2015年秋季，一名亞馬遜高管邀請傑夫·貝佐斯評估他們的工作——一個徹底改革雜貨店的絕密項目。他們在西雅圖南部租了一個倉庫，將一部分底層改造成了一個1.5萬平方英尺的模擬超市，裏面有膠合板牆、架子和十字轉門，用來模仿可以在走路時掃描購物者智能手機的技術。

亞馬遜首席執行官和幾名助手假裝購物，將雜貨推車推到裝有罐頭食品、塑料水果和蔬菜的過道上。裏面也有專門的櫃檯，亞馬遜員工冒充咖啡師、屠夫和奶酪商接受訂單，併爲貝佐斯的想象賬單添加了商品。

然後，據一位在場的人說，貝佐斯聚集了項目主管並告訴他們，儘管他們都做了很棒的工作，但其中的體驗卻脫節了。客戶將不得不等待肉類、海鮮和水果被稱重並添加到他們的賬單中，這本來是可以理解的，但是該商店的主要賣點卻是沒有浪費時間的結賬流程。貝佐斯要求該團隊將重心放在擺脫結賬流程和收銀機上。“這是一件具有亞馬遜性質的事情，”另一名員工遺憾地回憶道。“我們喜歡它，讓我們改變一切！”

差不多四年後，芝加哥、紐約、舊金山和西雅圖共開設了14家Amazon Go商店。它們的佔地面積大約是原始模型的四分之一，並位於市中心的辦公區，提供了少量的三明治、餐盒和便利店物品，如蘇打水、果醬和薯片。正如貝佐斯所希望的那樣，這裏沒有收銀機。當客戶打開特定應用，並在入口處掃描收集屏幕，他們可以直接拿着商品走出門，然後亞馬遜會神奇地從他們的信用卡上收取費用。從各方面來看，該公司打算在未來幾個月或幾年內開設更多這樣的商店。

技術奇蹟

從技術角度來看，Go商店是一個奇蹟，簡潔地證明了亞馬遜能夠投入大量資源，將人工智能的最新技術應用於日常問題。它們還說明了該公司爲了技術而追求技術的傾向（參見Fire Phone）。因爲這些商店能夠提供711便利店的所有選擇，但複雜性和成本卻更高。各種角度的攝像機懸掛在天花板上，它們可以跟蹤在過道上徘徊的購物者，而嵌入在貨架上的刻度將產品精確到克，從而確定購物者拾取了哪些商品。在幕後，這一判斷是由複雜的圖像識別算法所決定的，而亞馬遜工作人員則可以在辦公室裏審查監控，以確保購物者被準確收費。每家商店還有一名在地工作人員隨時幫助人們下載Go應用、補貨上架，並在有酒類商品的地方檢查身份證。

這一切都值得嗎？除了午餐時間，似乎一些Go商店已經幾乎被遺忘了。熟悉亞馬遜內部預測的員工表示，由於芝加哥網點低於預期，該公司不得不訴諸抽獎活動，贈送手提袋和其他品牌商品。然而，正如該項目的動盪歷史所表明的那樣，Go商店並不是該公司突然興起的衝動，而是更接近一種正在進行的實驗。當然，潛在的獎金也是豐碩的，畢雜貨業價值達到12萬億美元。亞馬遜憑藉其無限的資源和風險偏好，可能正處於最佳地位。

分析師和投資者多年來向貝佐斯詢問亞馬遜是否會開店。他的回答通常是“我們願意，但只有當我們能夠擁有一個真正有區別的想法時”。正如他在2012年對一位採訪者所說的那樣：“我們在亞馬遜上做得不好的一件事就是我們自己也提供產品。”

就在那個夏天，貝佐斯開始認真考慮實體零售所提供的機會，根據Census Bureau的數據，實體零售佔美國零售總額的90%。他可以看到，對於規模不斷增長的亞馬遜來說，必須要進入新的行業。（Alexa語音助手的開發和Amazon Studios部門的創建，大約在同一時間進行。）爲了引領這一舉措，貝佐斯聘請了高級副總裁Steve Kessel。Kessel曾負責亞馬遜Kindle的開發工作，並將出版業拖入了數字圖書時代。

Kessel尋求Gianna Puerini的幫助，讓他領導該產品的開發。Puerini曾負責監督亞馬遜的主頁和產品推薦部門，當時他們皆已退休，並在西雅圖地區炒房。於是Puerini（今年早些時候再次退休）在南湖社區一棟不起眼的六層建築中建立了開發部門，這裏距離亞馬遜總部僅幾個街區。一位前同事說，由於該項目即使對其他亞馬遜員工來說也是祕密的，所以她的首要任務之一就是選擇一個無聊的代碼名稱，以至於沒有人會關注它。在接下來的幾年裏，該團隊將使用IHM這個名稱，即“庫存健康管理”。

