任何管理项目的推动，不与财务指标结合，都是一场不彻底的改革
任何管理项目的推动，不与财务指标结合，都是一场不彻底的改革。
企业存在的目的就是追求利润的最大化。没有盈利能力的企业，是无法生存下去的，还奢谈什么诗和远方。
首先，我们看看财务指标有哪些？1、偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率等；
2、营运能力指标，包括应收账款周转率、存货周转率等；
3、盈利能力指标，包括资本金利润率、销售利润率(营业收入利税率)、成本费用利润率等。
那么，根据这些财务指标，在企业管理内部控制上，应该在哪些方面细化并建立控制指标体系呢？英镑汇率
英镑汇率
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接下来我们看看近二十几年来ISO9001质量体系认证情况。从最初上世纪80年代末90年代初，ISO9001引进中国。首先ISO9001在外资企业进行推行和实施，对基础管理的标准化作业和规范起到不小的作用。
但是随着很多跨国公司和大型国企把ISO9001证书当作合格供应商的条件之一之后，情况发生了改变。可以看到，企业不管大小，也不管企业具体资源条件如何，纷纷通过ISO9001认证。很大比例的企业根本没有真正按照ISO9001管理体系要求建立并实施，也通过了认证并获得了证书。
为什么会这样呢？
一个是企业本身问题。企业要生存，要进入这些非常的公司的供应商体系，必须要证书，那么就和认证公司、咨询公司一起，资料是企业现编的，根本与企业实际运作不一致。
二是认证公司问题。认证公司本身需要盈利。那么只要你需要认证证书，我就想办法给你发证书。文件、资料都是可以编的，表格记录也是可以找人在办公室按照想象填的。认证审核的时候，就睁只眼闭只眼，反正资料齐全就行。哪管你是不是真正在实施ISO9001体系呢。
问题出在哪里？
ISO9001质量管理体系是一个非常好的管理体系要求，是全球顶尖的质量管理专家在实践经验的基础上，编制的一个非常系统化和可操作性非常强的一套理论方法。
可是再好的东西，你不按照要求实施，也是白搭。
我们如果仔细分析ISO9001标准要求，可以发现，认证审核是没有硬性指标要求的。标准里面只是要求建立一套与质量方针相适应的目标指标体系。至于应该在什么关键点建立目标指标，企业是有非常大的裁决权的。
这就造成只是按照要求建立一套文件，并有相关证据表明这些文件在运行，那么就可以发证书。至于标准说的充分、适宜、有效是无法进行考核的。没有量化的要求，就没有办法进行考核。
我们都知道，建立目标指标体系有个基本要求叫SMART，就是提出目标指标必须要量化。
iso9001 图标
我们再看看精益生产和六西格玛的实施情况。精益生产和六西格玛都没有形成一套像ISO9001那样的标准体系，但是实践操作一般都会建立如下指标：
- 一次合格率(First Time Through，简称FTT)设备综合效率（Overall Equipment Effectiveness，简称OEE）进料至交货时间（dock to dock，简称DTD）计划完成率（Build to Schedule，简称BTS）
- 人均小时产出（units per people per hour，简称UPPH或
- PPH）在制品水平（work-in-process)等。
所以在实施精益六西格玛过程中，关注的是生产的准时化(JIT)和人性的自働化，其目标是高质量、低成本、短交期。根据实践经验和数据统计，实施了精益生产的企业，其平均收益如下：
- 让生产时间减少90%让库存减少90%使生产效率提高60%使市场缺陷减少50%让废品率降低50%让安全指数提升50%
可以看出，实施效果也和企业财务指标紧密相关，企业的获得感较强，实施起来劲头也足很多。不再存在两张皮的现象，可以和企业管理实际工作紧密结合。
精益制造
最后，我们从一个公司总经理的职责说说。一个公司的总经理关注的重点应该是企业的发展战略、业务计划以及经营效果。
也就是说企业总经理对经营效果是负直接责任的。经营效果的直接体现就是财务指标的变化。财务指标体系变好或者改善，就是企业经营得好，反之亦然。
丰田汽车公司董事长丰田章男
总之，任何管理项目的推动，如果不能对财务指标进行改善，对财务指标没有明显的影响，这个项目的推动和实施是得不到管理层关注的，在实施上也是没有后劲的。
任何管理项目的推动，不与财务指标结合，都是一场不彻底的改革。