是我們自己的選擇而不是能力，展示了我們是誰。”
--J.K.羅琳

一、“火星救援”計劃

“事已至此，只有一個辦法，
我得搞點兒研究把這破事給解決了。”
“我他媽徹底完蛋了。”
這是小說《火星救援》開篇的第一句話。根據該書拍攝的電影，是我的最愛之一（標準是可以重複看上幾遍）。
這是一個關於如何從困境中逃離的故事。
馬特·達蒙被獨自“留在火星上。按照計劃，下一艘飛船4年後才能再次飛抵火星。

首要的生存問題是：食物。

1、同伴們的應急食物加在一起夠他喫300天；

2、每頓飯省1/4，延長至400天；

3、還差1060天。

幸好他是個植物學家，所以打算種土豆。需要以下關鍵要素：

1、土壤

2、肥料

3、種植面積

4、水

5、種植方法

經過計算，收穫的土豆能讓馬特·達蒙再活90天。

還有970天怎麼辦？

面對一手爛牌，男主角說：“事已至此，只有一個辦法，我得搞點兒研究把這破事給解決了。”

雷德利·斯科特執導該片時，已經78歲了。電影硬朗，利索，樂觀。

片尾，馬特·達蒙畫龍點睛：

“有時候，所有的情況都會對你不利。所有的壞事一起發生，你就可能會想，就是這樣了，這就是我的終點了。

面對這種情況，你要麼接受，要麼想辦法解決，這就是一切的真諦。

解決問題，你想各種辦法，解決一個問題，然後接着解決下一個問題，循環往復，等你解決了足夠多的問題，你就可以回家了。”

二、“粉碎行動”目標

建立一種緊迫感，並啓動關鍵決策和行動計劃，

以應對威脅生命的競爭挑戰。

1979年底，英特爾開發的微處理器8086，正在被速度更快且更容易實現編程的摩托羅拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境。現實是：沒有時間重建8086的優勢。

如何用一手爛牌打贏強大的對手？

以下是該戰役的覆盤。

策略：通過創造新的敘事方法來獲勝。

對比摩托羅拉，英特爾公司的“優勢”分析：

1、廣泛的產品系列和系統性能；

2、出色的技術支持和較低的持有成本相競爭；

3、藉助英特爾公司的外部設備，相關產品能夠以更快的速度、更低廉的成本進入市場；

4、藉助英特爾公司的設計輔助工具，工程師可以更高效地開展工作；

5、對比摩托羅拉，英特爾公司是技術領先者，專注於內存芯片、微處理器和操作系統的研發；

6、在出現問題時，客戶會給誰打電話？客戶會指望和誰並肩作戰呢？

接下來，用具體的實施方案，將以上想法整合在一起：

“發佈產品的未來目錄”；
“爲50場研討會制訂銷售推廣計劃——與會者將獲得一份產品目錄”；
......

在這場被命名爲“粉碎行動”的戰役中，英特爾沒有調整任何產品。OKR是其中的祕密武器，該武器爲組織增壓，推動其以飛速前行。

什麼是OKR？

1、O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。

2、OKR是一種戰略目標任務體系，是一套明確目標並跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明。

3、OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數個關鍵結果這兩大主要部分組成。

安迪 · 格魯夫解釋道：

這種目標管理的兩個關鍵詞是 “目標”和“關鍵成果”， 它們分別對應着兩個目的： 目標是方向， 關鍵成果需要得到評估， 但是最終結果顯而易見，根本不需要出現 “我做了這個嗎，或者根本沒做？” 那樣的爭論，是或否，就是這麼簡單。

英特爾動員整個公司的力量，制定戰略，並將其轉化爲可實施、可協作的項目。下面是英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動”OKR和相關工程OKR。

決策者對英特爾公司管理團隊的指示簡單明瞭：“我們要在16位微處理器市場上獲勝。我們致力於實現這一目標。”

直到這些事項有效完成之前，公司上下都應將其視爲優先事項。作爲一家估值數十億美元的公司，決定性的轉折就發生在那一瞬間。該場景讓人想起了2008年的恒大。那段時間許家印的日子不好過，資金壓力極大。

