"\u003Cdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E我們這一代人，一定要有不一樣的思維做生態，做企業，從而創造自己稀缺的社會價值。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E全文超過22000字，可以先收藏再閱讀~\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E這是IAB物智鏈\u003Cstrong\u003E保險業數字化轉型200講\u003C\u002Fstrong\u003E系列分享的\u003Cstrong\u003E第137講\u003C\u002Fstrong\u003E，保險業生態建設第\u003Cstrong\u003E31\u003C\u002Fstrong\u003E篇，李有龍生態矩陣系列\u003Cstrong\u003E第02篇\u003C\u002Fstrong\u003E。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置爲序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F256c30c063a14101908e4f7aa1a8313f\" img_width=\"1080\" img_height=\"607\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E保險業數字化轉型圖\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E以下是正文：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E上一講，我詳細的介紹了我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），將它畫在一張圖上，如圖03。圖只是李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的外在表現形成，它的意義是能更加形象化的讓人看懂生態矩陣，並且在矩陣圖中準確的進行企業定位。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E這一篇，我們結合矩陣圖，跳出保險行業，討論一下不同時代的（生態型）企業在有龍生態矩陣的位置。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F397d8f7cc0f1414a9da8890923b3b33d\" img_width=\"1080\" img_height=\"608\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖01：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E除了生態型企業，實際上任何企業，無論是傳統企業或者互聯網企業，都可以在我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中找到自己的位置，但是由於“點”和“線”的企業實在太多了，同時我們又是一個十年內專注“保險業數字轉型與生態建設200講”課程，本篇文章中，就不全方位展開分析所有的企業了。這篇和下一篇，會分別從不同時代的（生態型）企業在有龍生態矩陣的位置和保險業在有龍生態矩陣的位置進行詳細的分析。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E在正式分析具體企業，並定位其在生態矩陣的位置之前，先說明我們分析企業的維度，分別是上一篇介紹過的三個引擎和生態的兩個本質。三個引擎主要分析企業價值、規模和潛力，兩個本質主要分析企業是否屬於生態型企業或有潛力成爲生態型企業。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch1 class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E一、分析一家企業的“3+3”個維度\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E任何企業，都應該回答三個問題，分別是我爲社會創造了什麼價值並傳遞出去？我怎麼依託不同的媒介環節現實規模增長？我怎麼殺滅競爭獲取足夠的利潤，他們分別對應了企業的價值創新引擎、規模增引擎和利潤獲取引擎。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E1、企業的三大引擎\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E企業三大引擎，它決定了企業是否有能力做大規模以及企業在所在市場的發展潛力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F9e078054a0eb4cd3a44d395eae5adbc9\" img_width=\"1080\" img_height=\"459\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖02：企業是否有能力做大的三個關鍵引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E（1）價值創新引擎\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E價值創新引擎，即企業爲社會創造了什麼價值，並且通過最有效的手段將該價值傳遞、匹配（也叫過濾，互聯網平臺的核心能力之一就是過濾，後續有文章詳述）給社會。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E企業經營中有三大定律，分別是羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業存在是爲了降低社會的交易成本，這個成本包括兩部分內容，外部交易成本和企業內部的交易成本。彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會職能定律，核心是企業是社會的器官，企業的存在一定是爲了解決了某個社會問題，如果你把企業從社會拿掉，社會是否會因此有所失去。約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創新利潤定律，核心是經濟都是循環往復的，這種情況下的企業利潤只不過是社會支付給企業的管理工資，只有創新才能創造真正的利潤。同質化產品競爭是成本，創新或微創新突破成本的限制，可以在創造期、發展期獲取可觀的利潤。非常重要的是，一次創新很快就會被競爭者模仿最後讓創新帶來的溢價消失，所以企業應該追求的是連續的創新。之前我一直說依靠勞動力或者同質化競爭，帶來的溢價是向下的，但創新帶來的溢價是向上的。價值引擎對應的就是這三大定律，企業經營的所有價值創造部分，都離不開這三大定律。同時，利潤引擎也是第三個定律有關，後面會說到。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E價值創新引擎強調價值創造和價值傳遞。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fc8d003fd5d364993bbcbb2649dc6ed18\" img_width=\"1080\" img_height=\"563\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖03：企業經營中有三大定律，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E（2）增長引擎\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E第二個引擎是增長引擎，即企業怎麼利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的。市場上較爲接受的三種增長引擎來自於《精益創業》，主要指黏着式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。黏着式增長引擎就是要新增客戶大於流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產品將會增長。增長的速度取決於“複合率”，其實就是自然增長率減去流失率。病毒式增長引擎其實就是非常典型的網絡效應，產品依靠人和人之間的傳遞，用戶並非有意充當佈道者，只要他們使用產品，就自然帶動了增長。付費式增長引擎是指從客戶身上賺取的費用減去獲取該客戶的費用爲正時企業的增長方式，例如廣告，例如線下銷售，甚至包括品牌都屬於付費式增長引擎的一部分。需要特別強調的是，付費增長由於存在競爭，獲客成本會一直被推高，直到所有同質化企業都把大部分邊際利潤花費在獲取客戶來源上。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp9.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Ff5cbe3316e4e4f84b13c174aa8e79884\" img_width=\"1080\" img_height=\"596\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖04：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E不同企業實際增長的引擎是不盡相同的，絕大多數成功的新創企業往往只需關注一種增長引擎就足夠了，然後是做好所有令此引擎運作的工作。例如互聯網企業的第一引擎都是網絡效應，也就是病毒式增長引擎。在付費式增長引擎這方面可以通過融資來承擔就是專注於一個增長引擎的例子。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E增長引擎更多強調規模槓桿和增長複利的手段。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E（3）利潤引擎\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E第三個增長引擎是利潤引擎。利潤引擎沒有前面兩個引擎那麼複雜，需要做的只有一點，就是企業通過什麼樣的方式和手段產生長期競爭力，從而殺滅競爭，構建專屬的護城河。前面說了，無論是依靠勞動力還是同質化的競爭，都會在競爭中極度壓縮邊際利潤，這樣的企業是沒有盈利空間的，只能保證企業活着。