爲了監督工程，Kessel招募了Dilip Kumar，貝佐斯的影子或技術顧問。Kumar偶爾會在當地的開麥之夜表演一下單口相聲，但是據工作中的同事們透露，他是極其激情和好鬥的。

令人厭煩的結賬流程

IHM員工表示，最初幾個月充滿了開放式的頭腦風暴和辯論。他們考慮是否應該選擇梅西風格的百貨商店，沃爾瑪風格的超級購物中心，甚至電子商店。一個廢棄的想法涉及了兩層樓的商店，亞馬遜的盤形倉庫機器人在頂層組裝訂單，然後傳送帶和機器人將它們運送到下面的客戶等候車輛。

幾個月後，Kumar、Puerini和他們的同事承認，現實世界中的大多數商店已經運作得相當好，除了一個明顯的例外情況：超市，它擁有着令人厭煩的結賬流程。美國人平均每週購買兩次雜貨，並且在結賬流程等待的體驗創造了線下購物最無效率的生產力。“我們意識到在實體店購物有很多好處，但排隊等候並不是其中之一，”Kumar說。

許多公司都試圖解決這個麻煩。蘋果商店裏設置了專門的員工，讓他們拿着可以讀取信用卡的平板電腦，而中國的繽果盒子則使用附在產品包裝上的RFID芯片進行自助結賬。IHM團隊希望完全消除瓶頸，而亞馬遜的傳統意味着確保團隊從客戶需求向後工作，於是他們開始在亞馬遜發佈新聞稿或“公關稿”，宣佈開設沒有結賬流程的商店。然後他們開始研究實際技術，使商店成爲現實。

事實證明，這比預期要困難得多。爲了弄清楚誰在無人商店裏購買什麼，IHM工程師考慮過使用RFID，跟蹤客戶走過過道時的手機，並使用面部識別技術掃描客戶的臉。他們還討論了要求客戶在選擇商品時快速掃描二維碼，但即使這會讓亞馬遜的工作變得更容易，但對於客戶而言，這可能是奇怪或不自然的。最後，他們決定使用計算機視覺，這是一種相對較新的技術，它允許數碼相機和計算機單獨通過視覺外觀識別物品，而無需任何特殊的跟蹤芯片或代碼。

Kumar從亞馬遜公司內部蒐羅了計算機視覺和機器學習科學家，但是並沒有事先告訴他們正在做什麼。他設置了一個又一個的截止日期，使用即將到來的演示文稿向貝佐斯或Kessel進行彙報。工程師每週工作70到80個小時，不斷地回覆電子郵件，即使是在夜晚和週末的空閒時間，也需要撰寫亞馬遜經典的6頁文檔，在敘述備忘錄中概述提案。“我們就像住在山洞裏一樣，”一名員工說道。

起初，IHM團隊設想了佔地約3萬平方英尺的大型商店，大約相當於郊區超市的規模。但幾個月後，該團隊認爲這樣一個大型市場過於雄心勃勃，於是將擬議商店的規模減少了一半。

Puerini的團隊使用兒童積木、書架和辦公室周圍的其他物品創建了第一批商店模型。隨着該項目在2015年中期接近期望中的推出，該公司改造了西雅圖南部的倉庫，以便向貝佐斯展示模型。至於第一家實體店，它還匿名租用了位於西雅圖國會山附近的一棟新豪華公寓樓的一樓。向該市提交的許可證包括大型產品和乳製品冷卻器的計劃，以及用於準備新鮮食品的現場廚房。

但在貝佐斯參觀之後，該項目停止了這一方向的進展，並開始將重心放在更簡化的體驗上，一種類似於亞馬遜一鍵訂購的購物體驗，即使商店裏缺乏農貿市場或精品肉店。

在貝佐斯演示之後，Kessel召開了一次團隊會議並宣佈了他們將轉向便利店。一些工程師鬆了一口氣，因爲他們可以通過消除不同重量的物品（如農產品和肉類）來降低複雜性。其他人則垂頭喪氣地離開了這個項目，要麼從不停的工作節奏中疲憊不堪，要麼對縮小的視野感到失望。在接下來的三年裏，國會山的店面被遺棄，位於西雅圖最熱門社區之一的商店窗戶則神祕地覆蓋着棕色的包裝紙。

