摘要：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E▍CEO親自與工會談判，推動降本裁員\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E爲何《前進之路》計劃在比爾福特時代會遭遇失敗，關廠裁員遲遲難以推進。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E改革成功的另一個功臣是比爾·福特。

"\u003Cdiv\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E\u003Cem\u003E關注\u003C\u002Fem\u003E並標星↑↑[混沌大學]\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E每晚8點，捕獲前沿商業洞察\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRXc6jHC9FEirVi\" img_width=\"640\" img_height=\"352\" alt=\"靠什麼拯救波音和福特，這個CEO的答案出人意料\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E當企業陷入低谷，被迫進行改革，什麼纔是改革成功的決定性因素？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E答案或許出人意料：CEO的執行力是決定性因素。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E拯救一家企業，不需要高深的戰略規劃、不需要天才般的產品創意，需要的是把一份普通計劃書完全的、徹底的、毫不保留的執行到底。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E混沌創新評論\u003Cem\u003E專欄\u003C\u002Fem\u003E：麥克不在線\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E只寫大企業的轉折時刻，從細微之中發掘深刻的商業洞察。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E如何拯救你，我的福特？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cem\u003E二零\u003C\u002Fem\u003E零六年的福特正是面臨這樣的問題，而整個改革的來龍去脈被詳細的記錄在了布萊斯·霍夫曼的《美國偶像：艾倫•穆拉利與拯救福特之戰》一書中。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E福特在當時已經瀕臨破產。信心滿滿的福特家族第四代繼承人比爾·福特主導了2001年到2006年的一場改革計劃，但是以失敗告終，股價從16美元跌到10美元。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E當時的CFO斷言，福特的流動資金會在18—36個月內耗盡，屆時不得不提出申請破產保護令，而這一年福特將面臨歷史上最大的虧損。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E總的來說，福特當時面臨的棘手問題有如下幾點：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1. \u003Cstrong\u003E惡劣的企業文化\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E福特從創始人亨利·福特時代就形成了一種\u003Cstrong\u003E獨裁的、好鬥的、推卸責任的企業文化\u003C\u002Fstrong\u003E，後來亨利·福特二世掌權，他蠻橫的作風更加劇了這種文化的蔓延。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E直到20世紀80年代，福特的管理層依然害怕自己說的話被公司竊聽，說不準哪天就會被開除了。所有人都不敢想自己會在福特工作到退休，每個人都可能被內鬥鬥到垮臺。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在這樣的文化籠罩之下，一切改革都極度困難：\u003Cstrong\u003E一是沒有人敢承認公司或者自己存在問題；二是一旦改革不順，所有人會首先推卸責任以自保。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2. \u003Cstrong\u003E組織架構複雜，彙報關係混亂\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E福特在全球有多個分公司和生產基地，他們和總部的關係非常複雜。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在總部，只有極少數人向CEO直接彙報，福特在CEO和其他高管之間設置了一個“幕僚長”職位，其他人先向幕僚長彙報，幕僚長再向CEO彙報，這樣的機制某種程度上架空了CEO，而且CEO很難了解最真實的公司運營狀況。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E分公司和總部之間的關係更爲混亂。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E負責歐洲子公司的主管，直接向福特北美總部的副總裁負責，這意味着歐洲子公司的總裁根本不知道自己的下屬在幹什麼。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E另一方面，歐洲區產品研發的最高主管向歐洲子公司的最高主管報告，但是歐洲與北美研發總部的研發主管幾乎不直接聯繫，這導致了大家互相不清楚對方在研發什麼，研發進度如何，各自爲政。諸如此類的複雜的、糾結的層級組織在福特比比皆是。