盈利的唯一方式就是通過利潤引擎殺滅競爭，從而形成合法的壟斷，構建起專屬的護城河，而實現這一手段的唯一方式就是約瑟夫·熊彼特所倡導的“持續不斷的創新”，企業沒有別的出路。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E例如社交軟件領域的微信，新零售領域的阿里，打車領域的滴滴，外賣領域的美團等等，傳統企業這樣的例子數不勝數，民營企業像插座品牌公牛，蘋果等等，特殊的還有三桶油，鐵塔，鐵路等等非常多，甚至世界前十的公司都可以說這樣的企業。前面的企業都是依靠持續不斷的創新獲得足額利潤的，後面的企業更多是政策性壟斷，這就是另外一個話題。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E在互聯網時代，壟斷更多是建立在網絡協同能力，數據智能能力和持續的運營能力之上的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E2、生態型企業的三個本質三個方面\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E一個企業是否屬於生態型企業，這就要去討論生態底層的邏輯，生態的本質實際上有兩個類別三個方面，第一個是技術本質，第二個是業務本質。技術本質上，我認爲生態必須同時滿足網絡協同和數據智能；業務本質上，生態型企業要成爲行業的基礎設施（具體可參考這篇：從阿里和華爲的底層邏輯看生態型企業的本質：成爲行業的基礎設施）。生態型企業之所以能成爲生態，是它同時滿足網絡協同、數據智能的條件下，然後不斷將自己打造成了行業的基礎設施。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E（1）網絡協同\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E網絡協同實際上是有兩個詞構成，一個是網絡，一個是協同，前者不管是社會網絡還是複雜網絡，都屬於生態在數字化世界的表現形式。後者更多的是指在線化以後的互動，是平臺裏面的連接，是廣義的交互。由於互聯網基礎是開創性的第一次實現多對多互動溝通和協同的模式，而互動溝通和協同又是所有人類合作的前提，也是因此，網絡協同這種方式開啓了人類社會化協同的全新視窗。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E理解這個其實非常簡單，智人出現的幾萬年中，人腦進化的程度非常有限，但人類卻爬上了食物鏈的頂端，創造了前所未有的輝煌，這是爲什麼？答案只有一個，那就是依託於羣體的社會化協同能力。在互聯網技術出現前後，唯一的區別是這種協同能力是否可以被記錄，可以實時，可以海量。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E所謂網絡協同，是指滿足海量、大規模人羣在線實時互動，完成特定目的的過程。它是一種合作的機制，通過網絡協同才能產生協同網絡，然後通過協同網絡去創造價值，這個價值就是協同效益。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E也就是說，網絡協同的目的是爲了形成協同效應，從而大規模調動全社會勞動力來完成企業的目的，阿里曾鳴教授對協同效應的定義基本上屬於行業的標杆：“協同效應的本質是相對於工業時代比較傳統的，封閉的線性的供應鏈管理體制，整個社會用一種多角色、大規模、實時的社會化協同的方式，基於網絡來創造新的價值。這種價值創造，就是協同效應。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E實際上，工業時代推崇的是規模經濟，這就要求企業利用管理和技術實現大規模、標準化、流水線的生產方式，從而實現標準化、低成本的產品生產來滿足資源短缺時代人類的基本物質需求。隨着互聯網技術的出現，物質開始過剩，人類社會引領時代發展的企業開始追求的網絡效應，也就是過去二十多年互聯網的發展方式。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E但是我們討論傳統產業的生態建設，更多地是去研討未來二十年甚至更長的時間裏，企業的競爭將會出現或者聚焦在什麼樣的技術形態下？這個形態我認爲是那些能夠創造最大的協同效應的企業。這就要求企業利用互聯網技術，打破舊有的控制模式，尋找更高效的社會化協同模式。要想滿足這一模式，必須具備協同效應的三個基本特點：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E信息的分享和流動全部立體網絡化\u003C\u002Fstrong\u003E：區別於傳統供應鏈串聯的模式，在一張立體的網絡中，信息的流向是不受限的，任何方向、任何網絡節點、任何網絡路徑和任何路徑的長度，都可以形成信息流。僅僅從數量上就是一比數百萬億的可能性。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E供應鏈體系完全開放化\u003C\u002Fstrong\u003E：傳統強調管理忽視人性的流水線模式，由於其經營的目的就是爲了高效、低成本、標準化實現批量生產，封閉的供應鏈系統和相應的管理模式是最爲合適的。現如今人類的需求從標品、服務走向了生活方式的追求，傳統的封閉模式已經無法滿足這一趨勢，開放自然成爲必然。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E自己管控模式向社會化協同網絡遷移\u003C\u002Fstrong\u003E：這一點無論是在供應鏈還是渠道、物流上，還是內部員工的管理上，都會發生質的改變。後面分享到的行業基礎設施也是這個，企業要逐步去沉澱柔性快反供應鏈網絡，柔性快反服務客戶的渠道，柔性快反物流體系以及滿足於服務複雜網絡的中臺組織，從而創造更大的社會價值。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E（2）數據智能\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E所謂數據智能，是指由機器取代人做決策，提供服務。爲什麼未來的生態一定要數據智能纔行，關鍵在於我定義生態的一組數據指標：1億日活，1億個性化和1億人均交易額。如此大規模的用戶需求和滿足需求的能力，企業只能通過互聯網平臺，利用數據智能和網絡協同能力來實時滿足，才能保證1億用戶的基本體驗。這在傳統領域或工業時代是無法想象的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F07f9ae5084f5434f92f7749491014a7a\" img_width=\"1080\" img_height=\"585\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖05：生態型企業的基礎指標：3個1億，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E隨着平臺型企業形成的黑洞效應，以及機器對人理解的加深，未來越來越多的場景只有也只能靠機器、靠人工智能才能完成以前靠人沒有辦法完成的海量服務和個性化的服務。特別是那些可以量化的服務或產品推薦，實際上現實生活中，除了創造力，極少數的團隊協作和一些對共情能力要求比較高的工作外，我們看到的絕大多數工作都會被機器取代，體力勞動自不用說，像平面設計工作，阿里的魯班早在2016年雙十一完成數億張海報，傳統的it測試崗位現在也在大量的萎縮等等，都是鮮活的案例。那個曾代表人類智力巔峯的圍棋比賽，也在AlphaGo的絞殺下黯然失色。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E實際上，數據智能要想實現，也是一個“線”型的服務，它至少要滿足五大步驟，分別是：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E在線化。傳統企業一定要找到將自己核心產品或服務在線化，只有在線化後才能和“機器智能”產生交集。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E數據化。在線化的第二步，就是讓用戶產生交互，交互的過程就是數據記錄的過程，也就是數據化。沒有數據，就像發動機沒有原料一樣，數據是機器智能這個引擎的原料。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E模型化。一個人在特定場景下怎麼決策，這個過程是需要抽象成一個個模型來實現的，人工智能的核心是算法化，算法的前提是建模型。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E算法化。今天人工智能的核心和人的學習過程不一樣，它是用本辦法去計算的，因爲算力和數據足夠，經過時間的沉澱就能超越人本身。算法化的過程其實就是機器通過概率論的方法，不斷地去通過正反饋來優化結果。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E產品化。最後，機器計算的這個結果到底是否符合該用戶（建模用戶）在該場景下的需求，一定要交付和用戶去用，讓用戶在用戶的過程中給一個反饋才能驗證。用戶使用的交互過程都是在產品端完成的，也就是我們看到的一個個app。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E（3）行業的基礎設施\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E企業是否成爲行業的基礎設施的判斷很簡單，只要問一個問題就有結果：離開這家企業，它所在的行業是否會陷入癱瘓？這個問題最早出現在美國管理學家吉姆·柯林斯，傑裏·波勒斯 的《基業長青》一書的序言裏面，翻譯後的原話是：“假如明天我們不幸消失，社會是否會因此若有所失？”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E這種癱瘓的程度有三種：比較輕的程度是所有行業的其它企業都會受挫，但不至於要命，我將其稱之爲“若有所失”；最嚴重的癱瘓程度是行業內的數百萬企業會因爲該平臺型生態企業的消失而死亡，這種情況最爲嚴重，我將其稱之爲“生死攸關”；居於兩者中間的狀態，就是行業企業也可以生存下去，但會打進去半條命，要經過很長時間修養或者只有找到其它可替代的平臺才能恢復當前經營狀況，我將這個稱之爲“半個命運”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fbd44c94638d643f593999f39ba6cc8f0\" img_width=\"1080\" img_height=\"592\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖05：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E這樣的企業現實中很多，例如華爲多年來聚焦ICT，假如它突然消失，對通信領域全球企業的影響會是什麼樣的？