當市場普遍處於觀望的時刻，許做出全國樓盤85折的決定，第二天恒大各地分公司總經理集結開會，第三天整體營銷就出街了。該次行動的回籠資金21個億。

在面臨危機時，企業需要一個可以快速推動轉型的系統。那些經典商戰案例，現在說起來很輝煌，當時則是滿地雞毛。“粉碎行動”的開始，英特爾靠的是給用戶畫餡兒餅的“未來產品目錄”，恒大的打折促銷可能連本錢都賺不回來。

看起來都是一手爛牌。然而當人們把視野放大，時間拉長，將看到一場史詩般的勝利。商業領域的困境，對比起火星上的求生，反而更容易陷入“孤注一擲”的賭局。

與之相反，祕密武器OKR有趣之處是：

1、實現短期聚焦；

2、喚醒全員加速；

3、凸顯長期願景。

三、把想法放大10倍

OKR是確保將整個組織的力量都聚焦於

“完成對所有人都同樣重要的事項”的一套管理方法。

谷歌創始人之一佩奇說：

年少時，第一次考慮到自己的未來，我決心要麼當個教授，要麼就創建自己的公司。我覺得，這兩種職業都可以給我足夠的自主權，讓我自由地從基本物理原則出發思考問題，而不必去迎合那些所謂的“世俗智慧”。

凡事“往大處想”，是谷歌的獨特思維模式。佩奇稱之爲“把想法放大10倍”。

1999年，約翰·多爾給初創的谷歌投資了1200萬美金，並帶去了他從英特爾學到的OKR。

佩奇一向討厭固定和僵化的流程，他認爲“好主意”再加上“卓越的執行”，就一定可以創造奇蹟，而這正是OKR（目標與關鍵結果，Objectives and Key Results）管理模式的奧妙所在，它可以讓好的想法得以實現。

多年以後佩奇稱OKR是“一份大禮”，並將其優勢總結如下：

OKR方法簡單易行，非常容易實施。
谷歌把所期望達到的關鍵結果描繪成清晰的藍圖，然後將其分解成可以逐步實施的計劃。
對領導者來說，OKR可以幫助他們更加清晰地看到企業內部發生的變化，因爲OKR可以讓企業內部的很多事情變得“可視化”。
同時，OKR也可以作爲逆向思考問題的有效方法，例如，你可能會問：“用戶爲什麼不能立即在YouTube上加載視頻？這一目標難道不比下一個季度的其他目標更重要嗎？”

那麼，OKR方法算是從基本物理原則出發，還是“世俗智慧”？

施密特介紹了OKR與谷歌是“天作之合”的六個特徵：

第一、完備的 OKR不僅制定了大的“目標”，也確立了易於衡量的“關鍵成果”。

第二、順應谷歌的“往大處想”理念。

第三、OKR系統幾乎人人可用。切記，你需要撇開職位的差異，調動每個人爲你的事業出力。

第四、OKR需要打分，但這分數不作他用，甚至沒有人來記錄。唯一的用途，就是讓員工誠實地評判自己的表現。

第五、OKR並非包羅一切，只有那些需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標，才用得上這個系統。

第六、在企業文化中採用 OKR體系，會避免人們被競爭者牽着鼻子走。

簡而言之，OKR讓決策者和公司的其他成員總是能夠把時間和精力聚焦在最重要的任務上，從而完成公司的使命。

四、“黃金圈”法則

厲害的團隊將雄心、 熱情和目標結合到一起。

他們很清楚爲何要做，且理由令人信服。

聽起來，難道OKR就是一套工程師思維而已嗎？工程師看起來似乎正在統治世界。谷歌，Facebook，拼多多，今日頭條，那些看起來與“世俗智慧”格格不入的書呆子們，靠算法無往不勝。

但是，別忘記了，英特爾最早靠OKR大戰摩托羅拉的時候，技術是落後的。

讓我們回到第一步：設定目標。

約翰 · 杜爾說：該如何正確地設定目標呢？ 首先你必須回答一個問題：“爲什麼？” 爲什麼這麼問？ 因爲真正變革型的團隊都會將自己的雄心、 熱情和目標結合到一起。 他們很清楚爲何要做，且理由令人信服。

