摘自：任志強自傳《野心優雅》

在檢察院下發無罪裁定書之前，80年代的企業大多延續着公務員定級的舊的工資體系，集團各企業之間又有一定的自主權進行自我調整。工資制度千差萬別，不利於平衡與調整，又缺少合理的考覈制度和激勵制度，不利於調動員工的積極性和創造力，更不用說是股權激勵了，一個好的制度會對提高生產力和生產效率發揮巨大的作用。

我按照公司的部門與分工將工資定爲22個級別，劃分成5個大類：

一類是高級管理人員，由總經理和總會計師組成；一類是中級管理人員，由部門經理、副經理和特殊人員組成；一類是低級管理人員，由部門助理和各專業組長等組成；一類是普通正式員工；一類是兼職與試用員工。每一類別中又劃分爲不同級別，並分別制定了任務、責任與考覈的辦法。

不是因人設崗，而是因事設崗，這在當時是一種突破，而定編、定崗、定職責也是一種配套的制度。只有從根本上改變管理的思路，才能調動每個人的積極性，“擇優錄取，來去自由，多勞多得”要成爲優先條件，從而打破“大鍋飯”的制度，並形成合理的淘汰，用激勵獎勵先進，用淘汰制約落後，形成雙向流動。

對高層應爲“無爲而治”，對中層則“人之初，性本善”，對下層則“人之初，性本惡”，按道、儒、法的思路制定考覈標準。

一個企業的核心在於20%的高管和中管（全高端技術人員），這些人的創造性、風險決策判斷能力、尋找機會的能力、有效的組織實施能力等，決定着企業的盈利能力和競爭力，這些人才稱得上是人才。而其餘約80%的人大多是執行層面，或稱“勞力”（尤其是勞動密集型生產企業）。

因此在確定了企業的整體目標和方向之後，最高管理者只負責監督與控制全局。對能提拔到高層的人員，大多應給予充分的發揮空間，應用“無爲而治”的道家思想管理。在充分的授權的情況下，讓高層管理人員去指揮和決策，而非最高管理者對高層管理人員指手畫腳、教他們如何管理，更不是極度的不放心的直接操控。高級管理層不是隻出力而不出思想、不出創意，否則這個企業就會沒有凝聚力，並僵硬死板，缺乏活力。

中層管理層是上下之間的連接，更是執行的主力，因此要給他們一定的自主權和一部分激勵與處罰的權力。對中層用“人之初，性本善”的儒家思想管理，正是要對他們有充分的信任，而不僅僅是嚴格的監督與約束。比如對中層及以上的人員不要求打卡，要相信他們爲完成任務主動加班的時間會比遲到的時間多。考覈不是以時間來約束和要求，而是以工作任務完成的質量與節點來控制。使中層人員有一定的靈活性，以發揮他們的積極性。

下層工作人員流動性較大，是執行力的最基礎部分，因此會用法家的“人之初，性本惡”管理，用嚴格的紀律與制度進行約束。不能有過多的靈活性和自主權，必須嚴格地執行上級的命令，要按時打卡，保證工作時間，並對加班加點給予獎勵。由此我也同時做出了責任的限定，即“領導者決策，由領導者承擔決策的責任，執行者只承擔執行中的責任”，這樣就解除了執行者對決策錯誤引起的執行責任的擔憂，可以盡心盡力將工作精力放在執行層面。如生產什麼是上面決策者的事，而生產質量的好壞和進度則是執行者的事。分解了不同責任的同時，強化了執行的堅定性和必要性。

正是按照這樣一種管理思路，我將員工的薪酬與獎勵納入了工作職責和考覈之中，打破了傳統的定級方式，並將工齡津貼與服務年限結合，以保證如司機這種常規工作者的福利。

中國傳統的社會主義制度強調的是平均主義的“大鍋飯”。因此效率低，缺少競爭的主動性。且混年頭比努力更重要，老實地服從讓人的創造性被扼殺了。於是出現了“讓一部分人先富起來”的改革，打破了平均主義與“大鍋飯”，並鼓勵當“萬元戶”。但什麼樣的方式才能讓資本主義的這種競爭意識和多勞多得處於公平的約束和平等的競爭條件之下？這就需要有一種透明的、公開的制度，讓所有人都在制度的硬約束之下競爭上崗、競爭業績、競爭利潤和工作任務。中國與日本還更強調封建主義的終身僱傭制。在傳統的中國，這種終身僱傭制來自沒有流動性的勞動力要素市場和社會勞動保護制度。每個被僱傭者只能忠誠地在一個單位中工作，從所服務的單位分配住房直到退休，並領取退休金以養老。日本的這種終身僱傭制則強調每個員工對企業的忠誠度，並使用年續列工資（即工齡工資的增長佔較高比例，吸引職工自己延長在一個企業中的服務年限，並忍受近乎於殘酷的、嚴格的管理紀律和制度）。

