如果有企业一定要将阿米巴经营模式引入企业内，以下几点希望大家认真、仔细、好好看一下。

>> 第一点，就是阿米巴经营绝对不是一个会计核算体系，它只是阿米巴经营的一部分，如果说你这个企业仅仅就这一部分的话，还不叫阿米巴经营，仅仅是一个独立核算体系。阿米巴经营更关注经营哲学。经营哲学是什么，就是大家的目标、思想是一致的，各个经营单元采取的改进工作的方式方法，可以根据每个阿米巴经营单元的特点进行改进。阿米巴经营是一个会计核算体系+经营哲学体系，两者缺一不可，缺少任何一块，都不叫阿米巴经营。

>> 第二点，很多企业出现一个特点，阿米巴经营过程中要给员工进行分配。阿米巴经营如果要跟物质密切挂钩的话，那就有很大的问题。其实在日本的阿米巴经营中，和物质是不挂钩的。但中国文化有自己的特点，在文化冲突过程中，如何去实现阿米巴的分配呢？我的建议是全面薪酬管理。

全面薪酬管理过程中，员工在一个企业当中，回报总体来讲是四个方面：第一方面是工资；第二方面是各种各样的福利，包括法定福利和企业福利；第三方面是学习和成长的机会，这很重要；第四方面是企业文化。如果学习和成长的机会或者企业文化比较弱，那么这个企业员工必然会追求物质报酬，企业就会压力很大。

在京瓷学习的过程中，大家都知道，日本把陶瓷做得非常地精致，有陶瓷刀，能把陶瓷做成芯片，当时我在想，日本的研发机构这么厉害，把陶瓷研究这么深入的话，那么一定会重重奖励研发人员。

为此特别问了稻盛先生：对京瓷的科学家、科研人员是怎么去奖励的呢？最后的结果是什么，京瓷对科学家、专家这一块并没有更多的物质奖励，适当的有一点物质奖励，但更多的是荣誉，更多的是对他们的认可。在京瓷，每年都有一个“稻盛和夫奖”，对特别优秀的科研人员，稻盛先生亲自颁发这个奖励。这个奖励让员工感到无上的认可。

可见，企业员工往往要的是一种认可，要的是一种承认，而不仅仅是物质分配。所以在企业管理过程中，要考虑物质手段，更要考虑一些非物质手段，这样会让员工增加更多的幸福感。

>> 第三点，阿米巴经营不仅仅是一种经营会计的核算，数字、报表到业绩，更重要的是准确及时，而且不断地去改进。阿米巴的经营过程中，改进太可怕了，每天都在改进，每天都在提升，哪怕每天提升1%，想想一年提升多少。所以，阿米巴经营过程中不要仅仅是一个会计核算体系，更关注通过会计核算体系，提出了哪些改进措施，日清日结，日结日高。日高的意思就是改善，这种力量太可怕了，如果企业能够学到这一点，我相信企业一定会有效果的。

>> 第四，阿米巴的经营过程中，绝对不是为了管理而管理，而是激发员工的潜能。驱动员工的自主经营意识，面向客户，基于客户而感受市场的温度，所以，企业的管理组织架构由以前的正三角变成现在的倒三角，而且内部之间变成客户关系。我认为这不仅仅是买卖关系，叫做客户关系，当然客户之间也有买卖，但更有服务，更要了解客户需求。客户关系叫营销关系，了解客户需求，了解客户的特点，然后提供客户需要的产品。经常有人说，阿米巴就是一个会计核算，内部买卖关系，我觉得这个话说得不太精准，我认为是内部客户关系。

>> 第五点，阿米巴是2-50人之间，所以它绝不是个人英雄主义，而是协作关系。阿米巴讲究群策群力。每天早上开晨会的过程中，要求大家都要共同去研究如何改进，如何改善，如何提升，所以内部是一种协作关系。外部呢，也是协作关系，因为它跟利益的关系并不是捆绑，所以外部要了解客户的需求，然后转化成内部的市场。

>> 第六点，阿米巴经营过程中一定要解决员工的积极性和创造性问题，要激发员工的自主经营、自主管理的模式，而不是被动管理。这种自主管理是什么，并不等于说每个人想怎么做就怎么做，它整个的经营目标、经营方向、经营体系是明确的，这类似于物理学中的布朗运动，布朗运动就是按照一个方向去运动，不是杂乱无章的。所以我觉得它的灵魂、吸引力是关键，也就是说，一定要明确对阿米巴组织的目标和要求，然后激发潜能。

我一直认为，中国企业的阿米巴经营不能完全照搬日本模式，中国企业一定要学习它的思想和精华，结合每个企业的阶段、特点和运行情况，有步骤地去实施阿米巴。我认为阿米巴经营的模式和中国很多企业的管理模式有一定的相似之处，经营的本质都是相似的，但表现形式是不一样的，要把这些形式和企业的特点结合起来，企业就会做得强大。

香港人文比佛利

阿米巴高盈利模式

香港人文比佛利将自有的“企业运营管控体系”与稻盛和夫的“阿米巴经营模式”相结合，独立研发出“阿米巴高盈利经营模式”，并在多个大型国营、民营企业成功落地，实现2个月业绩翻3倍，7个月扭亏为盈，3个月利润率提升30％等效益业绩。通过整合国内外研究、实战阿米巴经营模式的企事业单位、商学院、以及第三方研究机构资源，形成“产、学、研、战”的一体化综合服务优势，成为中国阿米巴经营模式发展进化的动力引擎。

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