作者 | 柯鑑廣

出品 | 創業最前線

叮噹快藥正在邁過“中等規模陷阱”

在短短的四年多的時間，叮噹快藥這家非純互聯網背景的新零售企業，覆蓋了全國十大核心城市。已經有接近4000萬的註冊用戶，月活超過了500萬，用戶的整體復購率超過了50%。一年下來叮噹小哥所跑的路程相當於繞了赤道1400圈。

但是筆者要在這裏分享的一個重要概念是，那就是叮噹快藥始終有一個清晰的概念，就是不能只依靠單一的引擎拉動，而要儘可能多渠道、全場景的覆蓋。

比如，這次叮噹快藥創始人楊文龍就強調，科技創新時代企業不僅要積極推動技術創新，同時也要注重商品本身。

叮噹快藥未來要致力打造一個全球化藥品供應中心，不僅要加強與現有夥伴的合作，還將積極拓展海外商品，甚至是聯合品牌方共同打造新的產品。

（叮噹快藥創始人兼董事長楊文龍）

這並不是一個簡單的戰略佈局的問題，而是一個戰略生態的構建問題。

事實上，一般當一個互聯網電商+服務類企業突破10億人民幣這個門檻的時候，就需要考慮一個很重要的問題——未來到底是做全場景或全品類，還是集中做一到兩個領域。

選擇某一個特定方向發展的好處很多，比如奢侈品領域的寺庫、汽車領域的汽車之家、地產領域的鏈家等，都是向特定方向發展而做比較好的企業。

它們的特點是，比較容易聚焦，可以重度垂直，供應鏈比較容易整合，容易形成一批粘性非常強的擁躉，從而也形成自己的護城河。

帶着這種想法，在2012年前後，曾經有形成了一批很有特點的單品類+垂直企業，比如當年風光無比的當當網、凡客等。然而，這批企業很快也就泯然衆人，其中只有一家企業活了下來，那就是京東。當然，就當時來說，這些企業也都談不上全場景。

京東爲什麼能夠脫穎而出，簡單說有兩個關鍵性的因素：

1.利用倉配一體的方式建立了令對手窒息的物流體驗；2.從單品類的3c數碼迅速轉身爲全品類、全場景的電商，提出了“無界零售”。

其實，這兩個問題又可以歸結爲一點——在一個賽道里，你要麼做老大，要麼做老幺，唯獨做中等規模的是沒有任何機會的。劉強東對於這個問題的思考，是與亞馬遜創始人貝索斯頗爲相似的，他的基礎觀點是，企業只有足夠大才有機會，中等是沒有機會的。

雖然我們還不能肯定叮噹快藥會把自己定義在一個什麼規模之上，但從它的創始人和CEO等的格局來看，從最近提出“智慧全場景健康新生態”的目標來看，叮噹快藥都在邁向一個重度垂直+全場景結合的方向。