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E3. \u003Cstrong\u003E產能過剩，供需錯位，供過於求\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E福特在全球銷售的車款一共有97款，這個數量太多了，有的車款銷量很低但是依然要爲其匹配相應的生產線。此外，由於油價持續攀升，福特賴以生存的休旅車和貨車銷量低迷，同時公司又無法研發出有競爭力的低油耗小轎車。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E更嚴重的是，伴隨着產品和市場需求之間的錯位，福特工廠的開工率很低，拿着工人的薪水但是幹着清潔工工作人比比皆是，同時公司還要承擔他們退後之後一家人的醫療支出，不堪重負。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRXc6jHWhlnIAu\" img_width=\"640\" img_height=\"397\" alt=\"靠什麼拯救波音和福特，這個CEO的答案出人意料\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E執行，執行，還是執行\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E面臨這樣複雜局面，你會怎麼做？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E既然內部候選人受企業文化影響太深，那就從外部尋找一個拯救福特的人。\u003Cstrong\u003E艾倫·穆拉利，曾經拯救過波音的男人，被董事會以2800萬美元的代價挖到福特。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在911之後，波音曾經遭遇巨大危機，當時波音的訂單不是被延遲就是被取消，公司處在生死存亡的邊緣，空客後來居上，超越波音成爲全球第一大商用飛機制造企業。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E此時的穆拉利在做什麼？時任商用飛機部門的CEO，在他的主導下，波音裁掉了近一半的人力，外包更多的業務，簡化產品的行政流程，把節約下來的經費都投入到最先進機型——波音787的研發中。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最終更便宜、更簡單、更環保的波音787讓波音公司起死回生，重新回到行業\u003Cem\u003E老大\u003C\u002Fem\u003E的位置。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E從這段經歷中，我們看到了什麼？“裁員、外包、簡化流程”都不是新鮮詞彙，研發更便宜、更好的新客機也是人人都知曉的道理。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E但是，人人都知道，不代表人人都能做到。穆拉利是典型的執行型CEO——這也契合了“首席執行官”的本意，他能夠推動計劃的徹底執行，讓一個看似“平庸”的計劃，展示出神奇的效果。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRXc6jI9FGgfOyL\" img_width=\"350\" img_height=\"402\" alt=\"靠什麼拯救波音和福特，這個CEO的答案出人意料\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E|穆拉利\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E▍“去執行計劃，告訴我結果”\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2006年9月5日，穆拉利正式上任福特CEO。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E他帶着一份讓所有人眼前一亮的改革計劃來的福特嗎？很遺憾，沒有。\u003Cstrong\u003E穆拉利的改革規劃完全基於比爾·福特之前執行失敗的計劃——《前進之路》。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E《前進之路》計劃的主要內容包括：2012年底之前，關閉北美14座工廠；裁員2萬5千到3萬名員工；減少12%的管理階層；2010年前削減60億物料成本，未來3年降低北美產能26%。其他還包括提升福特產品研發和銷售的一攬子措施。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E現在看起來這些計劃都是能夠切中福特的問題的。市場需求疲軟，供大於求，任何一個管理者都能想到關廠、裁員、降低產能和削減成本。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E產品銷售不暢，則要提高研發能力，改善營銷和銷售系統也是理所當然。\u003Cstrong\u003E《前進之路》是一箇中規中矩、普普通通但是執行下來確實可以解決問題的計劃，但是如果執行不下去，一切都等於零。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆拉利上任之後，對《前進之路》做出這樣的評價：“計劃是健全的。如果這步棋下對了，北美的福特汽車未來兩年會減產26%，關廠裁員預計能減少成本50億美元，這相當於福特一年的營運費用。同時，這計劃保證會加速研發新的車款，到2008年底前，70%的車種會更新或升級。”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆拉利對《前進之路》總體滿意，他告訴計劃提出者——北美區負責人馬克·菲爾德斯\u003Cstrong\u003E：去執行計劃，告訴我結果。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E▍徙木立信，扭轉企業文化\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E解決企業存在的問題有一個前提，那就是讓每個人大膽的承認問題的存在。