"\u003Cdiv\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E礪石導言：\u003C\u002Fstrong\u003E中國旺旺自2008年香港上市以來，市值曾超過1400億元，一度問鼎“中國零食龍頭企業”，而今旺旺市值卻幾近腰斬。曾經無人能敵的旺旺，爲何落得如此境地？從孤獨求敗到孤獨之敗，旺旺走過了怎樣的歷程？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F2238a48c020044d5be271c0181d732a5\" img_width=\"791\" img_height=\"243\" alt=\"旺旺：孤獨求敗到孤獨之敗\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E金梅、王薇 | 文\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E旺旺作爲最早進入大陸的中國臺灣食品企業，可謂家喻戶曉。每逢春節，孩子們最希望收到的禮物總是少不了旺旺大禮包。這個在中國臺灣佔據95%市場份額的企業，挺進大陸後用一招狠棋擊敗所有競爭對手。旺旺不但成爲米果代名詞，還用獨特的廣告攻勢，最早將食品的情感和符號價值發揮到極致，頗有零食界“維密”的風範。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E自2008年中國旺旺在香港主板上市以來，股價一路高升，市值由最低時200多億元漲到逾1400億元，一度問鼎“中國零食龍頭企業”。然而2014年，旺旺卻開始出現危機，走向了下坡路。其營收從2013年的252.58億元降至2016年的197.1億元。雖然2017年營收有小幅提升，最新公佈的2018年年報顯示，營收爲207.1億元，有2.8%的提升，但仍低於4%-5%的市場預期。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E旺旺的淨利潤逐年下滑也是不爭的事實。2013年至2017年，公司淨利潤分別爲45.45億元、41.08億元、35.86億元、35.19億元、31.16億元。2018年公司淨利潤爲34.76億元，雖比2017年略有提升但仍不及2016年的水平。至筆者截稿，旺旺股價爲6.24元，市值爲775.17億元，距離最高位如今市值已經幾近腰斬。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E康師傅2018年淨利潤爲24.63億，統一爲10.3億，比起來旺旺營收幾乎爲兩者之和，應該算成績不錯。而且公司有171.34億的現金及等價物，現金流充沛，爲何依然不被市場看好？曾經無人能敵的旺旺，爲何落得如此境地？從獨孤求敗到孤獨之敗，旺旺走過了怎樣的歷程？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E1\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E“敗家子”的翻身之戰\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E被稱爲臺灣三劍客的康師傅、統一、旺旺，有着較爲相似的經歷，他們都進入於大陸市場經濟蓬勃發展的上世紀90年代初期。人們日益提高的生活水平和逐漸崛起的消費意識爲消費品的爆發提供了市場契機。正是看上了內地廣闊的市場和巨大的商機，這三個在臺灣已經積澱了一定的產業資本的企業，開始了佈局內陸市場的步伐。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E相比康師傅和統一，旺旺的企業歷史更爲久遠。其前身宜蘭食品成立於1962年，主要從事罐頭食品的代工和外銷，1976年由蔡衍明的父親蔡阿仕接手，次年僅有20歲初中文憑的蔡衍明就以總經理的身份接掌經營。桀驁不馴的蔡衍明很快發現，看人臉色的代工業務不好乾，唯有自建品牌才能自己說了算。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F26cd2ab72f5d42618d57c840a1d8d578\" img_width=\"500\" img_height=\"429\" alt=\"旺旺：孤獨求敗到孤獨之敗\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E於是蔡衍明用“旺仔”商標推出了一款自主設計的產品“浪味魷魚絲”，缺乏經驗又逞強的毛頭小子失敗幾乎是必然。這段魯莽的經歷不但讓公司損失了超過1億元新臺幣，蔡衍明也落了個“敗家子”的稱號。蔡衍明的傲嬌被打碎一地，連剛結婚三年的妻子也離他而去，進入極度低谷的蔡衍明險些自殺。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但把這場災難說成是“天將降大任於斯人”一點也不爲過。失敗最強大的魅力在於它是成功者的試金石，無數成功的企業家都是在失敗中勇敢的堅持和變革，從而獲得通向成功的密碼。而對蔡衍明而言，此次最大的變化在於對其心智性情的改變。招搖的蔡衍明難得的低調起來。