摘要：流失有兩種，一是客戶流失，二是收入流失，在訂閱制企業中主要是指經常性收入的流失。作爲訂閱制企業創始人或者管理層，我們要有一個非常清醒的認知：所有的客戶終有一天會離我們而去，我們要做的，是盡最大努力消除當下關鍵的流失因素。

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提到訂閱經濟，它幾乎是無處不在，一切皆可訂閱的。而縱觀國內外的商業模式，我們發現許多行業都運用了訂閱模式，並達成了不錯的商業成績。

2018年，麥肯錫指出：訂閱經濟正在成爲越來越多人日常生活的一部分。

從奈飛、Spotify的流媒體視頻和音樂訂閱服務，亞馬遜 Prime 的會員電商訂閱服務，Stitch Fix 的時裝訂閱服務，Birchbox 和 Ipsy 的美妝訂閱服務，到 Blue Apron 的淨菜配送訂閱服務，Care/of 的維生素訂閱服務……

總之，訂閱無處不在，一切皆可訂閱。

訂閱模式改變了傳統商業的很多做法，它催生了很多的商業奇蹟，比如亞馬遜Prime，比如奈飛、Salesforce、Adobe等等。

在美國，訂閱模式也改變了時尚零售行業，誕生了一大批訂閱制時尚電商平臺，比如Stitch Fix、Rent The Runway，還有最近剛上市的全球最大寵物電商平臺Chewy等等，這些都是訂閱經濟領域的獨角獸。

爲了幫助訂閱模式的創業者、轉型者更好地理解訂閱經濟和訂閱模式，我總結了訂閱經濟的八個關鍵詞，本文主要對這八個關鍵詞進行簡要分析。

關鍵詞一：使用權

先講個故事：

2008年，有一對美國的姐妹一起回家過感恩節，妹妹向姐姐展示了一件價值2000美元的高檔晚禮服（瑪切薩），這是她爲參加一場好朋友的婚禮而用信用卡購買的。

姐姐看着妹妹滿滿一櫃子的衣服，忍耐不住發飆了，把妹妹大罵了一通。而妹妹很不服氣，認爲自己喜歡擁有新衣服的感覺，還會將穿着新衣服的照片上傳到臉書上。

妹妹的解釋讓姐姐產生了“爲什麼不做禮服租賃”的想法，姐姐把這個想法告訴了哈佛商學院的閨蜜。兩人一拍即合，決定一起創業。她們將買來或借來的衣服在哈佛大學和耶魯大學進行用戶測試，讓女生租賃禮服，這個測試獲得了非常積極的用戶反饋。於是，這兩人就開始創業，並確定了“讓每個女孩都獲得灰姑娘般的體驗”的使命。

這個姐姐叫海曼，她們創辦的公司叫Rent The Runway（簡稱RTR），專注於向年輕女性按月租賃衣服，如果覺得好還可以買走。這家公司是全世界第一個線上租衣平臺，現在已經成爲獨角獸。

RTR的創始人海曼研究過美國女性的穿衣行爲，她說美國女性平均每年會購買68件衣服，其中80%很少穿，50%只穿過一次就被打入冷宮。同時，臉書和Instagram等社交媒體刺激了女性曬照片的攀比行爲，這間接推動了RTR線上租衣業務的發展。

通過線上服裝租賃業務，RTR引爆了一場時尚革命。RTR讓女性買得更少，穿了更多她們想要的風格，徹底改變了用戶的衣櫃和穿衣方式。

RTR的模式最大的顛覆在於——讓消費者從購買衣服的所有權，轉變爲訂閱衣服的使用權。從所有權到使用權，從購買到訂閱，這是訂閱經濟根本性的改變，也是我們理解訂閱模式的基礎。