這個看似可笑的、理所當然的邏輯，在福特執行起來卻是困難重重。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在福特，所謂的“事實”是經過層層包裝的事實，不同部門會根據對象的不同而提供不同的數據。舉例來說，要預測新產品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低採購成本，同時提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆拉利無法忍受這些做法，他設計了一個組織層級的例行會議，叫營運計劃回顧（business \u003Cem\u003Eplan\u003C\u002Fem\u003E review），簡稱BPR。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EBPR在每週的同一時間、同一地點舉行，每個主管都必須參加。\u003Cstrong\u003E每個人都要提供簡明扼要的報告，更新自己的進度，會議上不開放討論或辯論。\u003C\u002Fstrong\u003E至於需要領導團隊更深入討論的議題，將在BPR會議結束後的細節檢視會議（special attention review，簡稱SAR）上討論。這麼做是要讓主要會議能夠專注在大方向的討論。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆拉利反覆強調，會議上不會有任何政治考量或人身攻擊，只有針對組織營運項目的討論，嶄新的福特只看數字。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E看似簡單的要求，執行起來困難重重。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆拉利要求每個主管在更新自己進度時，正常的用綠色標識，存在問題的用紅色表示。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E然而每次開會，每個人簡報上的進度標識都是綠色。\u003C\u002Fstrong\u003E當時福特已經連續虧損，整個2006年預計虧損數十億美元，但是每次BPR會議上，每個業務單位都沒有任何問題。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E不是沒有問題，而是沒有人承認有問題。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E這便是福特百年來形成的令人窒息的企業問題文化。在以往，每一次會議都是想方設法吹噓自己和把罪責推給其他部門的會議。如果有人沒有把身上的錯誤推卸乾淨，到時候一定會被“秋後算賬”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E這樣的文化過於根深蒂固，以至於穆拉利多次承諾不會“秋後算賬”，但是沒有人相信，甚至大家認爲這是穆拉利的圈套。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E直到有一天，福特的Edge車款因爲質量問題無法實現年內上市的目標，雖然技術團隊已經在加速處理，但是進度仍然不令人滿意，這是一件大事，不容易隱瞞。負責這個項目的主管開始考慮是否要在每週四的BPR會議上把這個延期的項目標成紅色。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E他鼓足勇氣，抱着試一試的態度，想測試一下這個叫穆拉利的男人是不是真的說話算數，如果自己不幸被公司開除，也算是一種壯烈犧牲。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那天，在BPR會議上，這位主管站起來指着幻燈片上的紅色部分說：“因爲產品的某個問題，我們決定延緩上市”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E臺下是死一般的寂靜，\u003Cstrong\u003E每個人心裏都在想：這個人死定了。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最先打破寂靜的是穆拉利，他對這種正視問題的態度給予了熱烈的掌聲。他詢問在座的各位誰能夠幫助這位主管解決問題，品管部門當即表示可以派出專家進行檢查。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E原本是一個項目事故，卻成了一個解決問題的範本。\u003Cstrong\u003E承認問題的主管沒有被開除，大家看到了穆拉利的信用：這是一個說話算話的CEO。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E這個在BPR會議上首先承認問題的主管正是提出《前進之路》計劃的馬克.菲爾德斯。七年後，他接替穆拉利，成爲了下一任CEO。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在這次特殊的BPR會議後一週，每個人的投影片上幾乎都是滿江紅。無論如何，至少每個人都敢於承認問題的存在了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E▍CEO親自出馬向銀行借錢\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E扭住企業文化只是第一步，這是保證改革計劃可以被執行的前提。然而改革不是開開會就可以成功的，改革需要鉅額資金的支持。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E福特決定向銀行借款，抵押福特所有的資產，能借多少算多少，抵押品也包括福特那個經典的藍色橢圓商標。