得到更像蘋果，中心化，服務“超級用戶”；樊登更像安卓，去中心化，以服務更大量級羣體

2019年5月26日，得到App3週年，用戶數破3000萬！

2019年7月14日，樊登讀書會App，近4年半，用戶數破2000萬！

本文試圖從幾個方面來闡述兩家公司在App上的差異點：

1）App是服務介質之一

2）得到忽視樊登

3）封閉與開放

4）系統和個體

5）由此導致的產品、運營差異點

6）總結

App是公司服務用戶的介質之一

在互聯網領域，存在各類公司和用戶建立連接、傳達服務的介質，比如微信公衆號、微信羣、小程序、線下活動、傳統媒體等等，App僅僅是其中一種。

所以如果我們只單一的對比得到App和樊登讀書App的產品、運營邏輯，絕對會以偏概全，無法看到全貌。

所以我試圖從更宏觀的角度去爲大家解讀。因爲創始團隊的理念、組織心智、目標用戶的屬性都會直接影響到App~

樊登爲何一直被得到忽略

筆者之前在羅輯思維工作，我的認知裏， 得到是幾乎不關注樊登的 ，原因我總結如下：

1. 得到認爲自己的競爭對手只有喜馬拉雅，其他一概不做考慮

2. 得到更關注自己，更相信對內容的打磨和對內容生產心法的提升能戰勝一切；所以其實喜馬拉雅也不很關注

3. 樊登只是單一的聽書服務，而聽書僅僅是得到業務裏的一塊。所以得到聽書團隊會關注樊登，但這個關注不是公司級別的

那我研究了樊登之後，覺得兩家公司的對比其實很有意思，闡述如下：

得到是蘋果，樊登是安卓

蘋果早先給人的印象是：系統封閉、產品品質高且不過度關注用戶需求。

而安卓恰恰相反：系統全面開放、系統交互體驗較差，但更新迭代極快（現在華爲高端手機的體驗已經趨同且部分超越蘋果）。

1.得到就是知識付費界的蘋果，封閉，專注超級用戶

得到三大特點：

1. 不引入外部內容，所有內容自己生產；

2. 唯我獨尊；

3. 專注於服務自己的高淨值用戶

以羅胖自己提煉的自然語言作爲基礎，向上構建了很多內容生產體系，涵蓋了大師課、精品課、付費專欄、免費專欄、聽書等等業務模塊，

各業務模塊的內容生產有自己的特色又具備共同之處，各業務負責人熱衷於分享自己的內容生產心得，並經常學習其他業務的新理解，這使得得到內部整個內容團隊在羅胖的指引下快速的提升水準。

在高質量且獨具特色的內容生產體系下面，得到類似於一家互聯網出版社，流程是：外面尋找洽談大V---》用得到的內容體系去磨大V---》達成一致後生產內容---》輸出，售賣---》開發後續價值

所以這裏面最大的特點是， 得到不引入外部內容 ，即：全部直營不開放加盟。好處就是 內容質量完全可控 。得到對於內容水準是有謎一般的自信的！也堅信內容品質決定一切~

最典型的例子是梁寧的產品思維30講，在早期其實銷售數並不出色，但是堅持對課程內容做反覆打磨（也就是已經上架的課程會重新錄製音頻），加上後期的推廣，使得一門原本預期10萬銷量就見頂的課程，已經賣出了22萬份。

我說的 唯我獨尊 ，則是指，如果大V不認可得到對內容的理解，不願意按照指定的方式輸出，那麼即使拿到了定金，一樣會被中止合作。只有這樣，得到才能維持住自己的內容體系，而不遷就大V。

羅胖在跨年演講說了“超級用戶”的概念

實質上是希望打造自己的高淨值用戶人羣，服務好高端用戶，用戶在於精而不在於多。高淨值用戶對於價格不敏感，所以課程小節單價從之前的1元漲價到3元，其實並沒有什麼反彈，這也給了得到很大的信心。

