文 | 明哥，前麥肯錫戰略諮詢顧問，埃森哲管理諮詢顧問，一個喜歡用思維導圖架構PPT的老司機，歡迎關注，一起成爲職場精英。

週一、副總經理的熱門候選人、軟件部經理辭職了，據消息人士說，他是因爲聽說競選失敗去找老闆理論，老闆只是說了一句"你是很優秀，但你被開除了！"，消息一出，大家都沉默了，因爲老闆最終選擇了默默無聞的後期主管李劍。

他不像軟件部經理那樣帶着弟兄們在項目上拼殺，有不像銷售部經理那樣爲了中標陪甲方喝酒到住院，也不像工程部經理那樣各種大假幾乎沒有休息的在現場安裝調試，憑什麼？

好在週二，公司正式任命時，老闆道出了玄機："大家以爲李副總的這次提拔是因爲有關係嗎？，我們你們都錯了，之所以提拔他，不是因爲他的經驗和能力的原因，更不是他取得了多麼好的業績，關鍵是因爲李副總能夠站在公司的立場、從全局來思考問題，李副總年初做的戰略規劃，正是以一個副總經理的角度來思考公司的未來，我想你們一定會問爲什麼沒選擇軟件部經理小楊呢吧"。

"其實，很簡單，小楊的格局達不到副總的要求，他做事總是考慮部門的小九九，和其他部門協作時總是算計自己的得失，這樣的人，怎麼做副總，怎麼獨擋一面？"

的確，每個中層領導都希望有朝一日進入公司的決策層，實現自己的理想和抱負，可畢竟一家公司高層就那麼幾個，要從中層做到高層，沒有幾把刷子幾乎是不可能的。

一、角色定位不同

中層領導的定位是執行層面，核心是執行力、成本控制，中層領導的重點是團隊建設和貫徹執行公司意圖，由於定位的原因，大部分中層領導隨時想到的是自己的一畝三分地，他們甚至不知道，自己所承擔的業務，可能只是一個過渡業務或輔助業務，這些業務，也許在將來的某一天就會被砍掉。

公司高層的定位是戰略層面，核心是決策力和戰略思考能力，所以，能做到高層的人，做事的格局和思考問題都往往會從大方向出發，這種格局和思考方式，在基層員工看來要麼是燒錢、要麼是不切實際，但作爲高層，他們這樣思考無可厚非，中層領導如果也這樣思考或這樣做事，很多時候會被質疑和批評，所以，中層領導想晉升高層，就需要能夠承受這種不斷的質疑和批評，並在質疑和批評中，做出正確的選擇，這纔是中層領導能夠升職加薪的關鍵能力。這

二、心態、忠誠度不同

營盤流水的兵，絕大部分的基層員工或是中層領導，往往是把工作當作一份謀生的手段，抱着討生活的態度，一切以自己的利益爲出發點，忠誠度可想而知，他們想的是"如果今年幹不好，年底沒有年終獎，還可能被要求走人"，因此，這種凡事優先考慮短期利益的思想，是不會願意去做開拓性業務或燒錢業務的。

比如我們諮詢部曾經有一個大項目機會，但項目的前期比較長，客戶要求我們先免費做半年規劃，而且項目要在規劃報告獲得一把手同意後才能啓動，這就意味着這個項目要落地至少要等1年半，因此，當時的項目經理不感興趣，輕描淡寫的和項目總監說了下情況，項目總監也需要業績往上升，不願意投入，所以這個項目拖了3、4 個月，直到我們的行業總監來拜訪客戶，無意中才知道這個事情，好在行業總監瞭解情況後，不僅說要投入，還拉上了一個SAP團隊，前後投入了5、6個人，差不多做了5個多月的時間，最後啓動這個項目。

上面的例子可以看出，站在經理、項目總監的角度，他們並沒有什麼過錯，在埃森哲，經理級以上的人都是需要背指標的，完不成任務，不說升職加薪，能不能保住職位都還不一定，所以，中層領導和高層的一個很大的差別就是心態，前者是打工者心態，後者是"公司就是自己的"的心態，心態不同，結果自然不同。

三、人脈資源

中層領導那麼多，憑什麼就是某幾個人進入高層呢？除了戰略思考能力、決策力、忠誠度等因素外，要進入高層，往往還需要有一定的人脈資源，畢竟公司要做大做強，往往需要一些大客戶、戰略客戶的支持，在很多上市公司裏，大客戶的業績貢獻比例都很高，有的甚至達到了80%。

當然，人脈資源不是想有就有的，誰都希望和馬雲、王健林是親戚，但現實卻是我們認識馬雲、王健林，可馬雲、王健林不認識我們。

總結一下，以上回答了大部分中層領導做不到高層的原因，可能是（1）決策力和戰略思考能力不夠，（2）把當前職業作爲了謀生手段，抱着職業經理人心態（3）沒有強大的人脈資源和背景支撐。

四、改變心態、迎接挑戰

鞋子是否合腳只有穿鞋的人知道，高層有高層的煩惱、中層有中層的樂趣，做不了高層，做箇中層不也挺好麼？做人首先要啊Q一點。

你要知道，高層未必能做好中層的活，雖然大部分高層都是從中層提拔起來的，因爲高層更多強調戰略層面的工作，落實到具體的執行，未必有一箇中層領導來的更有效。

分享一個2017年的案例，我們的一個客戶要做一個戰略諮詢，我們團隊負責實施，過程中我們發現一個有趣的現象，一個車間主任人緣非常好，每次開會只要他來組織，到的人就會比較多，而且大家都會比較積極的發言，而且他還經常會組織項目組一起喫飯、K歌，但他有個缺點，會議上經常吐槽公司的一些制度、吐槽其他部門如何如何不懂業務，尤其是談到他最擅長的FMEA時，往往把別人鄙視的一地雞毛。

而企管部的高主任，感覺大家都很怕他，人緣也不怎麼好，但他開會時，往往高瞻遠矚，談指標體系、流程體系，談公司戰略發展方向，而且還邏輯清晰、有條有理，他比較追求一些新技術、新思想，喜歡工具、模板，他還比較擅長整合資源，跟他做事，我們壓力很大，但效果也很明顯。

去年，這家公司組織機構大調整，一下子調整了20多箇中高層領導，企管部的高主任升爲副總，而車間主任在是原地踏步，再見到他時，感覺他還是一點兒也沒變，依然認真一邊認真的抓生產做調度，一邊繼續我行我素的吐槽公司的新戰略有這樣那樣的不足……

兩位主任的故事，每天都會在不同的地方上演，所以，要想獲得成功，首先需要改變心態，能上去不必沾沾自喜，上不去也不必灰心，關鍵是要堅持"那是自己的事業"而不只是一份謀生的工作。

五、後記

最後，獻給所有人一個心法：刻意訓練。

很多人都知道1萬小時理論，可很多人所做的1萬小時，不是刻意訓練的1萬小時，而是重複的做1萬小時。

1萬小時理論，強調的是刻意訓練，就好比專業球員那樣，需要換不同的姿勢、在不同的位置、更換不同的隊友、採取不同的投籃方法進行訓練。

讓我們也一個故事來結束今天的交流，老王在工地搬磚三年，每天12小時，三年一萬小時後，打造出了核心競爭力，搬磚速度又快又穩，搬磚效率是別人的2倍以上，然後就沒有然後了。。。