關於使用權，凱文·凱利在《必然》中這樣寫道：

未來資源的使用權將比所有權更重要，人們將通過獲得服務的方式取代“佔有”實物。

——《必然》 凱文·凱利 著

關鍵詞二：客戶主權

訂閱模式是真正以客戶爲中心的商業模式，是客戶主權的商業模式，這是理解訂閱模式的關鍵。

有一個概念耳熟能詳，叫“以客戶爲中心”。到底什麼是以客戶爲中心？它是一種理念，還是事實？

舉個例子，在軟件行業沒有人不講以客戶爲中心。但是，對於傳統軟件企業來說，以客戶爲中心意味着什麼？往往意味着客戶化定製，意味着項目化和非標準化，意味着不能規模化。

而對於大部分軟件公司老闆來說，他們更希望標準化、產品化，這樣才能降低成本，提高利潤率。因此，“以客戶爲中心”對傳統軟件企業來說，更多是一種理念，而不是事實。

那麼，對於SaaS企業來說，“以客戶爲中心”是理念，還是事實？

很多SaaS企業都在講客戶成功，都在講用戶體驗，爲什麼？是因爲SaaS企業的人品比傳統軟件企業的人品好嗎？非也，本質上是由商業模式決定的。

假設你買了一個SaaS服務，如果你用得不爽，服務掛了8個小時都沒修復，提一個需求幾天都沒人響應，或者用起來磕磕絆絆，你會怎麼辦？

我想你一定會吐槽。你會告訴你的朋友說這家SaaS服務太爛了千萬別用，然後果斷取消訂閱。然後，這家SaaS企業就悲催了，他不僅失去了一個客戶，他還成功的製造了一個負面傳播者，口碑就會越來越差。

由於無法一次性收取客戶的費用，SaaS企業必須通過客戶長期的續費和增購來持續提升價值。和買斷模式不同的是，SaaS企業的客戶始終掌握着主權，這個主權並不會隨着合同的簽訂、首付款的支付而轉移到廠商手中。

所以，SaaS企業就必須重視客戶成功，重視用戶體驗。對於SaaS企業來說，“以客戶爲中心”不是一種理念，而是事實。任何不以客戶爲中心的SaaS企業早晚都會被客戶所拋棄。

關鍵詞三：複利思維

什麼是複利？簡單講，複利就是利滾利。

什麼是複利思維？複利思維的核心邏輯是增強迴路，簡單講，就是做一件事情A可以導致結果B，而結果B可以反過來增強事情A。

比如寫作這件事，如果你每天寫1千字，一年就能寫36萬5千字。寫的越多，你的寫作能力越強，寫作能力越強又會讓寫得更多更好，這就是複利思維。

還是拿軟件企業來舉例，對於授權軟件企業來說，每個月、每個季度、每一年都要業績清零，這是授權軟件企業的遊戲規則。

那SaaS企業怎麼樣呢？

假設你是一家SaaS企業的老闆，這個月努力做了10家新客戶，每家客戶收取一年的服務費1.2萬元，就產生了12萬回款，當月最多計入12/12=1萬。到了下個月一號，這10家客戶合計已經有了1萬元的收入，往後再推10個月，這10家客戶每個月都會貢獻1萬元的收入，這叫月度經常性收入（MRR）。

對於年度來說也是一樣，每一年的元旦開始，所有的老客戶都有一筆經常性收入，只要不取消訂閱，這些收入就一直存在。在留存率足夠高的情況下，大部分的新客戶都會變成老客戶，都會在這個經常性收入上添磚加瓦。這就形成了複利效應。

儘管所有訂閱制企業在開始幾年的增長速度非常緩慢，但經過幾年的發展，當企業的經常性收入達到一定規模，就會到達一個臨界點，企業在穿越這個臨界點之後就會迎來加速增長或指數增長。這就是複利思維和複利效應的力量。

