摘要：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRWMg6iB9xOiB5P\" img_width=\"651\" img_height=\"425\" alt=\"訂閱經濟的八個關鍵詞：如何讓你的業務複利增長\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp\u003E\u003Cu\u003E資料\u003C\u002Fu\u003E來源：《訂閱經濟——數字時代的商業模式變革》\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E訂閱循環簡單清晰地解釋了訂閱模式的結構，它包括相反的兩個方向，第一個方向始於訂閱用戶，訂閱用戶用付費訂閱及承諾驅動企業爲他提供訂閱服務。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果訂閱用戶對企業的訂閱服務感到滿意，就會定期續費或增購，形成穩定可持續的經常性收入。

"\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRWMg6ic6wgJBRp\" img_width=\"1920\" img_height=\"1080\" alt=\"訂閱經濟的八個關鍵詞：如何讓你的業務複利增長\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp\u003E編者按：本文系專欄作者文章，作者毛葦。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2018年，麥肯錫指出訂閱經濟正在成爲越來越多人日常生活的一部分。從奈飛、Spotify的流\u003Cu\u003E媒體\u003C\u002Fu\u003E視頻和音樂訂閱服務，亞馬遜 Prime 的會員電商訂閱服務，Stitch Fix 的時裝訂閱服務，Birchbox 和 Ipsy 的美妝訂閱服務，到 Blue Apron 的淨菜配送訂閱服務，Care\u002Fof 的維生素訂閱服務 …… 總之，訂閱無處不在，一切皆可訂閱。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E今年四月份，我出版了一本書，書名叫《訂閱經濟——數字時代的商業模式變革》（簡稱《訂閱經濟》）。這本書主要講述訂閱模式的本質和運行規律，它起源於我對訂閱模式的長期實踐和深度思考。訂閱模式改變了傳統商業的很多做法，它催生了很多的商業奇蹟，比如亞馬遜Prime，比如奈飛、Salesforce、Adobe，等等。在美國，訂閱模式也改變了時尚零售行業，誕生了一大批訂閱制時尚電商平臺，比如Stitch Fix、Rent The Runway，還有最近剛上市的全球最大寵物電商平臺Chewy等等，這些都是訂閱經濟領域的獨角獸。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E爲了幫助訂閱模式的\u003Cu\u003E創業\u003C\u002Fu\u003E者、轉型者更好的理解訂閱經濟和訂閱模式，我總結了訂閱經濟的八個關鍵詞，本文主要對這八個關鍵詞進行簡要分析。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E關鍵詞一：使用權\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E先講個故事，2008年，有一對美國的姐妹一起回家過感恩節，妹妹向姐姐展示了一件價值2000美元的高檔晚禮服（瑪切薩），這是她爲參加一場好朋友的婚禮而用信用卡購買的。姐姐看着妹妹滿滿一櫃子的衣服，忍耐不住發飆了，把妹妹大罵了一通。而妹妹很不服氣，認爲自己喜歡擁有新衣服的感覺，還會將穿着新衣服的照片上傳到臉書上。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E妹妹的解釋讓姐姐產生了“爲什麼不做禮服租賃”的想法，姐姐把這個想法告訴了哈佛商學院的閨蜜。兩人一拍即合，決定一起創業。她們將買來或借來的衣服在哈佛大學和耶魯大學進行用戶測試，讓女生租賃禮服，這個測試獲得了非常積極的用戶反饋。於是，這兩人就開始創業，並確定了“讓每個女孩都獲得灰姑娘般的體驗”的使命。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E這個姐姐叫海曼，她們創辦的公司叫Rent The Runway（簡稱RTR），專注於向年輕女性按月租賃衣服，如果覺得好還可以買走。這家公司是全世界第一個線上租衣平臺，現在已經成爲獨角獸。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ERTR的創始人海曼研究過美國女性的穿衣行爲，她說美國女性平均每年會購買68件衣服，其中80%很少穿，50%只穿過一次就被打入冷宮。同時，臉書和Instagram等社交媒體刺激了女性曬照片的攀比行爲，這間接推動了RTR線上租衣業務的發展。通過線上服裝租賃業務，RTR引爆了一場時尚革命。RTR讓女性買的更少，穿了更多他們想要的風格，徹底改變了用戶的衣櫃和穿衣方式。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ERTR的模式最大的顛覆，是讓消費者從購買衣服的所有權，轉變爲訂閱衣服的使用權。從所有權到使用權，從購買到訂閱，這是訂閱經濟根本性的改變，也是我們理解訂閱模式的基礎。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E關於使用權，凱文·凱利在《必然》中這樣寫道：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E \u003Cp\u003E未來資源的使用權將比所有權更重要，人們將通過獲得服務的方式取代“佔有”實物。