而且十分有趣的是，叮噹快藥和當年的京東也有兩個神似的地方：

1.都是非常有行動力的企業，在物流配送供應鏈上做到了領域第一；2.都在適當的時候推動跨場景建設，堅決不陷入“中等規模陷阱”。

所以，叮噹快藥全場景，是有理想的企業的關鍵一步，是拉開距離拉開差距的關鍵一步。

如何理解叮噹快藥的“醫+藥+保+養”健康新生態

在談到生態這個概念之前，我們要先明確一個事實，即叮噹快藥的核心競爭力根植於什麼土壤之上，筆者認爲，它是先建立垂直聚焦競爭力，再橫向跨場景。

所謂的垂直，是基於其具備藥物和醫療產品的標準化輸出能力，在這兩塊基石之上，才構成了圍繞用戶全生命週期的健康管理服務，也就是後文所要重點論述的全場景。

而所謂的全場景，既不單純是線上，也不單純是線下，而是線上線下的打通。或許用這樣一個方程式可以來表達：

基石+打通=全週期x用戶轉化率x網絡效應=叮噹快藥創造的奇蹟

無論是增加橫向的場景延伸能力，還是增加縱向的深度建設，本質上都是一個企業業務核心競爭力的體現。

對於叮噹快藥來說，邁出這一步，其實是生態自然演化和核心競爭力自然增長這兩個因素決定的，也是其互聯網企業或者新零售企業的技術基因決定的。

比如，叮噹快藥是如何挖掘“用藥”場景的深度價值呢？

俞雷告訴筆者，叮噹快藥是通過對用戶進行數據標籤式的深度分析，進一步挖掘用戶需求的。

但俞雷經過分析發現，叮噹快藥的金牌會員一年的購買頻次可以達到9.38次，鑽石會員的年度購買頻次可以達到12.82次，這已經不能用低頻來形容了。

經過進一步的分析，叮噹快藥發現，用戶的購藥需求是有多個層次組成的，用俞雷的話說就是：

“在用戶的角度來說，他不僅僅有急需用藥的需求，他還有慢病複診用藥的需求，他還有未病養護的需求，也有整個家庭健康的需求。所以說用戶的需求是一個完整的需求體系。這就給了我們一個啓發，要發展一個健全的體系，去滿足用戶的需求。”

最開始，叮噹快藥的體系主要是爲了解決用戶的急需用藥需求，特別是其中夜間的購藥需求高達35%，因此，叮噹快藥啓動了自建的配送隊伍去進行24小時配送，用自營的藥房來進行相應的經營。

再加上其母體本來就有專業的醫師、藥師團隊來進行服務，因此得以打造了28分鐘到家、24小時服務，並通過專業的醫師、藥師的輔導。這樣就能夠完美地解決我們的用戶急、懶、夜、專、私的急需用藥的需求。

隨着用戶需求的深入挖掘，另一個機會——在線諮詢的機會出現了。

事實上，在線諮詢可以說是互聯網醫療行業最早的一個模式，也是發育最充分的一個模式，但也是從來都沒有被證實有效的一個模式。可以說現在國內前十的互聯網醫療企業，90%都嘗試從在線諮詢切入，但都沒有成功，爲什麼呢？

很簡單，在線諮詢的企業大多是一些互聯網企業，他們是用做知識付費或者知識交互的模式來做在線諮詢，可以解決用戶的一些輕需求。但是隨着用戶需求的加深，比如各種層出不窮的用藥需求，這些原本沒有醫療資源的企業自然就很難滿足用戶的需求。

相反，叮噹快藥是在鎖定用戶需求，也即其有購藥行爲的情況下，正向而不是反向的挖掘其更深度的需求。

因爲用戶用藥的需求是既定的，所以叮噹快藥開發出了“叮噹快醫”，用互聯網醫院的模式來解決用戶慢病、複診的用藥需求。在傳統場景下，用戶爲了複診、甚至是單純爲了開藥，就要去醫院排幾個小時的隊，這是典型的“看病難”痛點。

但是，叮噹快藥+叮噹快醫因爲有着深厚的醫療行業資源，所以通過嫁接叮噹自己的互聯網醫院，以及打通醫聯、平安好醫生、微醫、醫護到家的全方位的合作，建立了一個開放的在線就醫平臺，並通過平臺解決慢病管理、在線諮詢、遠程諮詢以及家庭養護的需求。

《黃帝內經》裏面提到:“上醫治未病，中醫治欲病，下醫治已病”，而所謂的治未病，也就是把疾病扼殺在未發生之時。

在傳統的醫療時代，如果要治“未病”，人們除了保持良好的生活方式以外，就需要獲取醫療器械、保健品、健康食品、精製飲片、藥妝、個人護理、家庭護理等方方面面的服務，而叮噹快藥也藉此推出了相應的服務，真正地從全方位去滿足用戶“養”的需求，也是用戶對於健康整體的需求。

最後一個連通的場景是保險。通過保險解決健康問題，是發達國家的基本模式，也是我國正在勃興的產業。在這方面，叮噹快藥也是通過引入合作伙伴的戰略合作方式，來解決用戶“保”的需求。