因此，訂閱模式的底層商業邏輯是複利思維，只有理解了複利思維，才能真正理解訂閱模式，才能在最初幾年發展緩慢的時期耐得住寂寞，成功穿越臨界點。

關鍵詞四：訂閱循環

訂閱循環，解釋了訂閱模式的結構或者商業模型。

訂閱和買斷都是一種價值交換，但和買斷有着很大區別，訂閱的價值交換並非是一次性的，而是可以長期持續循環。訂閱循環是以企業和訂閱用戶的雙向承諾爲紐帶，基於時間線的訂閱服務和經常性收入的價值交換循環。

訂閱循環

資料來源：《訂閱經濟——數字時代的商業模式變革》

訂閱循環簡單清晰地解釋了訂閱模式的結構，它包括相反的兩個方向：

1. 始於訂閱用戶，訂閱用戶用付費訂閱及承諾驅動企業爲他提供訂閱服務；
2. 始於企業，企業用服務及承諾驅動訂閱用戶的付費使用行爲。

如果訂閱用戶對企業的訂閱服務感到滿意，就會定期續費或增購，形成穩定可持續的經常性收入。

經常性收入，驅動企業達成長期持續服務的承諾，並向訂閱用戶提供持續的、更多更好的訂閱服務。

企業持續的、更多、更好的訂閱服務又驅動訂閱用戶產生更大的經常性收入。

如此循環往復，螺旋式上升，形成了訂閱服務、承諾和經常性收入的訂閱循環。三者既相互促進，又相互制約。

我認爲：

讓訂閱服務和經常性收入在時間線上循環流動，用訂閱服務驅動經常性收入，用經常性收入反哺訂閱服務。訂閱服務生生不息，經常性收入生生不息。這就是訂閱模式的運行邏輯。

關鍵詞五：單一客戶經濟性

單一客戶經濟性的概念對於訂閱制企業很重要，它決定了我們能不能從一個客戶身上獲利。

對於買斷模式來說，幾乎不存在這個問題，因爲我們可以很快地精確計算出每個客戶能不能賺錢，以及能賺多少錢，所有客戶的盈虧立馬可見。

但是訂閱模式並不是這樣的，訂閱模式的獲客成本是前置的，是沉沒成本，但收入是後置的，而且並非一次性的。我們很難馬上就知道一個客戶能帶來多少收入。

另外，對於數字訂閱模式來說，我們的大部分獲客成本是面向所有客戶的，這樣我們就要進行成本分攤，去計算每個客戶的平均成本。所以，訂閱模式的客戶要想把每個客戶能不能賺錢和能賺多少錢算出來並不容易，更何況這個事情是動態的，每一天、每個月都在變化。

那麼，我們應該怎麼計算單一客戶經濟性呢？或者說我們有沒有一些指標來跟蹤衡量呢？對於單一客戶經濟性，我們重點要衡量兩個指標：一是獲客成本；二是客戶生命週期價值。

首先是獲客成本，它是指企業獲取一個客戶的成本，包括所有的市場和銷售費用。從理論上講，獲客成本的計算公式爲：

獲客成本（CAC）=（總市場費用+總銷售費用）/ 獲取客戶數量

這個公式表面看起來無懈可擊，但在實際運用中，我們要注意幾個問題：

• 比如，一個客戶的轉化週期是多長？是1天還是1周？是1個月還是3個月？很顯然，轉化週期越短獲客成本越低。
• 再比如，是隻計算廣告、SEM、活動費用等直接獲客成本，還是將市場和銷售人員的工資等間接獲客成本也算進去？
• 還有，是隻計算新客戶的獲客成本，還是把老客戶、回頭客的成本也算進去？這些都會影響到獲客成本。

第二是客戶生命週期價值（LTV），它是指企業在客戶生命週期內所獲得的全部經濟收益的總和。對於訂閱制企業來說，客戶生命週期價值是指客戶在整個生命週期中貢獻的訂閱費和相關收入的總和。

LTV的計算有不同的方法，它受到的影響因素比較多，比如客戶的ARPU值、毛利率、流失率、保留成本、貼現率等等。

當我們可以準確計算獲客成本和客戶生命週期價值之後，我們就可以建立單一客戶的現金流模型了。

我們舉個SaaS企業的例子，假設某SaaS企業每個客戶每月支付600元的訂閱費，毛利率爲80%，它的獲客成本是6000元，每月流失率2.5%。下圖就是該SaaS企業的單一客戶現金流模型。