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2006年11月27日，福特汽車宣佈，他們尋求\u003Cem\u003E180\u003C\u002Fem\u003E億美元資金，用以應對“未來幾個月可能出現的負現金流的情況，並籌措重整公司的資金以及預備經濟衰退或其他突發事件”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E11月29日，穆拉利前往紐約時代\u003Cem\u003E廣場\u003C\u002Fem\u003E的萬豪酒店做演講，爭取說服投資人借款給福特。穆拉利分析了目前企業面臨的問題和未來的重整計劃，他不斷的對投資人保證，福特汽車已經準備就緒，絕對能跨越阻礙，扭虧爲盈。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E這次募資非常成功，福特總共借到236億美元，超出預期。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E向銀行借款起初並沒有寫在計劃表上，但是作爲CEO必須充分的認識到這一點：\u003Cstrong\u003E改革中可能出現各種突發狀況。如果沒有足夠的流動資產的支持，企業會不堪一擊。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E當時的福特在各地的工廠大多處在虧損狀態，價值不被銀行認可。抵押福特橢圓形商標也是無奈之舉，此時華爾街需要一個能代表福特的人站出來，說服他們福特未來是有希望的。這個重任CFO無法完成，只有拯救過波音的穆拉利可以給出承諾。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E用他的話說：“福特再糟糕，也不比911之後的波音差”。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E現在回看福特抵押所有資產借錢的行爲，稱之爲“神操作”一點也不爲過。僅僅一年後，金融危機爆發，整個信貸市場被凍結，任何企業都無法從市場上借到1分錢。這236億美元成爲了福特的救命錢，幫助福特度過了改革的困境和金融危機的衝擊。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E▍CEO親自與工會談判，推動降本裁員\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E爲何《前進之路》計劃在比爾福特時代會遭遇失敗，關廠裁員遲遲難以推進？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E因爲裁員不是一紙文件就可以做到的，面對美國強大的聯合汽車工會，裁員需要艱苦卓絕的談判纔可以讓工會讓步。這裏邊沒有多麼高深的戰略，無非是一次一次的磋商、施壓、讓步、妥協，都是所謂的“髒活累活”，但是這一步如果無法達成協議，減產與削減成本就是空話。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在美國汽車工廠中有一個潛規則，當產線上某個員工身體因爲多年辛勞開始出現問題時，他可以被分到一份輕鬆的好工作。比如掃地、開除草機，直到他退休爲止。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E美國聯合汽車工會在過去幾十年中，通過一系列罷工、談判，從美國的汽車廠獲得了非常優厚的待遇條件。\u003Cstrong\u003E在經濟景氣的時候，這不是什麼問題，但是當企業經營不佳時，往往這些近乎苛刻的待遇條件會成爲壓垮企業的最後一根稻草。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRXc6jIN5p63XDA\" img_width=\"640\" img_height=\"409\" alt=\"靠什麼拯救波音和福特，這個CEO的答案出人意料\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E汽車廠和工會既是對立又是合作關係，如果汽車廠破產，工人什麼都得不到。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E說服工會削減福利的關鍵在於，必須充分讓工會領袖們意識到當前企業問題的嚴重性。如果雙方陷入討價還價的扯皮當中，最後很有可能會一起完蛋。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2007年1月25日，福特公佈上一年一共虧損125億美元。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2007年5月11日，經過一系列前期接觸和商談，這一天穆拉利正式和工會坐下來談判。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E穆拉利心裏很清楚，想讓對方合作，就要告訴他最糟糕的情況。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆拉利繼續把福特近幾年的虧損列出來，表示福特必須要在2009年實現收支平衡，否則無力迴天。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E然而，公司內部數據估計，2009年依然會虧損40億美元。這個40億美元的缺口，醒目的展現在工會領袖的面前。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E除此之外，在福特的子品牌中，除了林肯，水星、捷豹、路虎、沃爾沃、阿斯頓馬丁、馬自達（實際持有馬自達股份）這些品牌都要出售。\u003Cstrong\u003E穆拉利進一步表示，出售品牌的資金會繼續投資福特，關鍵是投向哪裏。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果工會繼續堅持當前的福利，沒有更好的勞動協議簽署，這筆錢可以投向墨西哥建廠，那邊不會有工會的麻煩。如果工會願意讓步，福特可以保證依然會在美國生產汽車並保證獲利。如果企業能恢復競爭力，公司就能壯大，提供更多的就業機會，僱傭更多的工人，然後更多的人加入聯合工會，這樣皆大歡喜。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E談判產生了效果，工會開始動搖，在後來的細節談判中，福特拿下了新員工契約，可大幅削減勞動成本，但是保證工廠不外移。