有的企業屬於若有所失，有的肯定會搭進去半條命，也有的直接生死攸關。再例如蘋果公司，滴滴，阿里等等。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E同樣的問題，其實切換到消費者的角度也是適用的，例如如果滴滴今天突然消失，你作爲消費者會不會若有所失？如果國美電器消失，你作爲消費者會不會非常不適應？如果淘寶消失呢？如果微信消失呢？如果蘋果消失呢？我想，國美電器消失對我而言無所謂，但微信消失就會讓我陷入混亂之中。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E從生態型企業的角度來看，成爲行業基礎設施的能力越基礎，行業依賴性越高，企業的行業價值也就越大，但這個的前提是，你在某些領域一定是領跑全行業的，領跑的前提至少是“價值創新引擎”超越了同行所有企業。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E瞭解了企業成功的三大引擎，生態型企業的本質後，我們選擇不同階段頗具代表性的企業，來分析其各自在李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中的位置，從而讓傳統企業更好的去理解自己當前所處的位置，以及未來所追求的戰略定位，進而找到可以演化的企業發展路徑。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch1 class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E二、工業時代是否真的有生態型企業與其在李有龍生態矩陣中的位置\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E工業時代最具代表性的企業是誰？我說可口可樂，恐怕沒有人可以反駁。在我們上一篇定義的所謂“賣產品”的這個範疇中，可口可樂確實做到了無可匹敵。作爲超過130年曆史的公司，它的意義已經不僅僅是商業史的典範這麼簡單，我們今天產品銷售型公司的運作原型，都可以在其130年的歷史案例中找到原型。除此之外，賣服務的代表我找了Facebook，賣生活方式的代表我找到了日本的蔦屋書店，這裏重點分享可口可樂和蔦屋書店。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E1、賣產品的代表：可口可樂。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E根據《可口可樂傳》一書和其它可以查到的資料，可口可樂最爲經典的動作至少有：重視營銷-極致營銷能力、重視產品-飲料含糖量把控所創造的極限多巴胺獎賞、重視渠道-瓶裝可樂爲起點打造的分銷網絡、重視利潤率-糖漿外包打造的甩鍋能力、重視全球化-保持在文化差異下人類追求的共同體驗。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E（1）重視營銷：獨步天下的品牌營銷。可口可樂的發明者，藥劑師約翰·彭伯頓對可口可樂的未來是這樣規劃的：“如果我有25000美元，我願意花24000美元來爲可口可樂打廣告，再用剩下的1000美元來進行生產。”言下之意，廣告就是可口可樂的生命線。作爲品牌營銷的一代宗師，可口可樂開創了很多營銷套路：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E可口可樂開創了簡潔明快的現代廣告風格。19世紀的廣告大部分是報紙廣告，廣告內容就是對產品大段大段的功能描述，就像產品說明書一樣。可口可樂在19世紀末開創了現代廣告的先河，率先用簡潔的形容詞做廣告，可口可樂的廣告詞就兩個詞“美味！清爽！”朗朗上口，容易記住，後來成了可口可樂的代名詞。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E創造了地毯式轟炸的廣告模式。除了報紙廣告，可口可樂還嘗試了當時所有的廣告方式，比如免費品嚐券、海報傳單、車身廣告、牆體廣告等等，而且每種方式都做到了極致。比如做車身廣告，他們就包下了亞特蘭大的所有電車，每一輛電車身上都有可口可樂標誌；做牆面廣告，他們就把整棟整棟房子的牆面刷成可口可樂紅。到1914年時，可口可樂已經擁有了50萬平方米的廣告牆面。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E名人代言提升美譽度。地毯式轟炸只能提高品牌的知名度，要想提高品牌的美譽度，還得依靠別的招數，比如名人代言。通常的名人代言是請歌星、影星、體育明星之類，這種常規方法可口可樂也在用，但它還另有絕招，就是讓歷任美國總統爲自己代言。歷史上有多任美國總統都說自己是可口可樂迷，比如杜魯門、艾森豪威爾、肯尼迪、卡特、克林頓等等，他們常常在媒體的鏡頭前喝可口可樂。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E打造超級文化母體。因爲總統八年一換，所以除了美國總統，可口可樂還一手打造了一位超級大腕，幾十年來沒換過，這就是聖誕老人。聖誕老人的形象你能想起來吧？胖墩墩、笑眯眯的白鬍子老頭，穿着紅棉襖，揹着大口袋。這個經典形象，就是可口可樂在1931年的聖誕廣告裏塑造出來的。聖誕老人的紅棉襖，就是標準的可口可樂紅。這一方面是解決人們冬天不和可樂的問題，另一方面也是爲了打造超級文化母體。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E（2）重視產品：多巴胺獎賞的極限值把控。早期的可口可樂配方是含有可卡因的，這是一種促進身體不斷開啓獎賞機制的藥品，隨着政府頒佈可卡因禁命，可口可樂不得不改變配方。而整個配方中除了可樂粉以外，最核心的一個就是“糖度”的把握上。這裏面就涉及到另外兩個知識點：多巴胺獎賞和極樂點。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E多巴胺獎賞。糖之所以會讓人上癮，關鍵是人通過攝入糖，能獲得生理上的獎賞，產生這種獎賞的物質叫多巴胺，是一種神經傳導物質，用來幫助細胞傳送脈衝的化學物質。這種腦內分泌物和人的情慾、感覺有關，它傳遞興奮及開心的信息。另外，多巴胺也與各種上癮行爲有關。這種機制屬於人的生理生物特性，就像基因決定人一樣，數百萬年進化的結果。巴菲特投資可口可樂、糖果企業等等，和查理·芒格的思維模型中關於多巴胺、血清素、內啡肽等物質對人類生理結構的統治作用不無關係。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E極樂點。極樂點大意是極度快樂的點。澳大利亞科學家羅伯特·麥克布萊德曾發表了一篇題目爲《極樂點：選擇產品的最佳暗示》的演講，主旨是如何增強零食對消費者的誘惑力。羅伯特提出了“極樂點”的理論，他說：“人們喜歡甜食，但食物的甜度到底需要多高呢？所有的食品和飲料都有一個最佳濃度，而最佳濃度可以帶給我們最大的感官享受，這個水平也就是我們所說的‘極樂點’。極樂點是一種非常強大的人體現象，可以影響我們在不知不覺中喫得更多。”糖的含量也不例外，超過這個極樂點的數值人就會感覺很膩。可口可樂同樣深諳其道，比如，一瓶500毫升的可樂裏大約有53克糖，80克的鹹味意大利麪醬料裏差不多有10克糖。這些糖要是單擺浮擱的話，讓你喫一大勺糖，你很難一次都喫進去，但是以這種隱蔽的方式放在食品裏，你就會放鬆警惕。1985年可口可樂100週年是改變了傳統配方，讓新配方更甜最後激怒全美國民也是一個案例。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E（3）重視渠道：瓶裝授權體系可樂的意外成功。重視渠道的具體方面，可口可樂做法非常的多，這裏直說一項：瓶裝授權體系。所謂瓶裝授權體系，是指可口可樂公司只生產濃縮糖漿，它把糖漿賣給經過授權的獨立瓶裝商，由這些瓶裝商將糖漿兌水，灌裝成成品銷售。瓶裝之前可樂都是散裝銷售的，這種模式不利於企業做大。當可口可樂銷量節節攀升時，兩位年輕從中看到了機會並獲得了可口可樂的授權開始生產瓶裝可樂。這裏面有非常多的是是非非，感興趣的可以買一本書一讀。最爲核心的是通過這個體系，可口可樂突然學會了一件事：依靠各地瓶裝商迅速打開了市場，還轉嫁了市場風險，自己坐享無風險高利潤。可口可樂後來的大老闆伍德拉夫有一句名言，說的是：“每一個參與可口可樂業務的人都應該賺錢。”什麼意思呢？用現在最時髦的商業術語來說，可口可樂做的是“生態”。一家企業想要上下游所有生意都做，因爲資源和能力的問題，它的規模一定非常有限，但如果你讓這條生態鏈上的人，包括冷飲櫃主、瓶裝商、批發商、零售商、廣告商，甚至負責運輸的卡車司機，全都掙到錢，可口可樂帝國才能發展壯大。對可口可樂公司來說，這不是一件多難的事。因爲可樂糖漿是一種暴利商品，主要成分就是糖、咖啡因和水，生產成本還不到價格的1\u002F10。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E（4）重視利潤率：糖漿外包把全球匯率風險甩鍋。前面說瓶裝體系，等到可口可樂進軍全球化的時候，其管理層發現，全球糖價匯率波動會導致可樂糖價價格波動從而危及企業利潤的健康，直接改爲向國外瓶裝商提供不含糖的濃縮粉，讓瓶裝商按照配方添加糖，製作成飲料，再灌裝，這樣就進一步將國際糖價波動的風險甩給了瓶裝商，可口可樂自己坐享無風險高利潤。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E除此之外，重視全球化，打造人類共同的體驗；綁定政府和軍方，依靠而戰迅速擴張讓可口可樂跟隨大兵在全球建立了64個瓶裝廠爲後來的渠道網絡打下了基礎等到，都是可口可樂的得以之作。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E如果在我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中爲可口可樂找一個位置，它應該在哪？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fac797c71036f4da98515563182e74fa2\" img_width=\"1080\" img_height=\"596\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖06：可口可樂在生態矩陣的位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E實際上，可口可樂所處的位置非常特殊，站在消費者角度看，它是賣糖水的，應該處在（產品，點）這個維度，但由於其特殊的生產、授權、分銷和服務機制，可口可樂實際上的生態位置出在（產品，服務）並逐步在同步演化出來新的可能性：企業的生態矩陣位置同步向上和向右演化並遷移。