單一客戶現金流模型

來源：forentrepreneurs

下圖是累積現金流模型，表現的是同一家客戶累積起來的現金流狀況，我們看到他在前13個月都是負現金流，到了第14個月開始盈利，實現了正現金流。

單一客戶累積現金流模型

來源：forentrepreneurs

由此可見，單一客戶經濟性的衡量是一個綜合性的事情，它包含了對獲客成本和客戶生命週期價值的綜合考量。

在硅谷，有兩個衡量初創SaaS企業的關鍵指標：一是LTV和CAC的比率是否大於3，二是CAC的回收週期是否小於12個月。

當然，企業在不同的階段，這個比值是動態變化的，具體尺度需要企業經營者靈活把握，不能僵化。

關鍵詞六：經常性收入

經常性收入是訂閱循環的三大要素之一，也是訂閱模式和買斷模式的關鍵區別。經常性收入雖然不是財務指標，但卻是衡量訂閱制業務增長非常好的指標。和銷售收入、營業利潤等財務指標相比，經常性收入能更好地衡量訂閱增長的效率和質量。經常性收入一般分爲月度經常性收入MRR和年度經常性收入ARR。

拿月度經常性收入MRR來舉例，相對於上一個月來說，本月的經常性收入計算需要考慮這樣三個因素：

• 一是新增客戶帶來的新增MRR，
• 二是老客戶擴展訂閱帶來的擴展MRR，
• 三是流失客戶或老客戶降級帶來的流失MRR。

綜合考慮這三個因素之後，我們才能計算出本月度的新MRR的淨值。它的計算公式如下：

淨新MRR = 新增客戶MRR + 老客戶擴展MRR − 流失 MRR。

我建議每個訂閱制企業都要將經常性收入納入到每個月的核心跟蹤和考覈指標中去，這就是訂閱制企業的血液。

關鍵詞七：流失

爲什麼是流失而不是留存？很簡單，流失是必然的、永恆的，而留存是偶然的、短暫的，我們要更多關注必然的、永恆的事情。

作爲訂閱制企業創始人或者管理層，我們要有一個非常清醒的認知：所有的客戶終有一天會離我們而去，我們要做的，是盡最大努力消除當下關鍵的流失因素。即使我們萬分努力，我們也不可能留住所有的客戶，但我們可以盡力降低流失率。

流失有兩種，一是客戶流失，二是收入流失，在訂閱制企業中主要是指經常性收入的流失。

舉個例子，假設A企業上個月有100家付費訂閱客戶，其中50家大客戶每月付費5000元，50家小客戶每月付費1000元，則：

A企業的MRR爲：5000×50+1000×50=300000元

A企業本月流失了2家大客戶和10家小客戶，則其：

客戶流失率=（2+10）/100×100%=12%

收入流失率=（5000×2+1000×5）/300000×100%=5%

可見，客戶流失率和收入流失率完全不同，大客戶流失帶來的收入影響要遠遠大於小客戶流失的影響。

毋庸置疑，無論是客戶流失率還是收入流失率都是越小越好。那麼，什麼是流失的最佳狀態呢？或者我們在流失方面應該追求的終極目標是什麼？

是零流失嗎？不是。

我們在流失方面的終極目標，是達到負流失狀態，而且這個流失率的負值越小越好。

什麼是負流失？

當老客戶擴展訂閱帶來的擴展收入，超過流失客戶取消訂閱和老客戶降級帶來的流失收入時，就會發生負流失。負流失的發生取決於老客戶的擴展訂閱，包括使用用戶量或服務量的增加，訂閱服務等級的提升等等。負流失對訂閱業務具有正面積極的影響，是所有訂閱制企業應該努力追求達到的目標。

