式創造和對抗熵增

“熵”這個物理學領域的名詞，近年來被高頻地應用到企業管理領域。

2017年，任正非在華爲內部首提“熵”的概念。在2017年003號的總裁辦郵件當中，任正非說：熵和生命活力，就像兩支時間之矢，一頭兒拖拽着我們進入無窮的黑暗，一頭兒拉扯着我們走向永恆的光明。

熵就是無序的混亂程度，熵増就是世界上一切事物發展的自然傾向，都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。這在經典力學上的寓意更容易理解，即世界上沒有永動機，最終會走向平衡靜止，即熵死。

熵增，似乎是任何一個大企業都不得不面對的一個宿命，企業越來越大，機構臃腫，缺乏活力和靈敏度，公司內部的運作阻力越來越大，能量在公司內部被消耗掉，各種冗餘被堆積起來，公司越來越死氣沉沉，直到最後“熵死”。熵就像一個鍋爐內部越積越厚的水垢，阻擋了外部能量的進入。

爲了對抗隨着企業規模越來越大而造成的“熵曾”，任正非提出，企業內部要主動建立“耗散結構”：

公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。什麼是耗散結構？你每天去鍛鍊身體跑步，就是耗散結構。爲什麼呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。

除了引用了物理學上“耗散結構理論”，“破壞性創造”，也是在企業管理過程中一再被提起的概念。

經濟學家熊彼得是第一個提出“破壞性創造”理論的人。他說，企業家對社會來講，是一種“不穩定的創造的因子”。一個人由於“創造了新的資源組合”而成爲一個企業家，通過創新打破了原來的市場均衡而取得了超額的利潤。但是，當這個人建立企業之後，隨着時間的推移，這種一開始的創新性優勢逐漸消退，這種“破壞性創造”的特徵就消失了，社會再次趨向於均衡。所以，熊彼得認爲，一個人不可能永遠是企業家，除非他能夠不斷地實現“破壞性創造”，不斷創造不均衡。所以，創新是判斷企業家的唯一標準。

無論管理學家還是企業家，越來越發現，企業要想進入一個“無限遊戲”的領域，其所需要的根本是：如何自己跟自己玩，自己通過什麼樣的耗散結構也好，破壞性創造也好，需要始終保持讓自己剔除負能量的積累，永遠保持創新的活力。