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F07dddfbec1ab44618b3b1536bc921c0c\" img_width=\"1080\" img_height=\"600\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖07：可口可樂在生態矩陣的位置演化動向，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E這就像右上角存在一個“牽引力”一樣，一家一百多年曆史的企業，還在爆發其強勁的生命力。但必須值得強調的是，可口可樂依然無法算是一家“生態型”企業，也就是無論是產品階段，還是服務階段，都爲上升到“面”這一層。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fd8f48ba8177140f4bf3552cb45051b5d\" img_width=\"1080\" img_height=\"591\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖08：可口可樂依然是強供應鏈型高控企業，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E上圖08左邊是可口可樂現在的企業底層網絡結構，實際上，可口可樂依然屬於高度控制的供應鏈形態，中間可口可樂紅色LOGO處如果發生崩潰，例如可樂粉生產崩盤，品牌崩盤或者營銷能力崩盤，都會導致整條供應鏈的崩盤與消失。相比於可口可樂，右側是典型的平臺型生態，其中任意一點的銷售都不會影響整體的運作。這是什麼，這就是前面關於生態本質中“網絡協同”的最核心的理解。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E第二點證明可口可樂還不是生態型企業的點就是關於行業基礎設施方面，可口可樂崩盤隻影響其整條供應鏈和分銷渠道上的玩家，但對可樂或者飲料行業造成的衝擊非常有限。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E2、賣生活方式的代表：蔦屋書店。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E工業時代的誕生，從一個點不斷演化出生態雛形，並在“時代邏輯的把握”這一點上幾十年超越同行，直到整個時代趨勢爆發，才被曝光到大衆面前的企業，有且只有一家，它就是日本的蔦屋書店。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E在很軸“時代邏輯的把握”上，日本的蔦屋書店字誕生以來，就保持着打造書中生活方式的理念，在創始人增田宗昭的七條經營哲學中，第一條就是“\u003Cstrong\u003E不只是一個書店，更是一個生活方式提案場所\u003C\u002Fstrong\u003E”，“顧客價值”和“生活提案方式”一直都是CCC（蔦屋書店母公司）的工作重心。在物資匱乏時代，食物、衣服等物資就是所謂顧客價值的體現。而當物資充足時代來臨，顧客價值便開始往平臺產業轉變，從百貨商店到便利商超再到電商業，平臺開始崛起，這個時候，顧客價值便是生活提案能力。“如果你具有生活提案能力，就沒有必要做大規模的店鋪，也沒有必要做很大的投資，只要有自己的核心東西提供，消費者自然而然就會被吸引。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E（1）三大引擎驅動蔦屋書店發展\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E蔦屋書店誕生於上世紀八十年代。從品類選擇的角度講，蔦屋書店切入的是最傳統最標準化的品類圖書，這和亞馬遜的切入一樣。從規模這個角度講，目前在日本已擁有超過1400家門店，全日本超過50%的都是它的會員，而且憑藉其T-Card的積分卡連接了線下超過100萬的商鋪，像我們知道的全家便利店都是他們客戶。從現階段整個社會對零售行業定位“新零售”的思想來看，蔦屋書店就是活脫脫的八十年代創立的現在流行的新零售企業。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E它創立於1983年，整個增長不是由品牌和流量經濟增長，而是通過會員經營、社羣運營、圈養用戶來實現增長，特別是通過數據驅動帶動了更大的增長。蔦屋書店通過運營用戶，產生數據，通過數據賦能100萬家合作店鋪，從而獲得更多用戶數據，進而產生了一個良性的經營增長的閉環，逐步替代了過去的流量邏輯、品牌邏輯的思路。下面從價值創新引擎、增長引擎和利潤引擎三個方面做以簡單的分析：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E在\u003Cstrong\u003E價值創新\u003C\u002Fstrong\u003E層面，蔦屋書店的本質是爲了讓人度過一段時間，類似星巴克第三空間，但品類和個性化要遠勝於星巴克。在其創始人增田宗昭來看，蔦屋書店經營的不是店鋪，是人羣，是經營人羣的邏輯：它爲大量日本人提供了一個度過時間的場所，然後纔是人們在裏面去挑選具體的品類。但增田宗昭爲什麼從圖書這個品類切入，這源於其對第一性原理的把握：因爲蔦屋書店是經營用戶的邏輯，爲用戶的生活方式提案，而圖書作爲生活的文化來源，影響甚至主導了人的生活方式，加上日本人喜歡看書，從圖書切入順理成章。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E在\u003Cstrong\u003E規模引擎\u003C\u002Fstrong\u003E這個層面，蔦屋書店從最早一切自建的模式，逐步開始聚焦核心競爭力：爲生活提案、培訓和數據。也就是說將開店等事宜全部交由合作伙伴，自己只聚焦於那些能夠通過規模化增長帶來槓桿效用或者複利效果的事情上，從而構建自己的競爭壁壘：增長的本質不是找流量，增長的本質是規模產生的槓桿，包括兩個：一個是人越多價值越大、另外一個是規模產生“複利”效應。在這一層，蔦屋書店的母公司CCC核心工作就是賦能，通過擴張關係的方式爲合作伙伴賦能，解決了別人爲什麼需要你的問題。例如採購上的優勢、店員培訓上的優勢、策劃和選品的優勢都是隨着規模的增大，不斷被放大。很多提供賦能的能力，是單個個體沒辦法做到的，而是依靠的規模集羣效應。還有我們近幾年提到的中臺化組織等等，都在這家企業有相當深入的應用。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E最後在\u003Cstrong\u003E利潤引擎\u003C\u002Fstrong\u003E上，蔦屋書店最大的利潤引擎就是數據，讓數據成爲關係的變現。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003EiPhone誕生以後，社會上出現了很多詭異的現象，例如賣腎買iPhone，無美顏相機不拍照、網紅品牌大行其道等等，實際上這些現象背後真正的原因是很多人以爲，買了iPhone就過上了電視中使用iPhone人的生活，太多人嚮往美照中的自己，穿上網紅的衣服就過上網紅一樣的生活等等。蔦屋書店的案例也是，它不是賣場，而是買場，目的是生活方式，賣書籍裏面的內容，想按照書裏的建議的方式去生活。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E這就是增田宗昭帶來的一個額外的價值創新：通過策劃，經營基於人羣的生活方式，以解決工業化傾銷帶來的人羣無從選擇，也無法個性化的問題。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E（2）邁入生態型企業\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E前面說了，規模上，蔦屋書店目前在日本已擁有超過1400家門店，全日本超過50%的都是它的會員，而且憑藉其T-Card的積分卡連接了線下超過100萬的商鋪，像我們知道的全家便利店都是他們客戶。核心能力上，蔦屋書店通過運營用戶，產生數據，通過數據賦能100萬家合作店鋪，從而獲得更多用戶數據，進而產生了一個良性的經營增長的閉環，逐步替代了過去的流量邏輯、品牌邏輯的思路。前者已經接近生態的“網絡協同”這一本質，後者是利用數據爲生活提案，就是數據智能的具體應用。這就是生態型企業該有的雛形。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F57e1a7b167f94015a98ef45468b61950\" img_width=\"1080\" img_height=\"591\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖09：蔦屋書店八十年代的定位在生態矩陣的位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E實際上，蔦屋書店的特點並不僅僅如此，它非常經典的商業策略至少包括三個：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E升維競爭。早在1983年創立之初，蔦屋書店就擺脫了書店賣書（生態矩陣的位置在（產品，點））的模式，直接將自己書店的定位拉昇到了“線”這一維度，開啓了升維競爭的模式，這也是全世界無數的書店都在學蔦屋書店，但沒有一家成功的原因。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E生活方式。第二個升維是橫軸上的，蔦屋書店將企業模式從大多數書店賣產品的維度，直接拉昇到了賣“生活方式”這一維度。兩個維度相乘所帶了的維度提升是傳統書店（產品，點）這個維度的多少倍呢？整整六倍。這也是過去三十六年，蔦屋書店如入無人之境，當Amazon爲代表的的企業乾死了線下絕大多數書店的時候，它不但沒事，反而出現了指數級增長。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E領先時代。有遠見的企業，往往是領先於時代獲勝的，也同時是價值觀取勝的。早在1983年物資短缺的時代就all in生活方式提案，是需要放下短期的各種誘惑，經受住各種壓力的同時，具備非常長遠的戰略眼光纔行的。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F0da08d054d4146a4a18665409c9c1494\" img_width=\"1080\" img_height=\"598\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖10：蔦屋書店當前在生態矩陣的位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E發展到現在，蔦屋書店已經從（生活方式，線）這個維度演化到了更高的維度，也就是到了（生活方式，面）這個維度。