Simon Sinek發現，最偉大的企業和個人，都有一種了不起的思維方式：

黃金圈法則。

（如上圖）

卓越的思考方式是由內到外：WHY——>HOW——>WHAT

而大衆的思維模式是由外及裏：WHAT——>HOW——>WHY

舉例，如果是一般的廠家來賣電腦會是：

“我們做了一臺最棒的電腦（what），
用戶體驗良好，使用簡單，設計精美（how），
買一臺吧！”

而蘋果的方式則是：

“我們做的每一件事情，都是爲了突破和創新（why）。
我們堅信應該以不同的方式思考（why）。
我們挑戰現狀的方式是通過把我們的產品設計得十分精美，使用簡單，和界面友好（how）。
我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦（what）。
想買一臺嗎？”

在“黃金圈”思維原則裏：

爲什麼：是動力的核心。你的使命、信念是什麼？你和你的產品關我什麼事？

如何做：做事的方法。你和你的產品憑什麼什麼牛逼？

做什麼：事情的結果。產品的與衆不同之處。

這其中的魔力是如何產生的？約翰 · 杜爾講述了金基妮的故事：

基妮的弟弟患有自閉症， 在七歲時， 他第一次發病，在迪士尼樂園。 他倒在地上，停止了呼吸。基妮的父母是韓裔移民， 他們身無長物來到這個國家，也不太會講英語， 所以只能靠基妮 幫家人加入醫療救助系統。 她當時只有九歲。 這個重大時刻決定了她的使命， 而這項使命成就了她的公司，一家健康護理數據公司。

在視頻中，金基妮平靜地說道：

醫療救助使我的家庭免於破產， 如今它爲弟弟和其他數百萬患者提供健康服務。 Nuna（她的公司）是我給醫療救助的一封情書。 每一條數據都是一個生命， 它的故事需要有尊嚴地被講述。

這便是“WHY”的偉大力量。

約翰 · 杜爾說，基妮的故事告訴我們， 一種極具說服力的原因，能夠成爲目標的發射平臺。

U2樂隊的波諾對“目標”和“WHY”的理解頗有天賦。剛出道的時候，U2樂隊的整體水平很普通，他們並沒有想要做到像別的樂隊那樣精緻或完美，而是思考了更多“爲什麼”：我們如何衡量有效性？首先，我們問自己在世界上處於什麼位置，我們不受限於流行排行榜或俱樂部的排名，我們需要超越這些傳統的評價標準。

我們問更深刻的問題，比如：我們的音樂是有用的嗎？藝術能激發政治變革嗎？1979年，那時我們只有18歲，我們最初的工作中，其中一次就是關於反種族隔離的演出。另一次演出是在愛爾蘭，我們的演出主題是“支持避孕”，那是一次影響極大的演出。

僅僅是因爲頭腦聰明，走了“主題搖滾”的獨特定位路線？就打好了一手爛牌？U2的成就絕非如此簡單得來。波諾認爲祕密在於：

我們之間有“化學反應”，這似乎讓一切都變得很神奇。我們認爲，如果我們一開始不能用音樂“引爆”自己，就無法“引爆”世界。這就是我們要堅持走的路。其他樂隊擁有一切，但我們擁有“化學反應”，這就是以前我們反覆強調的獨特優勢。

從技術天才佩奇的物理原則，到搖滾巨星波諾的化學反應，簡單的“OKR”充滿魔力。約翰 · 杜爾把OKRs看做是一個透明容器， 它由野心勃勃的“做什麼” 和“怎麼做”構成。 真正的關鍵在於放進容器中的“WHY（爲什麼）”，那是我們工作的原因。

OKRs並非萬能良藥。 它無法代替強有力的文化或是強有力的領導力。但當這些基本元素都就位， 它們就可以帶你走上巔峯。

五、發現你的“爲什麼”

“如果你不知道目的地在哪裏，

你可能永遠無法到達。”