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E《必然》 凱文·凱利 著\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E關鍵詞二：客戶主權\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E訂閱模式是真正以客戶爲中心的商業模式，是客戶主權的商業模式，這是理解訂閱模式的關鍵。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E有一個概念耳熟能詳，叫“以客戶爲中心”。到底什麼是以客戶爲中心？它是一種理念，還是事實？舉個例子，在軟件行業沒有人不講以客戶爲中心。但是，對於傳統軟件企業來說，以客戶爲中心意味着什麼？往往意味着客戶化定製，意味着項目化和非標準化，意味着不能規模化。而對於大部分軟件公司老闆來說，他們更希望標準化、產品化，這樣才能降低成本，提高利潤率。因此，“以客戶爲中心”對傳統軟件企業來說，更多是一種理念，而不是事實。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那麼，對於SaaS企業來說，“以客戶爲中心”是理念，還是事實？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E很多SaaS企業都在講客戶成功，都在講用戶體驗，爲什麼？是因爲SaaS企業的人品比傳統軟件企業的人品好嗎？非也，本質上是由商業模式決定的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E假設你買了一個SaaS服務，如果你用得不爽，服務掛了8個小時都沒修復，提一個需求幾天都沒人響應，或者用起來磕磕絆絆，你會怎麼辦？我想你一定會吐槽。你會告訴你的朋友說這家SaaS服務太爛了千萬別用，然後果斷取消訂閱。然後，這家SaaS企業就悲催了，他不僅失去了一個客戶，他還成功的製造了一個負面傳播者，口碑就會越來越差。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E由於無法一次性收取客戶的費用，SaaS企業必須通過客戶長期的續費和增購來持續提升價值。和買斷模式不同的是，SaaS企業的客戶始終掌握着主權，這個主權並不會隨着合同的簽訂、首付款的支付而轉移到廠商手中。所以，SaaS企業就必須重視客戶成功，重視用戶體驗。對於SaaS企業來說，“以客戶爲中心”不是一種理念，而是事實。任何不以客戶爲中心的SaaS企業早晚都會被客戶所拋棄。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E關鍵詞三：複利思維\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E什麼是複利？簡單講，複利就是利滾利。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E什麼是複利思維？複利思維的核心邏輯是增強迴路，簡單講，就是做一件事情A可以導致結果B，而結果B可以反過來增強事情A。比如寫作這件事，如果你每天寫1千字，一年就能寫36萬5千字。寫的越多，你的寫作能力越強，寫作能力越強又會讓寫得更多更好，這就是複利思維。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E還是拿軟件企業來舉例，對於授權軟件企業來說，每個月、每個季度、每一年都要業績清零，這是授權軟件企業的遊戲規則。那SaaS企業怎麼樣呢？假設你是一家SaaS企業的老闆，這個月努力做了10家新客戶，每家客戶收取一年的服務費1.2萬元，就產生了12萬回款，當月最多計入12\u002F12=1萬。到了下個月一號，這10家客戶合計已經有了1萬元的收入，往後再推10個月，這10家客戶每個月都會貢獻1萬元的收入，這叫月度經常性收入（MRR）。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E對於年度來說也是一樣，每一年的元旦開始，所有的老客戶都有一筆經常性收入，只要不取消訂閱，這些收入就一直存在。在留存率足夠高的情況下，大部分的新客戶都會變成老客戶，都會在這個經常性收入上添磚加瓦。這就形成了複利效應。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E儘管所有訂閱制企業在開始幾年的增長速度非常緩慢，但經過幾年的發展，當企業的經常性收入達到一定規模，就會到達一個臨界點，企業在穿越這個臨界點之後就會迎來加速增長或指數增長。這就是複利思維和複利效應的力量。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E因此，訂閱模式的底層商業邏輯是複利思維，只有理解了複利思維，才能真正理解訂閱模式，才能在最初幾年發展緩慢的時期耐得住寂寞，成功穿越臨界點。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E關鍵詞四：訂閱循環\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E訂閱循環是我在《訂閱經濟》書中原創的一個概念，它解釋了訂閱模式的結構或者商業模型。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E訂閱和買斷都是一種價值交換，但和買斷有着很大區別，訂閱的價值交換並非是一次性的，而是可以長期持續循環。訂閱循環是以企業和訂閱用戶的雙向承諾爲紐帶，基於時間線的訂閱服務和經常性收入的價值交換循環。