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E三年後，22歲的蔡衍明看上了日本米果生意。結合臺灣稻米資源過剩的社會現實，有日本市場的成功經驗，有臺灣本地的原料優勢，加之自己做食品行業的積累，蔡衍明確信此次可以成功。於是他找上日本米菓大廠巖冢制果尋求合作，64歲的社長看見蔡衍明這個毛頭小子唯恐他毀了自己的品牌，將其拒之門外。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E與此前的桀驁不馴完全不同的是，要東山再起的蔡衍明變得極度謙遜，他每週都給楨計作寄一封信，每月去一次日本，用實際行動和恆心表達對技術的渴求。歷時整整兩年，蔡衍明終於打動了對方，在1983年取得巖塚制菓技術授權。他以忠犬“旺旺”的名字爲公司命名，如火如荼的開展起米果事業。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E稻米過剩不但使旺旺獲得了成本優勢，解決了原材料的後顧之憂，其釋放的另外一個重要信號在於經濟的快速發展和繁榮。休閒小食品作爲低價的時尚快消品，最容易在市場中獲得爆發式增長。兩年的磨練，已經讓蔡衍明從骨子裏“愛上”了米果。來之不易的技術引進，蔡衍明自然無限珍惜。因此，即便有賺快錢的機會，蔡衍明也踏踏實實的做技術改造，提高自己的成本優勢和技術護城河。這份堅定幫助了旺旺此後在價格戰中，殲滅對手，一舉奪魁。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F4a6b0827b44846d5a3db257b1209f4bb\" img_width=\"600\" img_height=\"400\" alt=\"旺旺：孤獨求敗到孤獨之敗\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E1983年，“旺旺仙貝”問世，憑藉可愛的形象和價格優勢，迅速打開了臺灣少兒食品市場。蔡衍明充分利用臺灣對供奉神明的巨大需求，1984年用轟炸式的廣告，將“旺旺”這個帶着美好寓意的產品，列入了臺灣市民的“貢品”清單，每家每戶的供桌上都出現了“旺旺”食品來討個吉利。蔡衍明的商品除了本身的產品價值，還包含了美好寓意的精神價值。而且技術優勢下，價格優勢也很明顯，很快就將老牌的義美、統一擠出市場，在臺灣的市場佔有率一度達到95%。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E米果從蔡衍明看中的事業，變成了他逆風翻盤的推手，米果之於蔡衍明意義越來越大。但彼時已經飽和的臺灣市場已經無法再讓米果大顯神通。此時適逢鄧小平南巡，旺旺嗅到了大陸巨大的商機。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E2\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E旺旺大陸市場奪魁\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1992年，旺旺成爲中國臺灣第一個在大陸註冊商標，並且擁有最多註冊商標的公司。90年代，外資進入大陸往往會選擇交通便利、政策優惠的沿海城市，如寶潔中國的廣州總部。出於原料和資金的考慮，蔡衍明在湖南建立自己的第一個廠房。對於這個“稀客”，湖南政府非常重視，爲其搭建了公路、發電廠等基礎設施，“旺旺”迅速投產。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E很快旺旺就收到了300貨櫃的訂單，但是交貨時經銷商突然要求賣完付款。這種先貨後款的現象在當時的零售行業也比較多見，爲了讓貨品快速進入渠道，很多品牌都沒辦法只能忍氣吞聲，揹着鉅額負債前行。面對這種情況蔡衍明一下子傻眼了，是委曲求全先打開市場，還是果斷拒絕違約行爲，把這些存貨留給自己？蔡衍明的傲氣還在，自然不會妥協。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fc6ccef4f283b495fb3b1a7157e8700b8\" img_width=\"448\" img_height=\"326\" alt=\"旺旺：孤獨求敗到孤獨之敗\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E剩下的貨怎麼辦？“全全送出”，類似於少年負氣的行爲卻成就了今天的旺旺。於是，這些貨被運到了上海、廣州、南京、長沙免費送給中小學生。已經在日本和中國臺灣廣受歡迎的米果，得到了免費派發地區孩子甚至家長的喜愛。佔領味覺高地的下一步是佔領思想和意識高地，“你旺我旺大家旺”的廣告隨即投播。旺旺一下子獲得了話語權，經銷商排隊拿貨，一年就入賬2.5億人民幣。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但任何先行者都少不了後來競爭者的壓力，1994年以康師傅爲首的200多家企業佈局米果市場，米果的價格從50元一公斤降到30元。具有技術優勢和深厚功底的蔡衍明自然不甘示弱，他直接放大招，在競爭者還沒有站穩腳跟、摸清門道的時候，直接推出了四個副品牌的低價米果，把價格做到5元一公斤的冰點低價。