别具一格的人力文化氛围

华为之所以能够取得骄人的业绩，一个主要原因就是有自己的市场团队。华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销售人员共有14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。其中，绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，有硕士以上学历的占到70%。每年，华为都会招聘数以千计的毕业生，经过近乎军事化的培训后，源源不断地输送到市场一线。

华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？客户选择了我却没有选择你，就是核心竞争力！对于华为来说，市场就是核心竞争力，而市场则是由在前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。

在创业过程中，开始的时候华为用三流的技术做出了一流的市场、一流的市场回报，之后才逐步锻造出一流的产品。西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反，他们是用一流的技术做出了三流的市场。华为把这种模式延伸到世界各主“战场”，不断复制自己的成功之路。

营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。“狼性”是华为企业文化的一个象征。近30年来，华为取得的业绩是惊人的，不仅在中国少有，在世界通信业的历史上也不多见。华为崇尚“狼性”文化，他们认为狼有三种特性：嗅觉良好、反应敏捷、发现猎物群体攻击；华为还认为，“狼性”是企业学习的榜样。

不论是在国内，还是在国外，在华为市场系统流行多年的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”就是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。在华为，这种“狼性”训练无时无刻不存在。从《华为的冬天》到《华为的红旗究竟能打多久》，都展现了华为的“狼性”意识。

华为采用矩阵式管理模式，内部各职能部门相互配合，通过互助网络，不管遇到任何问题，都能快速做出回应；华为的销售人员善于配合，从签合同到实际供货只要4天的时间，效率之高令客户惊叹，令对手心寒。

华为是一台由“狼群”组成的“战争机器”，运作效率极高、彼此配合良好，让对手望尘莫及。通过公司的ISC主流程，华为不仅把各部门之间的配合管理到了极致，还把供应链上公司以外的环节当成公司的一个有机整体，使外协人员变成了华为团队的一个有机组成部分。

华为的客户接待水平更是堪称世界一流，令国内外客户感到震惊。华为的客户服务体系是一个系统工程，不是客户工程部一个部门在单打独斗，几乎所有部门都会参与进来。所有的工作都严格执行组织的流程，有条不紊地进行，而团队精神是流程顺畅的一个重要保证。

完备的人力培训体系

随着科技的发展，人才已经成了企业发展的第一要素。企业都非常注重人才的招聘和使用，出国留过学的，拥有硕士、博士生学历的，专业能力突出的，有过外企工作经验的，几乎都成了企业的香饽饽。不过，有些公司并不喜欢从外界引入人才，而是更看重内部培养，他们会通过持续不断地培养来实现企业内部人才的新老更替，确保企业的人才不会出现断层。

在人才培养方面，很多企业缺乏合理的培养计划和培养机制，使用的培养方法比较落后、培训方法比较单一、培训投入比较少，很难完成完善的人才梯队建设。在这方面，华为就做得非常好。

多年来，华为内部的人才供应一直都以内部培养为主，虽然过去也从国外引入过一些高端人才，可是效果并不理想，于是任正非便加大了内部人才的培训力度。因为并不是所有的人才都适合华为，而且多数人才还无法做到即到即用，最好的方法自然就是通过培训来完善和提升员工的实际工作能力。

为了确保人才培训计划更好地实施下去，华为建立了合理的人才培养机制。为了从西方先进国家汲取营养，任正非亲自到国外去考察和分析。一次，到了日本他发现，当地的企业盛行一种培训制度——“教父制”。这种制度和“黑帮制度”没有关系，只是一种“传帮带”的管理机制。也就是说，为了让新员工更好更快地融入工作中，为了让他们更好更快地掌握工作技能，企业会安排一些老员工和管理者对他们进行辅导。

任正非觉得，这种“传帮带”的制度不仅非常实用，还适合华为发展的需要，之后便果断引入了这个先进的人才培训制度，起名为“导师制”。新员工入职后，公司会专门为他安排一个导师进行指导，导师会给他详细讲解工作中的细节，传授各种工作经验，让新员工了解工作的基本运作原理。

