文 | Rita

编辑 | Seven

乐高是比黄金和股票更好的投资？有分析人士表示，自2000年以来，购买乐高系列比投资股票、黄金或者储蓄更增值。

从千禧年开始，乐高系列每年增值12%，对于一些特别系列款而言，停产后，连二手玩具价格都会迎来一波涨价潮。

据悉，“终极收藏系列之千年隼号”的绝版系列，当时出厂时的售价为510美元，到2015年均价达到4041美元。

民间更有流言称，黑市的流通货币除了比特币还有乐高。

这导致很多乐高迷，通常会把限量版系列买来收藏，更甚者直接购买两套，一套买来玩、一套买来收藏。

然而，谁曾想到这家拥有86年历史，品牌价值高达75.7亿美金的全球高端玩具品牌，在15年前一度濒临破产。

2003年跌落谷底的乐高如何崛起

让我们把时间拨回到九十年代，在那时，传统玩具日渐式微，电子玩具、电视游戏等逐渐成为流行新风尚。而在传统玩具市场呼风唤雨的乐高此时也遇到增长危机。2001年乐高总裁凯尔，在接受《快公司》采访时也坦言，九十年代中期的乐高已经变成一家慢节奏的公司。

乐高的“慢”最直接的体现便是其销售额，根据公开数据显示，1994年-1998年这4年间，乐高的销量仅增加了4%。

1994年，乐高产品销量停滞后，乐高开始全面实行激进的发展战略，疯狂的增加产品数目，希望通过SKU刺激销量的增长。

1994年-1998年，乐高新玩具数量生产增加到原来的3倍，平均每年引入5个新产品主题。然而乐高在产品上的激进策略并没有为乐高带来销量上的增长，反倒是产品类目同比增多导致生产成本大涨。

终于，1998年，内忧外患的乐高第一次出现了亏损。

为解决此次危机，乐高聘请了丹麦企业转型专家保罗.布拉格曼任职COO。但恰恰就是这个决定，导致乐高濒临破产危机。

布拉格曼接手乐高后，提出了7条创新格言：

1、吸纳具有不同文化背景的创新人才；2、驶向蓝海市场；3、以客户为中心；4、实践破坏性创新；5、培养开放式创新；6、探索全方位创新；7、创建创新新型企业文化；

提出这些准则后，布拉格曼带领着乐高走向了转型之路。围绕着以上七点，布拉格曼砍掉了乐高经典的得宝系列，推出乐高搜索系列等新产品；从生产者角色转变为提供教育服务；

一心拓展新客户和满足新客户需求的布拉格曼怎么也没想到，自己处心积虑用数码游戏代替乐高积木，建立乐高3D数据库，制作动画、电视广告等等，然而这并没有取得消费者的重点关注和认可。

不过，这似乎并没有影响布拉格曼的决心。公司一边收紧低端产品线，另一边加大在高端产品上的支持，同时取消约束设计师“FMC”（完全生产成本值），允许设计师不受限制，过度创新最终导致成本失控。

到2003年，乐高的负现金流一度高达1.8亿美元。公司产品销量下跌30%，运营成本消耗2.5亿美元。至此，乐高陷入“至暗时刻”。

如果说此时乐高仍存有一个目标，那一定是保证生存下去。

2004年，乐高CEO凯尔卸任，克努德斯托普接任CEO一职，并宣布回归乐高核心理念，专注拼搭积木的制造。

重新制定战略的克努德斯托普一方面削减支出成本，退出大量衍生业务直接经营，将IP授权给分销商。砍掉13.5%利润率以下的产品线，保证以后的每一个产品的销量利润率。另一方面，又通过卖掉乐高大楼和乐高乐园等方式回笼现金流。

克努德斯托普的动作很快取得了良好的成效，乐高产品销量得到保障，利润及其客观。同时，现金流充足保证乐高有足够的空间进行创新，以及核心产品线升级。

借此，乐高从2005年开始，销量额、净利润率飙升。

中国玩具市场成为“潜力股”

在克努德斯托普的带领下，一直到2017年，乐高都是保持着增长的趋势，但在2017年，随着北美市场和欧美市场的日渐饱和，乐高增长的趋势骤然停止，继2003后，首次出现了下跌。