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E此時已經是2007年9月，美國次貸危機已經爆發，傳導到製造業只是時間問題。\u003Cstrong\u003E企業危機加上金融危機，福特已經處在風雨飄搖當中，改革在與時間賽跑，此時最關鍵的是——在暴風雨中存活下去。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E▍開源節流，保證研發投入\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2008年4月，美國已經處在金融危機當中，伴隨油價快速上漲，此時全美的轎車銷量超過卡車，這是2000年以來首次。福特此時可以銷售的省油小轎車主力產品只有Focus一款，其他的車型還在設計階段暫時無法上市。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E形勢非常嚴峻，穆拉利原本每週一次的BPR會議已經改成了一天一次。卡車的銷量如自由落體一般下降，大型貨卡車作爲福特最賺錢的部門，每天損失1萬臺銷售量，數據一天比一天難看。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆拉利一邊要給公司員工打氣，同時必須要加速新產品研發與削減成本。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在金融危機雪球越滾越大的時候，CFO把成本削減對準了穆拉利全力保護的新產品研發計劃。經過多次爭論，穆拉利明確表示：\u003Cstrong\u003E辦不到，建造大家都想要與重視的車款是我們未來的使命\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆拉利的不妥協導致了CFO勒克萊爾提前退休。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆拉利心裏很清楚，削減研發只能讓企業死的慢一些。缺少有吸引力的產品，無法扭虧爲盈，企業最終是要破產的。在金融危機下，通用汽車、克萊斯勒等競爭對手都停止了新產品研發，此時福特如果能堅持下來，就有一線生機。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但是不削減研發預算，就要實施更加嚴格的開源節流，或者說，在那樣的市場環境下，要全力以赴的節流。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E福特可以把“節流”這件事執行到什麼程度？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2008年11月的某一天，一位公關部門的年輕經理走向文具櫃，要拿一些回形針，然而盒子裏只有一枚回形針了，他走向行政助理，要求購買一些回形針，助理的回答到：“\u003Cstrong\u003E對不起，我沒有權限，購買回形針必須要部門副總裁的同意\u003C\u002Fstrong\u003E”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E是的，在福特買一盒回形針需要副總裁同意。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E當時福特辦公大樓不再有保潔人員清理玻璃了，不再有人去澆花了，所有這些工作都得由員工自發完成。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E▍改革成功，福特重生 \u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E2008年全年，福特虧損\u003Cem\u003E146\u003C\u002Fem\u003E億美元，創下有史以來最大虧損。但是這已經是谷底了，這是黎明前的黑暗。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E從2006到2009年的3年，福特進行了一系列的改革工作，不僅僅是改變了不正常的企業文化，企業的組織架構也進行了重新編排，形成了全球5大部門：研發採購部門、全球製造部門、全球品質團隊、全球行銷、業務與服務部門。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E此外，CEO穆拉利多次與工會談判，在最困難的時候工會和企業站到了一起，最終實現雙贏。在是否接受美國\u003Cem\u003E政府\u003C\u002Fem\u003E紓困資金的問題上，福特選擇了拒絕。\u003Cstrong\u003E福特做了一個堪稱完美的營銷：福特不依靠納稅人的錢脫困，我們靠自己，我們與衆不同。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cul\u003E\u003Cli\u003E2008年12月，福特新款Fusion油電混合車榮登美國最省油的中型房車的冠軍寶座。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E2009年1月，在北美國際汽車展中，公佈了福特全新的Taurus車款。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E2009年4月，福特奪回了兩位數的市佔率，創下單季市佔率新高。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E2009年12月，福特汽車銷量增加33%，股價創下兩年來的新高：9美元。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E幾個星期後，福特公佈了2009年財報：全年獲利27億美元。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E2010年1月，新款的Focus上市，7月全新改版的Explorer上市，福特決定進軍中國。\u003C\u002Fli\u003E\u003Cli\u003E2010年11月，福特股價已經反彈到15美元，而2年前，只有1.01美元。