這些望風而動的企業看見蔡衍明的狠辣，自然不會再硬碰硬，連康師傅也被趕跑了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E就這樣，後入者“狼羣”被斬草除根，旺旺霸主地位再無人能撼動。這場戰役，蔡衍明把旺旺內地市場的佔有率一舉拉到60%以上。其中，“旺旺仙貝”在大陸的市場佔有率已接近70%，遙遙領先於第二名3.2%的市場佔有率。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fb3c56d9075b14e66a8f48998f0819dc2\" img_width=\"600\" img_height=\"381\" alt=\"旺旺：孤獨求敗到孤獨之敗\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E湖南成功一戰後，旺旺開始全國佈局，先後在30多個省市建立了上百家工廠，每年要消耗24萬噸稻米，生產300多種食品。旺旺旗下不只是米果產品，在奶製品、軟糖等產品上也贏得了市場認可，且奶製品飲料成爲了旺旺新的增長引擎，至今仍佔到公司營收的近一半。此後旺旺開始了自己的上市之路，但選擇在哪裏上市的確是個大學問，阿里在美股，騰訊在港股，其中各有學問，蔡衍明在資本市場又“犯了個錯”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E1996年，旺旺在新加坡上市，由於股市本身的活躍度不夠，雖然公司業績很好，淨利潤達到16%，卻只有15倍的市盈率。與港股上市近40倍市盈率的康師傅相比，蔡衍明自然不服氣，做錯了決定的他開始醞釀一場昂貴的翻盤。2007年5月，蔡衍明以私人的名義向高盛（亞洲）、瑞士銀行、法國巴黎銀行等12家銀行財團貸款8.5億美元，用於旺旺的私有化。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F7343c58c6eb04a54803af093193d2fc5\" img_width=\"330\" img_height=\"236\" alt=\"旺旺：孤獨求敗到孤獨之敗\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E這筆鉅額款項每天的利息就要高達7萬多美元，轉換股權並不是一朝一夕可以完成的事情，但既然要做就要狠下心。前後200天，支付了4億美元利息，旺旺成功私有化。此後，蔡衍明開始公司事業的分割重組，2008年，把投資大陸的核心業務食品飲料業務剝離，以“中國旺旺控股有限公司”名義港股上市。依靠內地龐大的市場，其股價一路飆升，蔡衍明的身價也因此翻了兩倍。該案例成爲彼時亞洲規模最大、槓桿比率最高的融資經典。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E除食品飲料業務外，蔡衍明把旗下醫院、酒店和房地產開發等業務拆分至另一家新成立的神旺控股公司中，改爲由家族持股爲主。旺旺集團在2008年開始進軍媒體界，還擁有保險、房地產、醫療、農業、餐飲等產業。僅媒體界和食品界的雙盈利使蔡衍明榮登2015年、2016年《福布斯》臺灣首富。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但輝煌往往與危機同在，在2013年後，市場上的幾大臺資企業出現了“集體的滑坡”。不僅旺旺，康師傅、統一在大陸也迎來了自己的瓶頸期。然而，反觀對手達利集團，卻在2012年後業績保持高速增長，2012-2017年，淨利從6.93億到34.33億翻了將近五倍，到2017年比“臺資三劍客”之和還多，旺旺昔日風光不再。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E3\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E獨孤求敗到孤獨之敗\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E作爲米果行業的絕對霸主，蔡衍明用其狠辣果斷的做法，在市場進入初期就一舉消滅掉了幾乎所有可能與之一較高低的企業，成爲行業內的絕對佼佼者。以獨特的產品和零食行業少有的營銷方式，旺旺攻佔人們味蕾的時候，同樣攻陷人們的心智。以極度低價的產品售賣美好的願望，以獨特的節慶假日營銷方式來創造多樣化的使用場景，說它是零食界的維多利亞的祕密一點也不爲過。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E一家獨大的市場佔有，新穎別緻的產品形態，別具一格的營銷方式，旺旺非常好的建立了自己的市場區隔，從而形成了企業巨大的護城河。但市場競爭雖然殘酷，卻有着很強的正向意義。有科學研究表明，通常情況下人只能發揮自身潛能的百分之二十到百分之三十，而競爭的緊張情緒，能激發人的創造狀態，充分釋放個體潛能。競爭者向成功者的宣戰不斷改寫着行業的面貌，帶來新的可能。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E沒有競爭者的旺旺雖然日子很安逸，有正向穩定的現金流，有不錯的利潤率，但總讓人覺得沒有了朝氣和想象力。