生態是演化出來的，演化的關鍵是“一步步”，在生態矩陣圖中，蔦屋書店的演化也非常自然，這種演化不需要管理層有過多可以戰略的部分，更多的是時代推動其前行。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E當然，目前看，根據我研究的數據，蔦屋書店並沒有實現完全的“網絡協同”和成爲真正的生活提案這個行業“基礎設施”，前者還需要後期更多的觀察，後者它的T-Card積分卡和數據智能、團隊爲生活提案的能力三者一起，已經形成了最早起的基礎設施形態。有點像我們國內淘寶和微信所謂的“連接”這個能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fa7240bbb67914fdaa6bb3834680a42ea\" img_width=\"1080\" img_height=\"591\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖11：蔦屋書店的未來演化方向，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E未來發展方面，非常清晰，藉助右上角的牽引力，逐步演化即可。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch1 class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E三、PC互聯網時代的生態企業與其在李有龍生態矩陣中的位置\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E之所以花費如此長的篇幅討論可口可樂和蔦屋書店，是因爲在工業時代，互聯網技術出現之前，能以如此複雜或領先的形態面世並獲得全社會的認可，這樣的企業在全球範圍內也屈指可數。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E但互聯網技術出現之後，將工業時代賣產品的邏輯簡單粗暴的搬上互聯網，並獲得成功的企業，並不少。例如Amazon和阿里爲代表的企業，用互聯網技術連接了商品與人；以Facebook和騰訊QQ爲代表的企業，連接了人與人；以Google和百度爲代表的企業，連接了信息與人。除此之外，在各自細分領域也誕生或者演化出了一些連接人與視頻的企業，例如Netflix；連接人與音頻的企業，例如千千靜聽等等。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E這個時代就是iPhone發佈之前近二十年的PC互聯網時代。下面以比較熟悉的企業爲例，簡單分享下PC時代頗具代表的企業的經營與發展邏輯。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E1、賣產品的代表：Google、阿里和騰訊們的邏輯。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003EPC時代，依託於用戶紅利，依然踐行的是工業時代的生態邏輯，區別在於從線下行爲第一次規模化的線上化，從而造就了更大規模的中心化節點。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E例如國內的淘寶，邏輯是利用流量賣產品，淘寶的流量除了廣告所得，很大一部分就是在多和便宜上做足運營，給用戶過來淘的動力。我說過，零售業的用戶體驗就四個字“多·快·好·省”，任何企業在藍海階段，只要做好其中的一到兩個字，就會有不錯的市場份額。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E早期淘寶品類極少的時候，用戶進入淘寶通過分類就可以基本精準的定位到所需要的產品，分類也是一種搜索。後來品類發展到一定程度，數量過大分類無法滿足的時候，淘寶將雅虎中國200多名工程師整體搬到杭州做了站內檢索，這個搜索就是初期的數據智能。用戶大腦內產品品牌認知的檢索，疊加互聯公司的檢索功能進行產品購買，從而產生變現，本質上和工業時代流量洗腦，然後去賣場、專賣店尋找商品的思路一模一樣。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E再看京東，也是這個邏輯。京東2015年左右啓動的京條計劃、京度計劃、京狐幾乎、京騰計劃等等都是想方設法去買流量，等用戶對京東品牌產生非常強大的認知以後，就可以對上游的供應鏈產生擠壓式的溢價。由於京東停留在流量經濟和規模經濟時代互聯生態建設的邏輯裏面自嗨，自然而然忽視了移動和AI時代更爲深層次的變量的到來，最大的黑天鵝就是僅僅用了兩年都就越京東的拼多多。2015年是什麼年份？移動時代生態邏輯演化最激烈的一年，京東依然在用工業和PC時代邏輯高舉高打，看似高增長的背後，很大程度上都是大規模投入帶來的規模經濟，並不是那個時代自然演化的結果，手握微信好牌打的稀爛也就不足爲奇了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp9.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fce939e8e96554c9598ab11a132fe4f53\" img_width=\"1080\" img_height=\"608\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖12：工業時代和PC時代的生態邏輯，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E所以，京東和淘寶的邏輯中，和工業時代一樣，我們看到的也是\u003Cstrong\u003E人找商品\u003C\u002Fstrong\u003E的模式。而另外一種生態模式就是百度和Google，它是\u003Cstrong\u003E人找信息\u003C\u002Fstrong\u003E的模式，雖然具體產品從商品切換到了信息這一類，但本質上並沒有發生任何變化。具體到人找人這一塊，Facebook和QQ就是典型。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F16cce179da5645b69e7e070ed4787ecd\" img_width=\"1080\" img_height=\"608\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖13：PC時代BAT的生態矩陣位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E這個時代的淘寶（阿里）、QQ（騰訊）和百度在生態矩陣圖中的位置究竟在哪？如圖13中，阿里和騰訊這類企業在（產品，面）這個位置。前面說了，當淘寶上商品數量超過一定數值時，靠分類目錄分發效果會非常的差，阿里最大的動作之一就是做出來站內檢索。現在看似稀鬆平常的站內檢索，實際上就是“數據智能”在阿里最早期的應用。同時阿里連接的是賣家和買家，兩大平臺基礎角色（關於基礎角色參考這篇：平臺的核心交互與基礎角色）就初步構成了協同網絡。區別於阿里的是，騰訊和百度的協同網絡主要依靠用戶端的網絡效應。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E這裏需要插一句，如果單獨討論PC時代的淘寶，它的生態矩陣的位置和圖13還不一樣，這個時代的阿里對待零售電商的定位一直在搖擺中前進，一直到2007年的戰略會和後面在移動互聯時代取得了穩定的“船票”後，才得以堅定下來，所以淘寶系產品在PC時代在生態矩陣的位置其實非常特殊，如圖14所示。我後面文章還會講到淘寶各階段在生態矩陣的位置。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fb5c6ae12a7614bc8ade89c9ec5c5643f\" img_width=\"1080\" img_height=\"593\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖14：PC時代淘寶系的生態矩陣位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E在基礎設施上，互聯網倡導的“連接”就是最淺層的基礎設施。QQ連接人，淘寶連接人和商品，百度連接任何信息都算行業的基礎能力，他們算是（產品，面）這個生態矩陣位置的企業，也就是PC時代的生態。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E說到這，你可以思考，PC時代和Google底層模式最相似的國內企業是哪一家？百度？阿里還是騰訊？\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch1 class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E四、移動與AI時代的生態型企業與其在李有龍生態矩陣中的位置\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E那些PC時代爆火的企業，到移動和AI時代怎麼樣了？之所以把移動互聯網和AI技術放在一起，是因爲移動互聯網時代的更多服務，要同時依託於三項技術：移動互聯網做觸點，大數據做原來，人工智能做生產力。這一板塊我們討論一下移動&AI時代的企業代表。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E成功演化的，市值普遍都在後面多了一個0，剩下的要麼半死不活，要麼已經消失。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E1、賣服務的代表：Netflix。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E前面說過，如果你一味的停留在過去的成功中，當新變量來臨時，還是拿新變量去完善舊體系，你基本是沒有機會的。所以怎麼在新變量上建立新的思想認知，從而架構出新的戰略體系就尤爲重要。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003ENetflix的案例就是PC向移動互聯網的典型，其它代表企業還有Facebook、阿里等等。Facebook的做法簡單粗暴，買下所有具備潛在顛覆我的敵人，買不了的就全像素級別的copy。