我們和客戶交互的每一個環節都會產生流失。關於如何降低流失率，是個很複雜的問題，我後續會寫文章單獨闡述。

關鍵詞八：數據智能

數據智能的本質是用機器取代人直接做決策，這和傳統的BI完全不同。BI的本質是決策支持，而數據智能則是用機器直接做運營決策。

對於訂閱制企業來說，決策遠遠不只是高管的事情，也不只是針對重大問題的決策。數字化訂閱企業和客戶是長期的服務關係，這就決定了企業每天甚至每時每刻都需要做決策。那這樣的決策怎麼做？靠傳統的BI是不可能的，只能靠數據和算法。

對於訂閱制企業來說，這些企業無一例外都會通過在線平臺收集大量的用戶數據，用算法去持續運行數據，並進行算法的持續優化迭代。通過大量的用戶數據和算法相結合，訂閱制企業就可以對經營環節快速改進和優化，從而成爲由數據和算法驅動運營的企業。

所以說，我們講數字化訂閱是建立在數據智能的基礎之上的，沒有數據智能，就沒有數字化訂閱。

舉個例子，奈飛是全球流媒體視頻服務巨頭，它是數字內容訂閱模式的典範，截至2018年底，奈飛的付費訂閱會員達到了1.5億。

我親自體驗過奈飛的服務，它在數據智能方面做到了極致，不僅做到了千人千面，甚至做到了一人千面——在早上十點鐘和晚上十點鐘，奈飛推薦我看的影片都是不一樣的。如果我在一部影片上花了更多的時間，它就會推薦給我更多類似的影片，這讓我感覺到奈飛比我還懂我自己。

奈飛成功的關鍵在於它解決了一個核心問題，就是如何在合適的時間、合適的場景將合適的影片推薦給合適的人。

奈飛是怎麼做到的呢？

關鍵在於它的影片推薦系統——Cinematch。Cinematch主要對8個來源的用戶數據進行收集和分析，同時不斷地優化個性化推薦算法，讓每個人都能及時看到最喜歡的影片。

這8個數據來源包括：

1. 用戶觀影的評分數據
2. 播放時長、播放地點、設備類型等播放數據
3. 我的片單、播放列表等喜好數據
4. 鼠標點擊、頁面停留時長、鼠標軌跡等交互數據
5. 導演、演員、類型等視頻屬性數據
6. 好友播放記錄等社交數據
7. 用戶搜索的關鍵字、選擇結果等搜索數據
8. 影片票房、影評等外部數據

基於對這些數據源的全天候跟蹤和分析，奈飛能夠對每一個用戶進行精準畫像，根據用戶畫像向每一個用戶推薦他最喜愛的影視劇。

數據和算法不僅幫助奈飛精準匹配用戶的觀影需求，而且還幫助奈飛生產原創內容。基於用戶大數據分析，奈飛能夠準確掌握觀衆喜歡的影視題材、導演、演員等關鍵要素，然後根據用戶大數據來策劃和拍攝影視劇，《紙牌屋》就是這樣拍出來的。

從奈飛的故事我們可以看出，對於訂閱制企業來說，數據智能至關重要，它不僅決定了用戶需求匹配的效率和質量，而且會反向定義訂閱服務的內容。

總結一下，本文主要分析了訂閱經濟的八個關鍵詞：

1. 使用權
2. 客戶主權
3. 複利思維
4. 訂閱循環
5. 單一客戶經濟性
6. 經常性收入
7. 流失
8. 數據智能

理解了這八個關鍵詞，將大幅提升我們對於訂閱經濟和訂閱模式的認知水平，也將有助於我們去深刻理解訂閱模式的本質和運行規律。

作者：毛葦。訂閱模式諮詢顧問，暢銷書《訂閱經濟》作者，訂閱循環理論創始人。在SaaS、PaaS等企業級服務領域擁有近二十年的營銷和運營實戰經驗。

本文由@毛葦 原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash, 基於CC0協議

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