什麼是OKR工作法？

O是Objectives,KR是Key Results,即目標與關鍵成果法。

目標是你想做什麼事情，關鍵結果就是如何確認你做到了這件事。

對於OKR工作法來說，想要達成OKR，設定一個好的OKR是至關重要的。

OKR的前世今生

1、 OKRs 的創立者是英特爾前首席執行官安迪·格魯夫，好多大型互聯網公司，比如google，比如甲骨文、英特爾、摩托羅拉都在用，BUT最初是英特爾前首席執行官安迪·格魯夫在他的書《格魯夫給經理人的第一課》中提出OKR這個概念。他這樣解釋自己爲何成功創造出了OKRs：

我要去哪裏？答案就是目標（objective）。

我如何知道能否達到那裏？答案就是關鍵結果（key results）。

2、70年代，Oracle的創始人拉里埃裏森（Larry Ellison），在Oracle也推行了類似的MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results）。

3、90年代，有“風投之王”稱呼的KPCB合夥人約翰杜爾（之前在Intel工作過）把整個OKR帶給了剛剛投資的、成立還不到一年的Google。實踐了幾個季度，OKR就在Google生根開花了，並一直用到今天。後來除了自己用，Google還會對它投資的企業，專門的培訓和實施OKR。

4、後來，隨着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相繼開始用，OKRs在硅谷變的盛行起來。現在國內也有越來越多的創業企業開始用OKR了，也許在不久的將來就會遍地開花。

OKR長什麼樣子

舉個例子，某銷售企業爲了提高份額，老闆提出了這樣的季度目標和關鍵結果：

O：某產品市場佔有率華北地區NO.1

KR1：銷售額增長200%，達到5000萬

KR2：新增客戶數10萬

KR3：客戶復購率提高一倍

爲什麼要用OKR呢？

• OKR能讓我們抓住主要矛盾，找出對企業發展真正重要的事。
• 讓我們能聚焦優勢資源在最重要的事上，可以很大程度的減少資源浪費，這對創業企業尤爲重要。
• 能讓每個人都有清晰的目標感，都能盯在重要的事情上。
• 能讓每個人對目標的理解都是一致的，從而同心協力，避免因爲方向分散帶來很多內耗。
• 能讓我們變的更加主動，避免被競爭者牽着鼻子走。

如何設定OKR？

1、在設定OKR之前，先明確你的或企業的使命。它不必多麼優雅，但應當簡潔、好記，像綱領一樣具有指導性，它會提醒你不要把時間消耗在無用的事情上。

2、 如果是一個團隊，從OKR的層級上，應自上而下，先設定公司層面的OKR，然後纔是部門的OKR、個人OKR（可選）。

3、 目標必須是有挑戰性的，這樣大家纔會全力以赴，隱藏實力不是實施OKR的目的。

4、 如果不是擁有多條產品線的企業，目標最好不要多於1個，一次用心做好一件事。

5、 制定目標時，可以自下而上地蒐集全員的看法和創意，看看在員工心裏認爲公司目前最應聚焦的是什麼目標，高管開會時再補充上他們的目標。設定OKR的會議上，把這些目標集體過一遍，剔除重複的，整合相似的，最終通過投票把目標減少到三個。

6、 設定好目標後，針對目標設置3~4個能衡量目標是否實現的關鍵結果。

7、 設定好關鍵結果後，給每個關鍵結果設定一個初始信心指數（即你們預估完成這一關鍵結果的概率爲多少，初始值一般建議都爲50%），並在今後的OKR運行中跟蹤這一數字。

OKR該如何實施呢？

OKR一般是以季度爲週期的，也有較少以年爲週期的。

一個完整的OKR實施週期可以分成五個階段，以Q1的OKR爲例子來說：

準備階段：一般提前2個月、準備明年Q1的OKR了。

確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。

OKR會議可以是全員參加，也可以是隻有管理層參加，控制在10到30人比較好，形式上最好分成幾個小組。

OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述願景和戰略，然後在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述討論出OKR。

公示OKR：公示並不只是把確定好的OKR通知全員，而是要就：1、爲什麼定了這些目標2、實現這些目標對公司的意義3、一起完成這些目標需要大家分別做什麼？等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。

執行OKR：執行是整個週期的重頭戲，執行的重點是“定期檢查，必要時調整”。

● 每週一，團隊一起開會盤點OKR，來明確本週具體負責完成哪些任務。可以參考這種四象限OKR展示形式

● 本週關注的任務：列出3~4件最重要的事情，只有本週完成了這幾件事，團隊的目標才能向前推進；明確這些事的優先級（P表示Plan，P1的優先級大於P2，沒有P3或更不重要的事）。

● 未來四周的計劃：有哪些事情需要其他團隊成員做好準備或支持，都列在這一象限。

● OKR當前的狀態：每週討論你們的信心指數，變高了還是變低了？因爲發生了什麼導致如此？

● 狀態指標：挑出兩個影響目標達成的其他因素，簡略地用色彩記錄它們的變化來關注它們。（例如綠色爲好，黃色爲警戒，紅色爲差）當這些因素髮生意外時，馬上討論找出應對方案，確保OKR不受影響。

每週一的會議可以用1/4的時間來講述進度，剩餘時間一起討論下一步計劃，並落實每個人本週的職責。

（2）每週五，召開“勝利會議”，讓每個團隊都可以展示本週的工作成果，並準備一些酒水飲料和點心等慶祝這些成果。

每週重複這些事情，反覆這樣“明確責任”-“慶祝勝利”的節奏

覆盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施週期的結尾。

OKR實施的一些關鍵點。

1.幫助大家理解爲什麼你們要實施OKR

2.得到高管的鼎力支持

3.提供OKR培訓

4.確保存在一個清晰的戰略

5.Objective應定性而非定量

6.避免所有OKR都是自上而下制定的

7.解決KR上出現的一系列問題：條數過多、質量差、全是里程碑類型。

8.使用一致的評分系統

9.避免制定後就束之高閣現象

10.連結OKR確保同上層組織對齊一致

小結

簡單講，OKR就是挑出來公司最重要的事，然後集中優勢資源打殲滅戰，OKR就是最大化的調動起每個人的力量。OKR是要服務戰略的，是實現戰略的方法和手段。OKR的實施有自己的方式和流程，但這都不是最重要的，重要的是OKR的原理原則，把握好就可以了。這就是OKR，希望對你有用。

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