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRWMg6iB9xOiB5P\" img_width=\"651\" img_height=\"425\" alt=\"訂閱經濟的八個關鍵詞：如何讓你的業務複利增長\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp\u003E\u003Cu\u003E資料\u003C\u002Fu\u003E來源：《訂閱經濟——數字時代的商業模式變革》\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E訂閱循環簡單清晰地解釋了訂閱模式的結構，它包括相反的兩個方向，第一個方向始於訂閱用戶，訂閱用戶用付費訂閱及承諾驅動企業爲他提供訂閱服務；第二個方向始於企業，企業用服務及承諾驅動訂閱用戶的付費使用行爲。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果訂閱用戶對企業的訂閱服務感到滿意，就會定期續費或增購，形成穩定可持續的經常性收入。經常性收入驅動企業達成長期持續服務的承諾，並向訂閱用戶提供持續的、更多更好的訂閱服務。企業持續的、更多、更好的訂閱服務又驅動訂閱用戶產生更大的經常性收入。如此循環往復，螺旋式上升，形成了訂閱服務、承諾和經常性收入的訂閱循環。三者既相互促進，又相互制約。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在《訂閱經濟》書中，我寫了這樣一段話來描述訂閱循環：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E \u003Cp\u003E讓訂閱服務和經常性收入在時間線上循環流動，用訂閱服務驅動經常性收入，用經常性收入反哺訂閱服務。訂閱服務生生不息，經常性收入生生不息。這就是訂閱模式的運行邏輯。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E《訂閱經濟：數字時代的商業模式變革》 毛葦 著\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E關鍵詞五：單一客戶經濟性\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E單一客戶經濟性的概念對於訂閱制企業很重要，它決定了我們能不能從一個客戶身上獲利。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E對於買斷模式來說，幾乎不存在這個問題，因爲我們可以很快地精確計算出每個客戶能不能賺錢，以及能賺多少錢，所有客戶的盈虧立馬可見。但是訂閱模式並不是這樣的，訂閱模式的獲客成本是前置的，是沉沒成本，但收入是後置的，而且並非一次性的。我們很難馬上就知道一個客戶能帶來多少收入。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E另外，對於數字訂閱模式來說，我們的大部分獲客成本是面向所有客戶的，這樣我們就要進行成本分攤，去計算每個客戶的平均成本。所以，訂閱模式的客戶要想把每個客戶能不能賺錢和能賺多少錢算出來並不容易，更何況這個事情是動態的，每一天、每個月都在變化。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那麼，我們應該怎麼計算單一客戶經濟性呢？或者說我們有沒有一些指標來跟蹤衡量呢？對於單一客戶經濟性，我們重點要衡量兩個指標，一是獲客成本，二是客戶生命週期價值。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E首先是獲客成本，它是指企業獲取一個客戶的成本，包括所有的市場和銷售費用。從理論上講，獲客成本的計算公式爲：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E獲客成本（CAC）=（總市場費用+總銷售費用）\u002F 獲取客戶數量\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E這個公式表面看起來無懈可擊，但在實際運用中，我們要注意幾個問題。比如，一個客戶的轉化週期是多長？是1天還是1周？是1個月還是3個月？很顯然，轉化週期越短獲客成本越低。再比如，是隻計算廣告、SEM、活動費用等直接獲客成本，還是將市場和銷售人員的工資等間接獲客成本也算進去？還有，是隻計算新客戶的獲客成本，還是把老客戶、回頭客的成本也算進去？這些都會影響到獲客成本。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第二是客戶生命週期價值（LTV），它是指企業在客戶生命週期內所獲得的全部經濟收益的總和。對於訂閱制企業來說，客戶生命週期價值是指客戶在整個生命週期中貢獻的訂閱費和相關收入的總和。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ELTV的計算有不同的方法，它受到的影響因素比較多，比如客戶的ARPU值、毛利率、流失率、保留成本、貼現率等等。客戶生命週期的計算方法比較複雜，在《訂閱經濟》書中有詳細的計算公式。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E當我們可以準確計算獲客成本和客戶生命週期價值之後，我們就可以建立單一客戶的現金流模型了。我們舉個SaaS企業的例子，假設某SaaS企業每個客戶每月支付600元的訂閱費，毛利率爲80%，它的獲客成本是6000元，每月流失率2.5%。下圖就是該SaaS企業的單一客戶現金流模型。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRWMg6KQ2pQnFBD\" img_width=\"678\" img_height=\"461\" alt=\"訂閱經濟的八個關鍵詞：如何讓你的業務複利增長\" inline=\"0\"\u003E"'.slice(6, -6), groupId: '6714140817134453251