Amazon Books上線

貝佐斯和Kessel越來越不耐煩了。因此，2015年3月，當Puerini和Kumar重新設計他們的概念時，他們在Kessel的領導下成立了一個獨立的小組來開設無人書店。書籍是與食品相對的商品概念，它們價格一致，易於庫存，也是亞馬遜歷史最悠久的產品類別。而且由於人們傾向於以更悠閒的速度瀏覽書店，因此沒有必要嘗試用技術取代收銀員。

那年秋天，隨着公司在西雅圖一家高檔商場準備了第一家Amazon Books，關於該公司如何進入實體零售店的猜測開始變得非常狂熱，以至於一名記者使用了一個帶有相機的杆子偷看內部。大約在同一時間，貝佐斯偷偷溜進後門，第一次看到了真面目，並表示很高興。他說，他覺得亞馬遜的業務似乎正在全面展開。

對於IHM項目的長期成員來說，看着Amazon Books在幾個月內實現起飛令人目不暇接。他們已經工作了三年，但他們的項目甚至沒有正式名稱。在2016年初，Puerini的團隊提出了使用Go品牌，來傳達無人商店所提供的速度感。“即使這個詞本身只有兩個字，”她說。“它的意思就是你可以直接拿走商品。”

爲了繼續開發這項技術，Kumar的工程師在位於西雅圖市中心第五大道和貝爾街拐角處的團隊新大樓一樓設立了一個絕密的實驗室商店，名爲Otter。Otter實驗室只能通過一對上鎖的門進入。起初，貨架上擺滿了由粘土和聚苯乙烯泡沫塑料製成的假食品；切碎的綠色建築紙張代表着生菜。員工經常被要求訪問並試圖欺騙技術。他們穿着厚重的外套，拄着柺杖走路，或推着輪椅。他們把物品放回錯誤的地方，產生一個自動的“凌亂物品”警報，指示店員在正確的貨架上補充物品。有一天，每個人都被要求帶上雨傘，看看他們是否會遮擋相機的視線；另一方面，員工們都穿着西雅圖海鷹隊的球衣，混淆了根據服裝顏色區分購物者的算法。

當假冒食品最終被真實物品取代時，員工被要求進行購物，但是在特定情況下：例如，Puerini回憶道，“你正在參加一個會議，需要在午餐時買沙拉和飲料，”或者“你急於從日託中接孩子，需要快速爲明天的早餐購買牛奶、草莓和麥片。”另一天，父母被要求帶上他們的小孩，因爲小孩往往坐立不安，會跑來跑去，抓住東西，進一步對系統進行壓力測試。爲了增強這些真實的實驗，該公司還開發了商店的數字模擬，並用計算機生成的購物者進行填充。

讓員工產生質疑的複雜性和成本

Kumar的工程師正試圖解決零售史上最棘手的問題之一：如何在結賬時一個接一個地弄清楚人們購買了什麼東西。經過多年的努力，該團隊得出的結論是，單獨用架空相機對產品進行視覺識別是不可能的。一天中照明條件的變化，產品放置在貨架上的深度，遮擋住定製產品貼紙的手和身體，或者失控的幼兒都可能容易混淆系統。

最終他們決定增加秤並在架子內放置更多相機。（“重量提供了我們可以使用的額外信號，但大部分繁重的工作都是通過相機和視覺算法完成的，”Kumar說。）亞馬遜然後合併數據，以判斷誰購買了什麼。

但人類仍然需要監督這些判斷。當系統不確定購買時，獨立的團隊就需要介入進行審查，這也就是所謂的低信度事件。這些團體的創建導致一些員工開始質疑整個工作。一位前參與者說，這變得“非常棘手”。“如果我們有一大羣人在觀看監控，那麼擴張是否還有可能？”（亞馬遜稱人爲干預很少見。）

人們還可以扮演另一個角色：他們必須開發餐包食譜並準備每日午餐（羊肉三明治、雞肉香腸和沙拉等）。爲了準備2016年底在亞馬遜新的西雅圖市中心園區開設縮小版的原型商店，該公司聘請了連鎖餐廳的廚師和員工。它同時在原型商店和西雅圖南部舊倉庫附近開設了商業級測試廚房。一反常態，亞馬遜開始大肆揮霍。它購買了德國商用烤箱，每個烤箱售價數萬美元。當在試點廚房裏聞到一些怪味時，亞馬遜甚至下重金購買了專業的嗅覺器來解開這個謎團。（罪魁禍首是醃白蘿蔔。）

這些廚房以及亞馬遜有着在運營中追求嚴謹且有時不人道的效率的傾向，帶來了另一套意想不到的挑戰。一名員工回憶說，由於食品安全是首要任務，所以商業廚房裏很嚴寒，亞馬遜最初拒絕了工作人員的要求，他們不得不在輪班期間站立起來，在設施的冷凍混凝土地板上鋪上墊子。在總部的一位高級經理花了一天時間觀察廚房的操作後，該公司向廚房工作人員發放了帽衫和其他禦寒裝備。事實證明，參與服務行業的人們被證明像Kumar的算法一樣難以管理。