\u003C\u002Fli\u003E\u003C\u002Ful\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E穆拉利是怎樣的人？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E穆拉利不是天才，它加入福特後，每天早上5點半到公司，每天工作12小時，上任6天，也就是工作72小時後，他就做出了出售福特下屬子品牌（捷豹、路虎等）的決定。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E他不僅做大事，也做小事。大事比如抵押福特所有資產爲改革籌資，促成了歷史上最大的企業貸款。小事諸如爲了弄清楚福特到底有多少款車型，他親自找出所有銷售車款的圖片，剪下來，貼到一起，就是爲了向董事會證明福特的車款太多了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E他臉上總是露出“穆拉利式”的經典笑容，給身邊的人以親近感。\u003Cstrong\u003E不論在企業多麼困難的時候，不論誰向他質疑計劃是否有效時，他的回答總是：“當然，我們的計劃一定能成功”。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003ECEO穆拉利承受了多少壓力，至少在表面上每個人都看不出來，哪怕是在福特最危險的時候，管理層開始討論申請破產的時候，穆拉利一樣信心滿滿，鎮定自若。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E福特的媒體公關凱倫·漢普頓曾經透露，在2008年的某一天，他走進穆拉利的辦公室，\u003Cstrong\u003E看到他凝視着窗外，手中握着壓力球（用來釋放壓力）\u003C\u002Fstrong\u003E，凱倫驚呼：“你都感受到了壓力，那我們一定死定了”！當時的穆拉利哈哈大笑，說：“別擔心，我只是打網球扭到了手腕”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆拉利的壓力是巨大的，但是沒有一絲一毫傳遞給公司員工。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E改革爲何能成功？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E改革成功的最重要因素就是艾倫·穆拉利。\u003C\u002Fstrong\u003E不得不說，福特的董事會選擇了一個正確的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E當時福特的改革計劃已經準備就緒，但是內部文化讓整個計劃停滯不前，無法做出真正的改變。《前進之路》計劃看似健全，但是改革的腳步不夠快，公司缺乏執行相關計劃的經驗。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E讓福特成爲世界級車廠的關鍵在於，要善加利用自身設計與技術的優勢，需要藉助福特全球產品研發系統把福特帶上正確的道路，但是如果沒有穆拉利在後面猛踩油門，恐怕福特的時間和現金早已用盡，根本走不到今天。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆拉利沒有受到過福特文化的荼毒，同時他知道如何在執行計劃的時候避免出亂子，這對推進整個計劃至關重要。福特需要的不是一個製造矛盾的人，而是一個可以團結他人，一起推動改革的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E改革成功的另一個功臣是比爾·福特。\u003C\u002Fstrong\u003E作爲福特家族的繼承人與董事長，他成爲了穆拉利的堅強後盾。在穆拉利推行BPR會議時，有高管向比爾·福特抱怨，並且公然與穆拉利唱反調，比爾的回答一律是：\u003Cstrong\u003E有問題請找你們的CEO，我對他所做的一切都100%支持\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E福特這家企業有其特殊之處，作爲上市的家族企業，福特的股權結構非常特別，家族持有的股份稱爲B股，B股保留了相當大的投票權，這樣的架構保證家族不會對福特失去控制力。因此如果CEO穆拉利無法得到福特家族的認可，改革一樣舉步維艱。比爾·福特爲穆拉利營造了一個穩定的大後方。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E最後，改革成功還需要一點點運氣。\u003C\u002Fstrong\u003E金融危機後，經濟的快速復甦、汽車市場的回暖成爲了福特改革成功的助推劑。（完）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E參考資料*\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E[1]. 美國偶像：艾倫•穆拉利與拯救福特之戰，日月文化出版股份有限公司，2014年\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E作者：Michael Liu\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E版式：Summer\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E圖源：pexel\u003Cem\u003E.com\u003C\u002Fem\u003E\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E私信回覆【領取課程】免費領取混沌大學精選課，限量\u003Cstrong\u003E200\u003C\u002Fstrong\u003E份！先到先得！\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E"'.slice(6, -6), groupId: '6719054793769222667