根据乐高发布的2017财报显示，2017年全年收入同比减少8%，为350亿丹麦克朗（约58亿美元）；排除外汇汇率的影响，收入比2016年下降了7%。营业利润为104亿丹麦克朗（约17亿美元），同比下跌17%。

利润主要下跌的原因，乐高归结于受到成熟市场清理库存的影响。

不过，虽然欧美玩具市场零售额放缓，但根据乐高财报显示，2017年，乐高在中国的市场份额大幅上升，获得两位数增长。这也是乐高在中国市场继2016年后，又一次实现两位数的增长。

但实际上乐高刚进入中国市场时，增长速度一直处在缓慢阶段，其中主要原因在于推广上的两大挑战：

1、定价贵和消费者对乐高认知度的差异；2、无版权意识和盗版低廉价格的冲击；

毕竟相对于九十年代的消费水平，少则几十元，多则上千的乐高产品，则成为了高端人士的奢侈品。

相比乐高的高昂定价，乐高的仿制积木定价才几元，这对乐高造成了一定的冲击。不过这些盗版的出现，一方面也促进了中国积木玩具的发展。

与此同时，随着时间的推移，乐高在中国发展逐步完善和普及，由于考虑到中国乐高第一批玩家刚刚进入结婚生育的年龄段，需要对新一代的乐高玩家进行承接和培养。

因而乐高在营销时有意推广乐高的互动性和体验感，提出了“先玩了，才知道乐高如此好”的概念。并在北京开设最大的体验专卖店，线下推广乐高卡车秀等活动。从一线城市逐步发展至二、三线城市。

现如今，中国市场的快速增长颇有当年乐高在美国崛起的模样，而这也让乐高愈加重视中国市场。

在这一前景广阔的市场上，乐高拥有足够的成长空间。据麦肯锡预测，随着中国的快速发展，2020年中国当地中产阶级消费人群将达到4亿，这是乐高在中国的目标客户群体所在。

同时， 消费观念更加的前卫80后、90后，更加注重玩具的品牌质量，对于乐高的接受能力也更强。

加之，国内二胎政策的实行，随之而来的是新生儿潮的来临，这新一代的新生儿的父母，在育儿过程中更加注重安全和寓教于乐，愿意为儿童玩具花费更多的支出。这些都为乐高在中国的进一步发展提供基础。

加快数字化探索，抢占用户时长

当然，不仅如此，乐高在中国市场同样面临一些挑战。

近年来，随着电子玩具、移动游戏和社交媒体，对传统玩具的冲击越来越大，如何在碎片化时间内抢占用户市场、时长，成为了乐高必须解决的问题之一。

乐高数字消费者参与的副总裁，彼得·金数表示，“游戏的本质也随着数字化的兴起而演变。竞争有多种形式，不仅仅是产品，还包括孩子决定如何花时间，生活方式会如何改变。”

而乐高的方法便是，加速数字领域探索，加快数字化转型，从采购到制造，与逐渐向线上转移的消费者和零售商互动。同时，近几年，乐高也一直在进行各种数字化的尝试，例如，手机APP的开发和可编程玩具EV3的上线。

还推出了《乐高蝙蝠侠：飞跃哥谭市》、《乐高漫威超级英雄:宇宙危机》、《乐高哈利波特》等，涵盖主机、PC和手机端的乐高游戏。

并且，在今年1月，为加速数字化，迎合消费者，乐高与腾讯达成共识，将在视频、游戏、动画、社交、玩具等方面进行合作，另外，还将开发、出版发行和运营适合儿童的游戏。

据悉，乐高与腾讯合作的第一个数字游戏项目“Minecraft”（乐高无限）将会在年底上线。不过在该款游戏当中，乐高只授权了IP，并不参与，游戏开发、测试和运营等。

当然除了数字化领域的不断探索，在IP合作上乐高也可以说算得上是“鼻祖”。2014年，乐高就开始打造了自有IP电影《乐高大电影》，获得了 4.692 亿美元的佳绩，不过，另一部续集《乐高蝙蝠侠大电影》票房回落，效果并不如意。

以及与大电影IP的合作，成为乐高高端产品的重心、像《哈利波特》系列等，各大电影IP产品，深受消费者喜爱。

虽然乐高因过度创新而衰落，但仍旧扭转乾坤起死回生，而面对去年下降的销售额，以及玩具市场的诸多变化和挑战，乐高也一直在不断创新和尝试。

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