如果有企業一定要將阿米巴經營模式引入企業內，以下幾點希望大家認真、仔細、好好看一下。

>> 第一點，就是阿米巴經營絕對不是一個會計覈算體系，它只是阿米巴經營的一部分，如果說你這個企業僅僅就這一部分的話，還不叫阿米巴經營，僅僅是一個獨立覈算體系。阿米巴經營更關注經營哲學。經營哲學是什麼，就是大家的目標、思想是一致的，各個經營單元採取的改進工作的方式方法，可以根據每個阿米巴經營單元的特點進行改進。阿米巴經營是一個會計覈算體系+經營哲學體系，兩者缺一不可，缺少任何一塊，都不叫阿米巴經營。

>> 第二點，很多企業出現一個特點，阿米巴經營過程中要給員工進行分配。阿米巴經營如果要跟物質密切掛鉤的話，那就有很大的問題。其實在日本的阿米巴經營中，和物質是不掛鉤的。但中國文化有自己的特點，在文化衝突過程中，如何去實現阿米巴的分配呢？我的建議是全面薪酬管理。

全面薪酬管理過程中，員工在一個企業當中，回報總體來講是四個方面：第一方面是工資；第二方面是各種各樣的福利，包括法定福利和企業福利；第三方面是學習和成長的機會，這很重要；第四方面是企業文化。如果學習和成長的機會或者企業文化比較弱，那麼這個企業員工必然會追求物質報酬，企業就會壓力很大。

在京瓷學習的過程中，大家都知道，日本把陶瓷做得非常地精緻，有陶瓷刀，能把陶瓷做成芯片，當時我在想，日本的研發機構這麼厲害，把陶瓷研究這麼深入的話，那麼一定會重重獎勵研發人員。

爲此特別問了稻盛先生：對京瓷的科學家、科研人員是怎麼去獎勵的呢？最後的結果是什麼，京瓷對科學家、專家這一塊並沒有更多的物質獎勵，適當的有一點物質獎勵，但更多的是榮譽，更多的是對他們的認可。在京瓷，每年都有一個“稻盛和夫獎”，對特別優秀的科研人員，稻盛先生親自頒發這個獎勵。這個獎勵讓員工感到無上的認可。

可見，企業員工往往要的是一種認可，要的是一種承認，而不僅僅是物質分配。所以在企業管理過程中，要考慮物質手段，更要考慮一些非物質手段，這樣會讓員工增加更多的幸福感。

>> 第三點，阿米巴經營不僅僅是一種經營會計的核算，數字、報表到業績，更重要的是準確及時，而且不斷地去改進。阿米巴的經營過程中，改進太可怕了，每天都在改進，每天都在提升，哪怕每天提升1%，想想一年提升多少。所以，阿米巴經營過程中不要僅僅是一個會計覈算體系，更關注通過會計覈算體系，提出了哪些改進措施，日清日結，日結日高。日高的意思就是改善，這種力量太可怕了，如果企業能夠學到這一點，我相信企業一定會有效果的。

>> 第四，阿米巴的經營過程中，絕對不是爲了管理而管理，而是激發員工的潛能。驅動員工的自主經營意識，面向客戶，基於客戶而感受市場的溫度，所以，企業的管理組織架構由以前的正三角變成現在的倒三角，而且內部之間變成客戶關係。我認爲這不僅僅是買賣關係，叫做客戶關係，當然客戶之間也有買賣，但更有服務，更要了解客戶需求。客戶關係叫營銷關係，瞭解客戶需求，瞭解客戶的特點，然後提供客戶需要的產品。經常有人說，阿米巴就是一個會計覈算，內部買賣關係，我覺得這個話說得不太精準，我認爲是內部客戶關係。

>> 第五點，阿米巴是2-50人之間，所以它絕不是個人英雄主義，而是協作關係。阿米巴講究羣策羣力。每天早上開晨會的過程中，要求大家都要共同去研究如何改進，如何改善，如何提升，所以內部是一種協作關係。外部呢，也是協作關係，因爲它跟利益的關係並不是捆綁，所以外部要了解客戶的需求，然後轉化成內部的市場。

>> 第六點，阿米巴經營過程中一定要解決員工的積極性和創造性問題，要激發員工的自主經營、自主管理的模式，而不是被動管理。這種自主管理是什麼，並不等於說每個人想怎麼做就怎麼做，它整個的經營目標、經營方向、經營體系是明確的，這類似於物理學中的布朗運動，布朗運動就是按照一個方向去運動，不是雜亂無章的。所以我覺得它的靈魂、吸引力是關鍵，也就是說，一定要明確對阿米巴組織的目標和要求，然後激發潛能。

我一直認爲，中國企業的阿米巴經營不能完全照搬日本模式，中國企業一定要學習它的思想和精華，結合每個企業的階段、特點和運行情況，有步驟地去實施阿米巴。我認爲阿米巴經營的模式和中國很多企業的管理模式有一定的相似之處，經營的本質都是相似的，但表現形式是不一樣的，要把這些形式和企業的特點結合起來，企業就會做得強大。

香港人文比佛利

阿米巴高盈利模式

香港人文比佛利將自有的“企業運營管控體系”與稻盛和夫的“阿米巴經營模式”相結合，獨立研發出“阿米巴高盈利經營模式”，並在多個大型國營、民營企業成功落地，實現2個月業績翻3倍，7個月扭虧爲盈，3個月利潤率提升30％等效益業績。通過整合國內外研究、實戰阿米巴經營模式的企事業單位、商學院、以及第三方研究機構資源，形成“產、學、研、戰”的一體化綜合服務優勢，成爲中國阿米巴經營模式發展進化的動力引擎。

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