爲什麼我會不厭其煩地講述OKR？因爲我自己正打算學習使用。如果1998年我初創“決策資源”的時候，知道並懂得OKR，結果會如何？

我對商業的敏感，和對“世俗智慧”的躲避，交織在一起。98年我在廣州城中村爲公司寫下的願景，十年後繼續飛行在上市公司的路演報告上；

另一方面，爲了逃過與客戶打交道，我不擇手段。

回顧過去，當初我並沒有真正想明白一件事：WHY？

除了謀生，賺錢，我爲什麼做那家公司？

在加拿大鄉下的這些年，我很享受與家人一起，看孩子們一天天長大；

我的好奇心和胡思亂想，也意外地得到“孤獨大腦”這個出口，真幸運；

而我心底的某個“WHY”似乎正在慢慢長大。

那是剛到溫哥華的某一天，帶孩子們去科學館，在快速解出幾個智力題後，我來到中庭，聽每小時一場的科學公開課。

孩子們橫七豎八地圍坐着，“博士”在臺上講，做實驗，提問，邀小朋友們上臺。

儘管曾經去沃頓商學院混過幾天，我還是被這種與我們小時候“不一樣”的課堂氛圍深深觸動：爲什麼我們的孩子不可以這樣上課？

因爲各種各樣的機緣，我有機會圍繞這個“WHY”做點兒什麼。

這時候，我需要OKR，和正在計劃實現某個目標的你一樣。

如何完成一個目標？

谷歌的OKR機制，包括：

1、使命：我們存在的意義是什麼？

2、願景：用文字勾勒出未來藍圖。

3、戰略：重點和優先處理的事項。

4、目標：量化近期聚焦達成的事項。

5、關鍵結果：如何得知我們朝目標推進了多少？

6、任務：把關鍵結果分解爲一個個具體的行動和量化的任務。

谷歌的做法是，將該量化過程，從一年拆分到每個季度，再從整個公司拆分到每個部門，每個部門拆分到每個經理，每個經理拆分到每個個人。

讓每人都有自己的目標，每個人都有年度的考覈，這些考覈一定要是 SMART 的：

S ：Specific，特定；
M ：Measurable，可衡量的；
A ：Achievable，可達到的；
R ：Relevant，是相關的目標；
T：Time-bounded，是基於時間的。

就像馬特·達蒙在《火星救援》裏，設定願景：我要活下來；計算自己活下來所需條件；計算需要種多少土豆……

這一理念的源頭，是德魯克在其名著《管理的實踐》一書中所定義的原則：目標管理和自我控制。

六、“OKR”學習筆記

四大“利器”：聚焦、協同、追蹤和延展

OKR的10個要點

格魯夫桌子上有一組橡皮章，其中一枚上面刻着“廢話”。他相信解決管理問題的最好方法就是：

“以創造性的思維去面對問題”——坦誠、直接、不帶歉意地去面對他人。

以下算是學習筆記。

OKR有四大“利器”：聚焦、協同、追蹤和延展。

利器一：對優先事項的聚焦和承諾

1、聚焦重要的工作，同時清楚什麼是不重要的。

2、OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚焦到關鍵的成功要素上。

利器二：團隊工作的協同和聯繫

1、OKR具有透明性，上自首席執行官，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。

2、每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯繫起來，進而明確兩者之間的依賴關係，並與其他團隊展開通力協作。

3、這種自上而下的協同，將個人貢獻與組織成功聯繫起來，爲工作賦予了特定的意義。

4、自下而上的OKR，則通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。

利器三：責任追蹤

1、OKR是由數據驅動的。

2、定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機。

3、所有這一切都是基於客觀、負責的精神。

4、危險的關鍵結果會引發某些行動，應使其回到正軌，或者在必要時對其進行修改或替換。

利器四：充分延展進而挑戰不可能

1、OKR激勵我們不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出我們的想象力。

2、通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。

關於OKR的10個要點：

要點1：絕對誠實

健康的OKR文化的本質是絕對誠實、摒棄個人利益和忠於團隊。

要點2：可以衡量

關鍵結果必須是可以衡量的，最終是可以看到的，而且令人毫無疑問：我做到了，還是沒做到？是還是否？必須簡單，容易判斷。

要點3：人文驅動

彼得·德魯克構想出一種新的管理理念：具有人文主義的結果驅動型管理。

公司應該“建立在對員工信任和尊重的基礎上——而不僅僅是作爲獲得利潤的機器”。

利用數據和員工間的經常性溝通，來實現公司長期計劃與短期計劃之間的平衡。

要點4：少即是多

“這些精心選定的目標傳遞出一個明確的信息，它們告訴我們要做什麼和不做什麼。”