而得到大學更是相當給力，以夏季招生標準11800元*春季招生人數1284人來算，3個月的收入就是1500萬。

這就是得到的高淨值用戶羣體，所以相對於大量級的用戶盤子而言， 得到更在意“超級用戶”！

舉個例子，羅胖曾經有朋友免費提供某省彩票背面廣告資源一段時間，這可是上億次的曝光~最終，想到高淨值用戶，羅胖婉拒了這次機會。如果單純是流量思維，不要白不要。。。

小結： 得到是蘋果，中心化 ，一切圍繞着封閉的生態來進行，所有的內容我掌控，不符合我要求的就只能抱歉。

2.樊登是安卓，開放，追求用戶量級

樊登更關注兩點： 如何能更快的找到用戶，如何能更快的延展業務邊界。

最早樊登的創業思路也是來源於他去企業培訓時，很多人要求提供書單但又沒時間讀，樊登偶然的機會建了微信羣，用語音的方式輸出讀書心得。

在上線App後，微信羣裏有用戶提出可以幫助獲客，所以14年底，1000個種子用戶裏就有十幾個代理商，一直髮展到現在3000個代理商。

這裏有個很重要的理解是： 樊登care如何找到更多精準用戶，方式可以是開放式的，所以代理商玩法既然已經在傳統行業裏證明了，爲何不能複製到互聯網？

除了代理商，用戶也可以帶來用戶呀。

得到也基於內容去做傳播，但做的很剋制，僅僅依賴優質內容觸發用戶分享。而樊登直接將返利、積分作爲刺激點，好友免費體驗給20積分，好友付費加入給600積分，積分又可以直接兌換禮品。

另外，聯合一些有用戶勢能的品牌發佈聯名卡，也是個途徑，相當於一個代理。借用他人的用戶羣體做轉化，給予利益分成作爲結盟好處。

（2019-06和秀購發佈VIP聯名年卡）

所以，樊登更在意如何更高效的把服務（VIP年卡）傳遞給用戶，有錢大家一起賺，~上面說的代理商、用戶拉新返現、聯名卡，都是 開放共贏理念 的體現。

另外，樊登崇尚裂變式創業，追求企業多元化、多矩陣、更具生命力的發展。鼓勵內部員工創業，直到現在都有了10家子公司，覆蓋K12、線下書店、老年人、電商平臺。。。

小結：10家子公司，2000w用戶，3000家代理商， 樊登是安卓，提供基礎平臺，去中心化 ，爲各合作伙伴賦能。

得到活成了系統，“樊登”卻離不開樊登

從App端服務來說，兩者的理念也完全不同。

我之前寫過文章，拆解得到的基因，得到的開放透明、對新員工的高標準嚴考覈，對內容的理解和把控，已經使得整個公司形成了一套系統，這套系統可以完整的自運行。

加上流量池不依賴羅胖，內容源更是各領域大V+得到內容生產體系結合產生，所以我說 得到活成了系統 ，假如羅胖真的不在這家公司了，這家公司依然有很強的慣性可以繼續發展下去~

那麼樊登呢？下面是樊登的口述：

“創業到現在， 樊登讀書從選書到講書都是我一個人完成的 ，公司的壁壘完全基於我個人，有這樣一個壁壘是非常舒服的一件事。

當然，我也成爲了樊登讀書的風險之一，但大量的公司都是如此。喬布斯對蘋果來說多重要？任正非對於華爲有多重要？現在兩家公司都活得好好的。我和很多投資人也談過這一點，我說別投，萬一我出個車禍就完了，投資人說我們願意承擔這樣的風險。 ”