经过一段时间的尝试，任正非发现导师制的推行效果良莠不齐。因为，不同人才、不同导师之间存在素养的差异，培训还落实不到位。一方面员工学得不认真，应付了事；另一方面导师为了保持自己的存在价值和优势，并不会将自己的知识和经验毫无保留地传授给其他人，往往教得不够好、不负责。

为了避免出现导师培训不到位的情况，华为制定了相应的奖惩制度，将人才培训计划和导师个人的业绩考核捆绑在一起。公司明确规定：导师必须尽可能帮助员工成长，要在定期的述职报告中明确讲述自己是如何帮助和培养员工的。如果培训一段时间后，新员工没有进步或没有得到提拔，导师也无法获得相应的提拔。如此，就将导师和新员工之间的利益紧紧捆绑在了一起，一荣俱荣、一损俱损。

一直以来，华为都非常重视经验积累和经验学习，善于借鉴过去的发展经验来指导当下的工作，在人才培训方面更是如此。任正非认为，真正对新员工有帮助的人是老员工，他们有着丰富的工作经验，知道应对工作问题的方式方法，在指导方面更具发言权。

可是，老员工的人数毕竟有限，同时还不能因为培训新人而耽误了自己的工作。为了解决这个问题，如果有些老专家、老员工到了退休的年龄，华为就会继续聘用他们，让他们留在公司，将他们的工作经验和技术传递给更多的新人，实现经验的传承，确保更多的新人能快速成长起来。

有钱任性的人才储备方式

在任正非的观念里，什么都可以缺，唯独人才不能缺；什么都可以少，唯独人才不能少；什么都可以不争，唯独人才不能不争。华为最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再次是客户资源。

美国麦肯锡公司指出，现代世界各国对各类专门人才的争夺是人才大战，高层次人才是最稀缺的资源。在人才战中，华为堪称中国民营企业鼻祖。

1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。2001年，华为到全国各地的名牌高校招聘优秀毕业生，喊出了：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”结果，华为一共招了5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为名扬千里，被媒体誉为“万人招聘”。

除了到高校招聘，华为还曾在西安的纬二街上设了一个招聘处，那里常驻着一名人力资源部的领导人，专门负责新人的招聘。当时，西安IT业界流传着这样一种说法：“要跳槽就到纬二街。”同时，华为还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作；华为还在名牌大学里设有专门的奖学金、奖教金、贷学金，并与中国科技大学、华中理工大学、北京邮电大学等多所名牌高校合作培养研究生。

最近两年，华为不断对校园市场进行渗透。2017年，华为向全国大学生启动了“创想杯”校园开发者大赛。此次大赛由余承东、万彪、何刚、王成录、李昌竹等组成强大导师团，与大学生进行直接接触；设置了最佳游戏、最佳应用和最佳创想三个组，最终选出前三名，奖金分别为15万元、10万元和5万元。其实，这也是华为的一种终端校园营销，是在为终端筹备创新人才。

这一系列大手笔，被同行指责为垄断人才。有些人认为，即使华为发展再快，两年内招聘的近万名毕业生也用不完，将重点高校的优秀毕业生囤积在一起，是一种人才的浪费；同时，这种人才策略还会增加人力成本。

对于“浪费”一说，任正非不以为然，他说：“社会上包括一些世界著名公司都说华为浪费太多，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。”人力资本优先的意识具有超前性，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上还没有该行业的成熟人才。刚毕业的大学生如一张白纸，有着极高的可塑性，更容易接受公司的价值观和营销理念，虽然工作经验不足、上手较慢，可是一旦进入工作状态，就能获得最快的发展，潜力很大。

华为的浪费，并不是无理取闹。通过这种先入为主、潜移默化的方式，使在校学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，一旦进入企业，他们会更加忠于华为、认同华为的价值观，能够长期为华为工作和服务。目前，公司核心层、科研中坚，多数都是华为与对口高校培养出来的，约占总人数的70％。

哈佛有句名言：“明智的人往往抓住人才管理这个万物之灵，千方百计收拢人才，实施开发智能战略。”华为人认为：所有的工业产品都是人类智慧创造的，自己没有可以依存的自然资源，必须在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……近似“疯狂”的人才引入策略，为华为的发展奠定了坚实的基础。