例如，通過打通會員體系，通過打通會員的專屬權益，用醫+藥的標準化服務模式進行相應的輸出，採取未病先養護的醫+藥+保的模式，和泰康在線共同推出了泰康在線小藥箱，和輕鬆籌、輕鬆保共同打造了叮噹輕鬆保的產品。

通過這樣的方式，叮噹快藥就可以相對完美解決用戶“保”的需求

（叮噹快藥CEO俞雷與泰康在線副總裁兼CMO方遠近）

市場人士普遍認爲，由於“健康中國”已納入國家整體發展戰略。考慮到人口老齡化、精神壓力和醫保等原因，醫療行業需求將保持穩定增長。預計健康中國行業有巨大的增長空間，相關績優龍頭標的有望迎上漲契機。

全場景的價值與啓示

筆者認爲，叮噹快藥開創的全場景模式，至少有四個方面的積極意義：

1.更強的網絡效應

什麼叫做網絡效應呢？我們可以簡單的理解爲，用戶數量越多，就能產生更強的協同效應。也就是是說，所有用戶都可能從網絡規模的擴大中獲得了更大的價值。此時，網絡的價值呈幾何級數增長。

這種情況，即某種產品對一名用戶的價值取決於使用服務於該用戶的其他品類或體系的數量，在經濟學中稱爲network externality，通俗的說，就是每個用戶從使用某產品中得到的效用與用戶的總數量正相關。用戶人數越多，每個用戶得到的效用就越高，網絡中每個人的價值與網絡中其他人的數量成正比。

對於叮噹快藥來說，這很容易理解。比如24小時送藥，這需要一個極大的線下體系，如果只有100個人用來，那麼每個人分擔的成本就很高，企業也可能虧損。而如果有10000個人來用，那他們每人均攤的送藥體系的成本就會直線下降，直到可以忽略不計。

所以，加入的服務越多，用戶越多，每個用戶得到服務的成本就越低而品質就越高。

2.更強的場景融合

場景是新零售的最核心定義。可以說，沒有場景就談不上新零售體系的建設。

而叮噹快藥打造了醫、藥、保、養的健康新生態，通過自營藥店、自建配送、戰略合作、供應鏈整合，專業的醫師藥師服務以及互聯網，把醫、藥、保、養串接在一起，實現醫、藥、保、養的生態服務，真正構建了一個全場景的、從用戶需求出發的健康新生態。

由於這些場景是自然聯合、自然生長的，所以協同效益高而且打通壁壘的難度就低。

3.更好的供應鏈建設

叮噹快藥的最後一個核心競爭力是更好的供應鏈建設。而且與衆不同的是，叮噹快藥的供應鏈上，不僅僅有實體的藥品，也有虛擬形態的服務；不僅有醫藥品類的服務，也有保險品類的服務，這顯然是很難由一家企業來完成，而且也必須涉及大量的線下服務，這就要求叮噹快藥必須把模式做重。

從某種程度上，重服務纔是叮噹快藥的護城河，在創業浪潮反覆洗刷下的中國創業競技場上，那些夠輕、夠容易的痛點早已被先行者解決了，形成了3家千億美金公司和幾十家百億美金公司。

所以，在這個時代創業，一定要能夠解決社會的深層次痛點，否則這種創業就毫無護城河可言。叮噹快藥如果不能在28分鐘送藥及專業醫生、藥師服務等關鍵的環節下打開通向用戶的路徑，其他服務的組合推出也是空中樓閣。

因此，我們看到，未來叮噹快藥將通過百城千店生態賦能，到今年年底叮噹快藥將會覆蓋全國主要的30個城市，三年之內則會通過自營、控股、合作的模式用1500家門店覆蓋所有的地級市。

由此看來，未來叮噹快藥的頭部地位的鑄就，是通過提供實實在在的服務所達成的。它不僅僅集中了部分優質的醫療資源，優質的服務送達渠道，而且還在於它通過科技手段強化了這些資源的應用效率，同時在此基礎上通過大數據等科技創新推出了新的服務模式，並且以新的渠道分發這些資源。

說的簡單一些，叮噹快藥業務增長的驅動引擎是顛覆式創新帶來的，它的未來十分廣闊。