最初的Go商店於2016年12月向亞馬遜員工開放，但計劃於2017年初開始的公開開放又推遲了12個月。當20個或更多的購物者同時在商店中時，系統只能被迫凍結。當購物者拿起產品並將它們放在不同的貨架上時，它就會失去對產品的追蹤。購物者自己也感到困惑。“我們注意到許多客戶在出口處猶豫不決，詢問員工是否真的可以離開，”Puerini說。“在測試中，我們張貼了一張大海報，上面寫着‘是的，真的，你可以走出去！’這張海報仍然存在。”

亞馬遜還修補了食物準備。它開始減少對自己廚房的依賴，並從外部供應商那裏購買更多食物，包括Taylor Farms，它爲星巴克和711製作沙拉、三明治等。那些昂貴的德國烤箱顯然仍在原型商店中閒置。

早期，Go團隊設想在每個主要城區開設數千家商店。“我們希望能夠將商店推廣到每一個角落，”一位前高管說。“我們希望像星巴克一樣普遍。”但現在，在項目開展七年後，亞馬遜剛剛在舊金山市中心的Embarcadero Center開設了第14家店。該公司還大幅減緩了Amazon Books的開放，並推出了亞馬遜四星級商店，這是另一種新格式，包括精心挑選的商品和亞馬遜小工具。這些實體零售實驗幾乎不會影響公司的財務業績，完全和貝佐斯在2012年所設想的一樣。很容易想象這位首席執行官不斷地減少誘餌：他過去曾談到過在七年前試用概念，然後才能獲得經濟回報。

最昂貴的研發項目

按照目前的步伐，Go商店將大大超過這個範圍，然後才能收回投資。熟悉該項目的人估計，亞馬遜已經花費了數億美元，其中包括200萬至300萬美元的試點商店。一位前員工聲稱這是該公司歷史上最昂貴的研發項目之一，儘管Kumar對此表示質疑，稱這些商店使用現成的硬件和亞馬遜現有的雲計算基礎設施。儘管如此，考慮到攝像頭和傳感器的密集佈局，以及在一週中的所有時間隨叫隨到的技術支持人員，這要比711便利店的運營更爲昂貴，而且，除了Slurpee機器之外，幾乎沒有什麼定製技術。

按照傳統的亞馬遜風格，Kumar聲稱Go項目“還爲時尚早”，並指出“顧客喜歡無需停下來進行支付的體驗”。分析師對此表示大部分同意，並將這種體驗與在機場通過TSA Precheck的感覺進行比較：一旦你習慣了它，就不想回去。Kumar說，這使得該項目“能夠嘗試其他類型的東西，並具有很大的自由度”。

而正是這些其他事物欺騙了投資者和公司觀察者。以亞馬遜歷史的失敗事件爲例，例如早期拍賣業務，導致第三方賣家的成功引入，以及Fire Phone，其中許多工程師後來在Alexa上應用了失敗的教訓。“就像亞馬遜做的那麼多東西，我敢肯定它不會把Go看作便利店，不會把Go當作書店，而是把它視爲一個數據實驗，”零售顧問McMillanDoolittle的高級合夥人Neil Stern說。“商店本身並不是他們的目標。”

Kumar本人對未來計劃保持謹慎，但他指出，Go技術可以在便利店外進行調整。“如果對其他事情有意義，那我們就會去做，”他說。

與此同時，亞馬遜對實體零售的承諾似乎正在擴大。在過去的幾年裏，Kessel一直在監督Prime Now和AmazonFresh，這是該公司的快速交付和新鮮食品業務。當貝佐斯在2017年夏天收購Whole Foods Market特許經營權時，Kessel還負責了約500家Whole Foods商店以及成千上萬的傳統結賬通道，這些通道需要老式的等待支付行爲。

然後是貝佐斯於2015年秋天在國會山推出的中型雜貨店。今年早些時候，亞馬遜悄然向西雅圖市提出了新計劃，爲了解除社區的擔憂，他們恢復了閒置商店。現場廚房的計劃被撤銷，“光速結賬通道”被添加到藍圖中。雖然佔地超過1萬平方英尺的商店比傳統的Go形式要大得多，但這一全新概念商店仍然被緊密包裹着。

不過，如果你站在人行道上並眯着眼睛看着磨砂玻璃的縫隙，就可以看到類似亞馬遜Go商店的貨架。

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