阿里all in移動和中臺戰略都是新舊勢能換擋器最典型的大師謀略。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E這幾家企業，是在各種場合被別人解讀最多的案例，也是跨越第二曲線的代表，瞭解他們的最大價值在於：它可以啓示我們去發現，那些最後歡迎的內容平臺到底做對了什麼？以Netflix爲例：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E在\u003Cstrong\u003E價值創新\u003C\u002Fstrong\u003E層面，Netflix運營的方式可以總結爲五個字：微粒化運營，通過微粒化運營實現經營基於人羣的客廳生活方式。它將微粒化運營應用在了爲用戶提供更好的內容上，也就是我們之前倡導的智能匹配或智能分發。NetFlix充分利用大數據和算法，把用戶劃分爲近2000個不同的社羣，爲每個用戶提供不同的推薦內容和不同風格設計的節目海報，這大大提高了用戶的訪問頻度和粘性，從而達成高水平的轉化和觀看數量。這一類別是，也是賣服務的思路，只不過Netflix的服務是基於數據的智能匹配。如果內容庫中沒有足夠匹配的內容，Netflix還會投資生產數據所需要的內容，例如熱門的《紙牌屋》，這就做到了獲取數據和使用數據在同一個場景之中。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E在\u003Cstrong\u003E規模引擎\u003C\u002Fstrong\u003E層面，Netflix和蔦屋書店略有差別，前面說蔦屋是通過規模產生的槓桿，從而實現規模化增長，這一點Netflix同樣具備，更重要的是，優質的內容本身是可以無限複製利用的，同樣的內容播放給1個人和1億人，對平臺而言成本並沒有數億倍的增長，這是規模的複利效應。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E在\u003Cstrong\u003E利潤引擎\u003C\u002Fstrong\u003E方面，由於高品質的匹配服務和高質量的內容雙輪驅動，帶來了Netflix付費會員數量的暴增，會員數的持續增長又會提升高品質內容的採購力和議價權，從而帶來正向循環，進一步壓縮競爭對手的會員購買空間，從而形成自我演化型的內容生態環境。驅動Netflix利潤增長的關鍵，啓示和蔦屋書店是一致的，都是數據。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E我們將Netflix放到我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中尋找一下它所在的位置，也非常清晰，如圖15。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F41b882babdf146f6bd62f1126b88d80b\" img_width=\"1080\" img_height=\"600\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖15：Netflix在生態矩陣的位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003EPC時代的Netflix更多在（產品，線）這一維度，到了移動互聯時代，Netflix緊跟時代步伐跨越第二曲線，在生態圖譜的位置也升級到了（服務，線）這一區域。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F47d60196d661409da812fbc783b86cee\" img_width=\"1080\" img_height=\"602\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖16：Netflix在生態矩陣的演化方向，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E而且根據現在Netflix的佈局看，它已經向着（生活方式，線）的方向在快速演化，並取得了一定的成績。我們把（產品，線）（服務，線）（生活方式，線）連起來看，就能找到Netflix非常清晰的演化方向。而打造生活方式主要靠視頻內容推薦的準確程度，這個要有“數據智能”的能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E除了數據智能以外，在網絡協同和行業基礎設施兩方面，Netflix並沒有太多作爲，也成不了一家生態型企業。後續演化的方向還有待於觀察。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003ENetflix的核心依然是在經營用戶，無論是智能匹配還是通過數據驅動視頻內容製作上，有一家公司的做法和其非常相似，那就是2012年成年，2018年底估值超過750億美金的字節跳動，除了今日頭條App外，其旗下短視頻App抖音的邏輯也幾乎一模一樣。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E2、新生代表：今日頭條\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E張一鳴在很多場合反反覆覆強調頭條不是一家媒體公司，而是一家科技公司。實際上在頭條號這個產品發佈之前，僅今日頭條App本身來講，它所做的核心工作只是“連接”，將門戶、新聞客戶端等等各家的資訊爬取過來，包裝上類似瀏覽器的殼，再用統一的閱讀和交互體驗分發給用戶。這就是我們後來所知道的今日頭條著名的“智能分發”技術。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E互聯網公司改造傳統產業方式主要有兩種，一種是業內已經成熟的業務，互聯網公司不自建，而是盡最大可能的去連接；第二種是行業的短板，特別是過去傳統行業的髒活累活，沒人願意建設的部分，或者傳統行業利用早期技術還是現有技術，無論如何都做不好的部分，互聯網公司要主導自建，一旦建成了就會是競爭壁壘。早期互聯網的生態邏輯因爲所謂人口紅利的存在，互聯網公司沒必要選擇幹髒活累活就有很多市場空白，所以幾乎所有的企業都是做連接，阿里連接賣家和買家或者商品和人，百度連接人和信息，騰訊連接人和人等等。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E今日頭條依然延續了這個“連接”的傳統，選擇了和百度一樣的生意：連接信息和人。區別在於百度是PC時代的生態邏輯，通過檢索，人找信息。頭條是移動和AI時代的生態邏輯，通過分發，信息找人。這裏面的差距非常之大：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E從操作步驟講，頭條將原來的五步壓縮成了兩步（打開-輸入-搜索-瀏覽-閱讀，打開-閱讀），百度、Google和用戶最核心的三步交互輸入-搜索-瀏覽都消失了。PC時代，打開百度或者Google，幾乎就是打開了互聯的入口，是互聯的一切的起點，這對百度和Google賴以生存的交互，頭條一上來就給乾沒了。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E從信息精準性講，PC時代的信息精準性取決於兩個關鍵行爲：用戶輸入內容的質量，搜索引擎輸出的質量。前者考驗了用戶的水平，像我們說關鍵詞中間加各種符號其實就是極高的提升了使用門檻，將絕大多數用戶擋在了門外。後者考驗搜索引擎的分發的質量，技術上來說，沒有足夠用戶數據的情況下，大家都差不多。最大的問題就出在這個用戶數據上，大家都知道百度“沒有賬戶”，這在移動互聯和AI時代是多麼危險的事情啊？沒有賬戶實際上就意味着沒有用戶，沒有用戶數據，沒有用戶數據又何來精準性可言？但頭條就不一樣了，早期的頭條從淺層的產品端看，你是看不到賬戶或者只有系統分配的一串數字，實際上後臺通過機器唯一識別碼早就爲每個人匹配了唯一ID。對於精準分發的這個目的，從用戶端來講，唯一重要的就是資訊匹配的精準度，其它一切在那個階段都是次要的。因此賬戶、用戶輸入、用戶搜索、機器分發策略等等全部被隱形化。在覈心目標的達成上，沒人其它任何廢動作是成功的關鍵。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E從用戶服務的角度講，這就是典型的賣服務的模式，服務本身就是精準匹配。經營用戶做到了真正的一對一、個人化六字訣，這是移動和AI時代該有的邏輯或思想。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E當頭條的精準匹配服務達到一定水平以後，頭條發現現有的內容數量和質量都無法滿足用戶海量需求的時候，頭條號應用而生，且不論頭條號誕生是因爲法律、微信公衆號等等方面的壓力，但實際上門戶時代的內容，由於內容生產者數量有限，產生的內容也極其有限，整個行業並未得到充分的釋放，頭條號最大的價值在於：\u003Cstrong\u003E降低了內容產生的門檻，有效的進行了市場擴容\u003C\u002Fstrong\u003E。這和滴滴、Airbnb這樣的企業進入市場，讓私家車和自家閒置的房屋得以出租，增加供給從而刺激的需求的道理一樣。市場擴容這種極具創新型的打法，完全顛覆了原有的產業格局，主要有二：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E演化雛形\u003C\u002Fstrong\u003E形成。擴容後的智能機器，就會得到更多優質的數據，從而對用戶形成更爲精準的預判，而提供更高體驗的服務，高品質的反饋閉環由此形成，生態演化的雛形也就由此張開。演化型生態是區別於工業時代生態最大的特點，你也可以理解爲本質。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E協同網絡\u003C\u002Fstrong\u003E形成。這一點更爲重要，引入的UGC和原有的用戶端讓頭條初步形成了雙邊網絡協同效應。我們說企業“規模引擎”的兩種分別是規模槓桿和複利效應，協同網絡就是同時具備這兩種規模引擎。同時，網絡協同又是利潤引擎的有機組成部分，他是互聯網生態時代最大的競爭壁壘，怎麼形成多層次的網絡協同效應，應該是每一家企業注重思考的地方。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E回到分析企業的三個引擎裏面，今日頭條是怎麼突圍的呢？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E價值創新\u003C\u002Fstrong\u003E層面。從PC時代賣信息的邏輯，做成了賣“智能分發”服務的邏輯，精簡了用戶操作步驟，優化了用戶閱讀體驗，提升了服務質量，擴大了內容來源。本質上是基於單個用戶提供了“一對一、個性化”的閱讀體驗。