每個週期最多隻需制定3到5個OKR，就能夠幫助公司、團隊和個人明確什麼是最重要的。

一般而言，每個目標都應該與5個或更少的關鍵結果相對應。

要點5：自下而上

爲了促進員工參與，應該鼓勵團隊和個人與管理人員進行協商。

通過這種方式制定的OKR，應該佔到各自OKR的一半左右。

如果所有目標都是自上而下制定的，那麼員工的工作動機就會受挫。

要點6：共同參與

OKR旨在通過協作確定優先事項，並規定如何衡量進展情況。

即使在公司目標已經確定的情況下，關鍵結果仍然是可以商討和調整的。

集體達成一致，對最大限度實現目標來講是至關重要的。

要點7：保持靈活

如果大環境發生了變化，既定目標看起來不切實際或難以實現，則可以在執行期間修改甚至放棄某些關鍵結果。

要點8：敢於失敗

格魯夫寫道：“如果每個人都把目標定得比自己輕而易舉就能完成的目標高一些，那麼結果往往會更好。如果你想要自己和下屬都有最佳表現，那麼這樣的目標制定方式是非常重要的。”

某些操作性目標必須要全部實現，但激勵性OKR會讓人備感壓力，甚至讓人覺得可能無法實現。格魯夫將這種目標稱爲“挑戰性目標”，它能將組織推向新的高度。

要點9：合理使用

OKR系統“就好比給你一塊秒錶，讓你隨時可以診斷自己的表現。

它不是一份基於績效評估的法律文本”。

爲了鼓勵員工承擔風險，防止消極參與，最好將OKR和獎金激勵分離開來。

要點10：耐心、堅定

每個過程都需要反覆試驗。

一個組織可能需要4到5個季度才能完全適應這個系統，而構建成熟的目標則往往需要更長的時間。

七、制定你的2019年OKR

“如果內心找不到與大腦和諧的韻律，

你的熱情就毫無用處。”

比爾·蓋茨說：“也許，人的生命是一場正在燃燒的火災，一個人所能做也必須去做的，就是竭盡全力要在這場火災中去搶救點什麼東西出來。”

蓋茨是個悲觀主義者嗎？恰恰相反，樂觀是他的標籤。

“我們一直坦言自己具備樂觀精神。不過如今，樂觀精神似乎十分稀缺。”

每年的公開信裏，蓋茨夫妻都強調自己的樂觀。

“但是所謂樂觀，並非認識到過去不如現在，而是知道如何使生活得到改善。這纔是我們樂觀情緒的真正源泉。”

“遊向彼岸”最終來到硅谷的安迪 · 格魯夫，如果骨子裏不是一個樂觀主義者，就無法穿越二戰開始他在匈牙利的苦難歲月。

谷歌創始人捨我其誰的自信，“整合全球信息”的超級野心，“混球”般的行動，無不洋溢着童話般的樂觀。

《火星救援》裏，那種科學頑童式的“混不吝”（滿不在乎，死到臨頭還在調侃），既令人捧腹大笑，又格外振奮人心。

獨自一人在火星上，他爲自己選取的主題音樂不是吉伯特·奧蘇利文的《再陷孤獨（自然而然）》，而是比吉斯的《拼命活着》。

波諾在約翰·杜爾的TED演講視頻中說：

你有熱情麼？有多大熱情？你的熱情引導出了你的什麼行動？
如果內心找不到與大腦和諧的韻律，你的熱情就毫無用處。
OKRs框架可以培養出瘋狂的想法，裏面包含着化學火花。
它給了我們一個環境，爲了風險，爲了信任，在這裏，失敗不是可怕的犯罪。
當你有了這種結構和環境，加上對的人，奇蹟就會出現。

所以，2019年你的目標是什麼？

對應的3-5個關鍵結果是什麼？

（請在留言區分享。）

附錄：OKR的相關資源

1、TED演講：爲什麼成功的祕訣是設立正確的目標？

2、TED演講：偉大的領導者如何激勵行爲？

3、其他（來自《這就是OKR》一書的附錄）

本文編輯:長離

本文著作權歸原作者所有，秋褲說已獲得授權轉載。

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