我認爲一個好的工資制度應包括這三種制度的優點，並克服這三種制度的缺點，用相互制約的方式互相彌補，最有利於調動所有的不同層次人員的積極性。讓企業成爲一個整體，爲一個共同的目標而形成合力。否則就會讓一個企業的文化面臨着多種利益的衝突，並有可能四分五裂。

於是我在新的工資制度的設計中進行了三大改革。

一是保留了社會主義的大鍋飯的部分，某些補貼、津貼的標準是一致的，不分幹部、員工和高低層的級別，沒有任何的特殊性。比如午餐費的補貼，無論什麼人都同一標準，沒有幹部性或特殊性。讓所有人一律平等地享受企業的福利。並且一律排隊打飯，幹部與員工打成一片，建立良好的幹羣關係。凡是這類共同福利都不允許有歧視性的差別待遇。再比如外出活動一律乘坐公司統一安排的車輛，不允許幹部單獨開車前往（除非中途有特殊的單獨工作性活動），幹部、員工統一待遇（包括用品和用餐等）。

潘石屹曾多次到我公司的食堂用餐，也公開地在電視節目中攻擊我公司的午餐水平較低。原因在於我沒有搞特殊化，而是將午餐的標準統一併由工會決定食譜。

我絕不去指責飯菜口味的好壞，只要求衛生和安全，保證員工的健康，如需要則統一由工會決定提高標準。當潘石屹來公司喫飯要刷我的飯卡，並無特殊待遇。

二是保留中國傳統的封建主義的家族制的慣例，希望以此讓員工安心並延長服務年限，增加企業的凝聚力，增加員工對企業的忠誠度，減少和降低自主的流動性。

如有年工齡工資的規定，按服務年限增加固定補貼；如按工齡計分分配住房或其他集體福利（分房集中於1998年房改之前），並按工齡決定對住房的補償（不夠服務年限調離的不退房，但要補退一定數額的現金）。幹部與員工之間可能隨着級別有分差，但都能隨着服務年限的延長而受益。

三是相當於市場經濟的競爭關係的部分。也是最重要的激勵部分，要用承擔的風險與責任體現級別之差，給出職務的勞動貢獻評價，並與市場的價格相匹配（相對匹配）。同時要體現多勞多得、多盈利多得的獎勵制度。這部分就不是和人頭或年頭掛鉤，而是和職務與業績掛鉤了。

前兩者體現相對的公平性，而後者則以競爭、能力、貢獻爲重，並有淘汰，幹不好要受到處罰，如扣工資或降級別等。前兩者並不因工作紀律或工作錯誤而受影響。但後者嚴格地執行紀律和預防錯誤，並要承擔風險。如當月只領取工資中的大部分，餘額作爲保證金在項目或年終考覈時扣除、發放或獎勵。

尤其是中、高級以上的管理層，級差會逐步擴大，就是要風險與收益共擔。競爭中一定會有失敗者，因此對參與競爭者要給予一定的優惠條件，否則就不會對參與競爭者有吸引力，就難以選拔出優秀的管理人員。

也正因爲這種風險，完全用市場經濟的一套會讓員工之間形成競爭中的對立，也讓競爭的殘酷性破壞了企業內部之間的合作和相互關係。而前兩者的作用恰恰就在於彌補這種純商業化競爭的缺陷，讓內部的競爭存在的同時，增加一些平等與非競爭的內容。增加一些家庭式的溫暖，給幹部、員工增加一些依靠感和忠誠度。

如何實現三者之間的平衡，則是方案設計中的難點。前者所佔的比重過大會影響競爭，而競爭的比重過大則影響團結。最初我按2∶2∶6的比重進行了設計，後來又進行了不同的調整，開始進行改革時，並非所有人都能理解與接受，但必須邁出這一步。在今天競爭與激勵共存的整個薪酬制度中，競爭大約佔到了90%的比重，但已經可以被社會、員工所接受了。如今大約已沒有人關心薪酬制度的設計問題了，大多是聽天由命。但在改革的初期這可是個牽一髮而動千軍的大問題啊。華遠的工資制度隨着改革的制度推進發生過許多次變化，但整個薪酬體系建立的大框架沒有發生重大的變化，只是這三者之間的比重關係和級別的標準、考覈所對應的條件等發生了一些變化。回頭看，那時所確定的思路、原則和管理方法還是起到了重大作用的，併爲此後的一系列改革奠定了良好的基礎。