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E增長引擎\u003C\u002Fstrong\u003E層面。規模槓桿和複利機器，每一項頭條都發揮到了極致。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E利潤引擎\u003C\u002Fstrong\u003E層面。數據智能是立業之本，網絡協同也在頭條號之後應運而生，這一項自然沒得說。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E數據分發之後，頭條號和個人用戶的訂閱，應該是今日頭條這樣的企業在移動和AI時代繼續做大，所必須進行的下一波努力的重點：\u003Cstrong\u003E社交分發\u003C\u002Fstrong\u003E。一方面，如果機器一味的討好某個用戶下意識的喜好，就會讓用戶錯過真正適合他的優質內容，例如互聯網從業者天天看八卦並不能提升你在it行業的認知；另一方面，移動和AI時代還有另外一個典型且非常重要的方向就是社交分發。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E我們看看頭條這家企業在我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中的位置，如下圖17，今日頭條的位置在（服務，面）上面。它是典型的生態型企業，智能分發就是典型的數據智能，頭條號和資訊消費者一起形成了早期的協同網絡，如果頭條足夠幸運，隨着時間它是有希望成爲資訊行業的基礎設施的。目前從頭條的戰略佈局上看，貌似更多偏向於場景端的佈局從而kill用戶的時間，團隊的志向並不像阿里一樣做底層的基礎設施。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fad8e6cf985c24b65809217d6d6ea63ec\" img_width=\"1080\" img_height=\"611\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖17：今日頭條在生態矩陣的位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E當然，像頭條這樣的企業，未來的演化方向非常的多，第一個也是當前最重要的是怎麼鞏固自己在資訊行業的生態地位？其實只要回答好《基業長青》這本書的問題就好了：不斷的下沉，成爲行業的基礎設施，讓所有內容產業無法離開頭條。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Ffbba56a64fc74008bcbd6bc3e8f9f8d7\" img_width=\"1080\" img_height=\"597\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖18：今日頭條在生態矩陣的演化方向，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E第二個演化路徑，如圖18，可以向上演化成爲內容行業的經濟體，這個頭條當前也是這麼做的，打造抖音App，嘗試各種社交App，全球化能力輸出等等都是從（服務，面）這個生態位向（服務，體）這個經濟位佔位的過程。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E第三個演化的路徑，就是利用右上角牽引力，向右上角演化，最好的戰略就是先右再上，也就是從（服務，面）演化到（生活方面，面）在進化爲（生活方式，體）。這個路徑會比當前頭條演化的路徑艱難很多，除了要打造行業的基礎設施以外，還有進行模式的升級。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E如果說頭條是利用用戶和內容數據，進行數據分發的典型，那麼早期的拼多多肯定是利用社交關係精準分發的典型。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E3、新生代表：拼多多\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E早期的拼多多，主要的模式就是商品找人，和頭條的信息找人基本一致，市面上解讀拼多多低端顛覆式創新的案例非常的多，不再贅述，重點講下低端顛覆以外做對的地方。移動時代最大的一個趨勢就是微信的崛起，微信產品雖然本身依然代表着高度中心化的產物，但是微信上面的一個個個體，以及他的通訊錄存儲的好友，卻代表了另外一個趨勢：\u003Cstrong\u003E去中心化的節點時代。這一點非常非常的重要。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E前面說了，中心化時代的思想是流量思維，依靠高度中心化的節點向全網廣播，高強度高密集的重複性廣播的唯一目的就是“給用戶洗腦”，攻佔用戶的心智，形成品牌壓強，從而形成一種共識：品牌。例如工業時代營銷的最頂級模式就是拿下央視新聞聯播前的廣告時段，PC互聯網時代都在圈大V，圈明星，美其名曰頭羊策略等等。但移動互聯和AI時代，去中心化的節點覺醒。雖然現在區塊鏈技術並未能普及，但是儲存在微信中的一個個用戶以及他們微信通訊錄，已經是這個時代最成熟的去中心化模式，也就是我們能看到的趨勢是高度中心化的節點正在急速的衰落，例如傳統媒體。理解這一點對後面介紹拼多多的生態運營邏輯極爲重要。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F150399b0046a47a4911d32edf46406e8\" img_width=\"1080\" img_height=\"381\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖19：去中心化的節點擁有未來，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E中心化節點衰落，那麼後工業化時代的流量究竟在哪裏？答案就是一個個小微，在微信中就是一個個用戶和他的通訊錄。小微的加總要遠大於大V的加總，一方面，因爲大V代表的僅僅是樞紐節點，而小微代表了整個網絡。另一方面，從網絡分發的角度來講，大V分發精準度也要遠低於小微分發的精準度，這就好比你去央視做廣告和給錢讓用戶爲你口碑推廣一樣，央視向全網廣播，受衆正確與否與他無關，但用戶知道他的好友喜好，精準度大幅度提高。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E這就是成就拼多多生態的早期邏輯：利用微信的去中心化節點進行精準的商品分發，商品找人的邏輯。商品找人的關鍵就兩點：精準的貨與人匹配、快速完成交易。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E精準匹配。需求側的超低價、供給端的工廠改造，目的都是爲了達成“社交關係分發”目的，讓人有動力去分發商品，這個動力可能是極低價、優惠券、錯過限時秒殺帶來的失去感等等。在這裏面，拼多多設計的分享“動力”越足，用戶分發的精準度和觸達面就會越廣，成交的速度就會越快。這是維持拼多多構建生態的底層邏輯，你要相信，爲了達到“體驗的公平”，以當前的邏輯，拼多多永遠不會去做阿里那樣的高端B2C。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E快速交易。快速交易也就是匹配速度，爲了達成商品匹配人的速度，拼多多從供給側、需求側和連接端同時降低了購物的門檻，像需求側去掉了PC時代的搜索購物（阿里PC時代生態邏輯）和購物車（零售百年存在的設計邏輯），用戶一鍵下單全部包郵；像供給側極大降低了開店門檻，拍個照片就是商品，上傳上去就送一個店鋪，“微信開店”這樣的產品爆發的邏輯也在於此。開過淘寶店的都知道，手續非常複雜，因爲PC時代的淘寶要保證誠信，不得不提升開店的複雜程度，但內生於微信的拼多多不需要，因爲微信本身就是熟人關係，就算沒有微信這一層關係的背書，拼多多也會利用技術去解決這一問題。這一點上，你要相信，把複雜留給後臺，留給技術，把極簡留給用戶和商戶，永不過時。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E最後從三個引擎角度看一下拼多多：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E價值創新\u003C\u002Fstrong\u003E引擎：依然是用戶運營的思路，和頭條、蔦屋書店、Netflix都一樣，區別在於它提供的服務主要來源於兩個：基於社交關係的精準分發服務（2C），基於供給側的工廠改造服務（2B）。但不管怎麼樣，核心還是用戶服務的思路，不過借力了微信的關係鏈。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E規模引擎\u003C\u002Fstrong\u003E：除了拼多多誕生的時間點非常巧妙的卡在了淘寶和京東拋棄了中小賣家這一時間段以外，拼多多的增長規模引擎也並不是微信的流量，而是拼團：人越多價值越大，商品越便宜，商品越便宜用戶分發動力越足。利用拼團創造的規模槓桿成爲早期增長的關鍵。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E利潤引擎\u003C\u002Fstrong\u003E：最後一個依然是數據，這不過這個數據的早期形式是微信的熟人關係鏈數據，並不完全算拼多多自己的數據。數據作爲關係的變現，比工業時代信任作爲關係的變現更具高可壟斷性。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E在移動和AI時代的後期，你一定會發現頭條開始側重社交分發，拼多多開始全力向數據智能分發挺進，從這個維度講，頭條越像拼多多，拼多多越像頭條，趨同是必然。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E我們最後看下拼多多這家企業在我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中的位置，如圖20，拼多多和頭條一樣，在差異化市場中找到了適合自己切入的機會，並利用“內生在發達大國中的發達的小國”的新加坡邏輯，迅速成功。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fcf1ff6c4bc004edd830a4674cca8a755\" img_width=\"1080\" img_height=\"600\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖20：拼多多在生態矩陣的位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E如果拼多多有幸生存下去，並將攻克了數據智能這一關，它未來該朝什麼方向演化？