是的，樊登讀書內容輸出的主體：聽書都完全依賴於樊登個人。這也意味着，這家公司離不開樊登。樊登既是公司的IP，更是這家公司的內容源。

所有的樊登付費用戶，所信任的，是樊登，大部分知識付費的價值，都源於樊登這個品牌。

所以，即使樊登說：“現在我已經把2020年要講的書都錄好了，很輕鬆。”我依然覺得， “樊登”（樊登讀書）離不開樊登。

得到運營用戶價值，樊登思考付費轉化

從App本身來說，得到的內涵和服務體系遠超樊登。

僅看App底部入口，得到有發現、學習計劃、知識城邦、已購、我的。

而樊登僅有首頁、發現、我的。簡單很多

（左爲得到，右爲樊登讀書）

得到的內容運營會更加豐富，比如課程上新、熱點事件解讀、大V互相提問、各種直播活動......

得到的每一次運營動作，都會反問自己三個問題：

1. 能增強得到的信用嗎？

2. 值得用戶專門花時間嗎？

3. 能成爲用戶的社交貨幣嗎？

三個問題只要滿足一條就可以做，但三個都不滿足就不做！

由此可見， 得到運營的是用戶價值，只要做的動作能增強平臺的信用、或者對用戶有價值，就會做。

樊登呢？

樊登的運營很簡單，因爲提供內容服務單一且專注於此（主要爲聽書服務），所以運營動作很少，全部關注在如何提升付費轉化：

對新用戶，打開App後彈窗讓我加微信客服，加了後就告訴我一件事，通過她買VIP有優惠......

（新用戶首次打開App引導加微信客服）

以及，對新手給予7天VIP體驗，結束後再引導“定製書單”繼續誘惑用戶付費

一個案例說區別：

得到3週年，3000萬用戶時，他們開了個Party，“得到開放日”，基本全天是各個業務模塊的負責人介紹自己都做了啥，都是怎麼服務好用戶的。運營用戶價值！

那昨天樊登2000萬用戶時，他們幹了什麼呢？

App內1元購買21天VIP。。。做付費轉化

（左爲得到3週年，右爲樊登2000萬）

企業對於用戶的理解決定了整個App的產品和運營策略的差異：

得到App不適合用增長的邏輯套用，因爲他們信奉“超級用戶”，信奉只要做好內容，給用戶以足夠的尊重，提供高價值，用戶就不會離開它。 他們不會去做裂變，不做分銷，不做返利，不運營微信羣。

產品的三次關鍵迭代：首頁改版、學習計劃、知識城邦，首頁改版把課程重組、內容顆粒化呈現給用戶，學習計劃是爲了幫助用戶更好的安排時間消化課程內容，知識城邦則是提供了輕知識社交類微博的產品輔助用戶更好獲得認知的場景。

而樊登讀書則完全適用增長邏輯。因爲他們信奉用戶增長，信奉付費轉化，所以會考慮代理制度，做各地讀書會，相信“私域流量”，把用戶導到微信池做長期轉化。

樊登讀書SVP孫向利：“我們雙十一時就非常勇敢提出，請用戶幫助我們分享到朋友圈裏，我們設置機制與他們互利互惠，如果你願意分享，我們就可以實現共贏，所以雙十一我們獲得了很好的傳播。”

所以我們可以看到整個樊登讀書都是以AARRR爲核心邏輯在進行運轉的。比如去年雙十一前更新的一個版本，更新日誌是：

“登讀書雙11，閱讀狂歡72小時！VIP免費領，聽書紅包雨，讀書大錦鯉，連連驚喜等你來～”

總結

兩家公司對用戶，對市場的理解大相徑庭，體現在：

1. 得到更像蘋果，中心化，服務“超級用戶”，不追求用戶量

2. 樊登更像安卓，去中心化，追求連接更多合作伙伴，以服務更大量級羣體

這也是我說得到向左，樊登向右的原因。

至於哪家公司發展會更快，非要下個論斷的話，我認爲在未來的兩年內，樊登更大量的合作伙伴，更豐富的營銷手段，不斷拓寬的內容及服務邊界，觸達用戶的多場景，有可能在用戶量上趕超得到~

（樊登線下書店提供的課程）

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