其實邏輯上和頭條几乎一樣，如下圖21所示。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F765a2be945e64ea18f0d2a445920256b\" img_width=\"1080\" img_height=\"602\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖21：拼多多在生態矩陣的演化方向，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E去中心化時代帶來的幾個改變，一個是中心節點開始衰弱，第二個是品牌這種共識會逐步衰弱，第三個是賣產品走向賣服務，用戶經營也是賣服務的一種。再這樣的趨勢下，互聯網的頭部玩家怎麼進入的？阿里無疑是其中的佼佼者。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E4、頭部生態的演化方向：阿里\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E關於阿里，幾乎陪伴了一代人的成長，本次就不詳細展開論述阿里的模式，而是從我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖來看看這個巨無霸的位置，同時我們結合騰訊一起，沒有對比無法發現長短板。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fb6f6e120929444759cc3ae3a0b8bbafa\" img_width=\"1080\" img_height=\"608\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖22：移動時代早期阿里和騰訊的生態矩陣位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E我認爲阿里的戰略佈局，至少有三條線，兩條明線，一條暗線。兩條明線一是不斷下沉，一定要成爲整個零售業的行業基礎設施。一條是如圖22生態矩陣所示，阿里從（服務，面）已經成功演化到了（服務，體）的位置，也就是馬雲口中阿里正在打造零售行業前所未有的“數字化經濟體”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E暗線方面，主要的操牌手有一個是盒馬的侯毅，一個是淘寶和天貓總裁蔣凡，無論業務相同與否，他們的目的是一樣的，就是推動阿里這個以服務爲主的“數字化經濟體”演化到以打造生活方式爲主的新型“數字化經濟體”，也就是從（服務，體）演化到（生活方式，體），並持續的演化下去，如圖24所示。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F054aa7fe47ef41e5afb6f889472e1744\" img_width=\"1080\" img_height=\"608\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖23：當前阿里和騰訊的生態矩陣位置對比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E深入下去分析，很容易發現騰訊在整體的佈局能力上是弱於阿里的，因爲微信的社交場景過於強勢，猶如場景黑洞一般捲入了萬千商業形態，但僅僅依靠微信騰訊是沒機會在更高維度同時佔據非常重要的位置的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E如圖22所示，目前的騰訊更多的是處在（服務，面）這個維度，向着（生活方式，面）的方向橫向演化。但阿里已經處在（服務，體）這個位置向着（生活方式，體）去演化，兩家企業的高下立判。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F7e66deae09d648738d1a980414d2fe0b\" img_width=\"1080\" img_height=\"589\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖24：阿里在生態矩陣的未來演化，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E必須說明的是，商業不是數學或者物理學，你設定好各種初始條件，結果就會一定發生，例如只要人在地球上，手裏拿個蘋果，鬆手後蘋果一定會掉到地上。商業的發生往往存在非常多的意外或不確定性，現在對阿里或者騰訊，或者其它企業的分析只是利用工具去探索其背後的邏輯，但隨着時間的推移，任何可能都會發生。\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch1 class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cstrong\u003E五、未來生態在李有龍生態矩陣的位置\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh1\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E我們這個時代的人，一定要有不一樣的思路建生態。如果你學習阿里，學習拼多多，學習頭條或者學習騰訊，你都沒有機會的。我們能做的就是找到未來的生態模式，然後根據當下的資源結構，不斷的投入，然後朝着未來去演化。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E但是，未來的生態究竟在哪？未來的經濟體究竟是什麼樣的？這是我們最後要討論的地方。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E再回到我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖來看，在上一篇我談到當前社會，正處在服務階段的模式增長最強勁，生活方式階段剛剛抬頭的這麼一個二浪疊加的階段。也就是說服務和生活方式是2019年前後這個時間段的一個分割線（時間段）。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F3c7f87b5a358436ea9fb8a01cf5c0c31\" img_width=\"1080\" img_height=\"608\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖25：新生態在生態矩陣圖的位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E同時，阿里、騰訊等企業已經開始從悄悄佈局下一個時代下的主流方向：生活方式的提案商。也就是說，我認爲下一個階段的生態建設主要圍繞（生活方式，面）這個方向演化，頗具競爭的企業包括傳統的阿里和騰訊，也包括一些潛在有設計規劃能力的企業，我們拭目以待。我將這個階段出現的生態，命名爲“新生態”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F796177d0157e4cf18e0bdc01a838781d\" img_width=\"1080\" img_height=\"608\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖26：新經濟體在生態矩陣圖的位置，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E如果你去做大健康產品的生態，那麼你的方向應該更多的是去尋找“一個健康方式”，這個尋找方向在生態矩陣圖中的位置，可以是（生活方式，線），也可以是（生活方式，面）。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E在經濟體這一層，新的經濟體很大概率是阿里的未來，其它企業短期內很難有機會衝上去，它在生態矩陣圖的位置是（生活方式，體），我將其稱之爲“新經濟體”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F075e9dbdf11b4425b210a19ded910262\" img_width=\"1080\" img_height=\"608\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E圖27：未來經濟體，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E最後，新生態和新經濟體之後的未來生態和未來經濟體會在哪？在我的李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中，我認爲會在（價值觀，面）和（價值觀，體）這兩個位置，而且很大可能性是已有的（生活方向，X）生態自然演化過去的，很難出現小企業顛覆的形式，但也並非完全沒有可能。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E本篇完~下一篇：保險業在生態矩陣的位置和生態發展進度。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp class=\"ql-align-justify\"\u003E歡迎留言批評~\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cstrong\u003E關於作者\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Chr class=\"ql-align-justify\"\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fbce8c8717738485595bb4f0bae8288b3\" img_width=\"1080\" img_height=\"316\" alt=\"工業、PC、移動和AI時代的互聯網生態在生態矩陣的位置\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp class=\"ql-align-center\"\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E"'.slice(6, -6), groupId: '6717543968264946190