所以在一條“只有自己”的賽道上，旺旺從孤獨求敗到“肆意妄爲”，一步步在沒有競爭的死水裏踏向孤獨之敗。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp9.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F4e6cf6bedc364c3992c10f42ac995692\" img_width=\"640\" img_height=\"817\" alt=\"旺旺：孤獨求敗到孤獨之敗\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E米果之於蔡衍明的確有別樣的意義，在旺旺我們也看見蔡衍明對米果別樣的堅守。很難想象有一款食品30年依然是以前的模樣，新品推廣只是“換湯不換藥”，把稻米換成黑米，把小餅換成大餅。沒有競爭者的旺旺，在空曠的舞臺上不用跳好看的舞蹈，只要揮揮手都會有人看。可怕的是，這種“創新”能力滲透到了旺旺所有的產品體系中。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在市場已經開始爲油炸、膨化貼上不健康標籤的時候，旺旺還在仙貝、雪餅、挑逗、小小酥的海洋裏自得其樂。而在國內的其他乳製品牌向更短保、更健康的目標拼死掙扎的時候，旺旺飲品中90%貢獻的旺仔牛奶卻還在使用低廉的復原乳（奶粉衝調乳），所見的創新無非是把奶的濃度提高了，把包裝的樣子換了換。前段時間所謂刷屏的一輪營銷，也無非是56個民族的瓶身創新和8升超大裝創新而已。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E旺旺的品牌老化已經成了不爭的事實。在嬰幼兒市場，旺旺越來越沒有戰鬥力。作爲“不健康”產品，家長自然不會主動給孩子們選擇此類膨化食品和復原乳，況且市場中有大量細分領域的健康、進口、高端食品可供選擇。《李子明長大了》的一波營銷，正是旺旺未來市場丟失的鐵證。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Fa21e7389c9a04e24bb7688c1ba6af763\" img_width=\"614\" img_height=\"475\" alt=\"旺旺：孤獨求敗到孤獨之敗\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E想要依靠情懷拉住這波30歲上下用戶的旺旺，卻再次暴露出自己的另一個問題：用戶定位混亂。做衣服、做化妝品，旺旺隨着自己輝煌時代的用戶長大，未來要不要隨着他們變老？定位不清晰，讓旺旺上不去又下不來，成人覺得這是孩子的東西，但又因爲不健康不願意讓孩子喫。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E爲了擺脫品牌老化的尷尬處境，旺旺推出了一系列新品牌，如“黑皮”“哎喲”“那多利”“辣人”等。近幾年持續動作的旺旺，僅在2017年就推出了50款新品，涉及果汁、咖啡、能量類產品等，但是新產品再無切中市場要害的爆款。業務上頻繁更新，但能活躍在市場上的產品卻寥寥無幾。爲了扭轉頹勢，旺旺還開啓了線下零售，以體驗店的方式企圖拉動新品曝光，還推出店鋪限定商品來促活。但這種店鋪，概念大於成效，想依靠它扭轉頹勢幾乎無望。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002F127e339aed1b4468a5cfb97d323283c6\" img_width=\"1080\" img_height=\"669\" alt=\"旺旺：孤獨求敗到孤獨之敗\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E在自我中心的舞臺上，旺旺的一些失誤讓品牌進一步受挫。依靠電視廣告成功起步的旺旺，在時代變化的今天，依然固守自我專注於電視廣告，且這些廣告非常近似。2004年臨近春節時，旺旺一句“過年沒有旺旺，就不會旺哦”，在捆綁消費者的同時，也丟掉了企業的道德底線。近期的一系列經典翻拍，雖然話題感不錯，但在拉新和提升品牌形象方面難以奏效。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E達利的漸漸崛起，與其無孔不入的渠道密不可分，這也是今天很多快消品牌崛起的關鍵。在市場趨於飽和的情況下，下沉市場成爲了兵家必爭之地。以往沒有品牌資金優勢不得不選擇農村包圍城市策略的品牌，隨着消費升級開始出現爆發式增長。而此前盤踞於一線城市的品牌再想進入下沉市場，無論是從渠道還是成本上都不佔優勢，只能另作打算。旺旺進入大陸市場時，未出現新型的商業業態（如超級市場、量販店），依靠着批發市場銷售，批發通路也同樣只做到中心城市。此後的下行滲透是在廣告驅動下的自然流通，自然無法抗衡達利這樣的毛細血管式市場滲透。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E依靠批發商起家的旺旺，對渠道管理的不足導致的串貨問題，損害了很多經銷商的利益。2011年，旺旺意識到問題着手經銷網絡優化，但公司與渠道扁平化趨勢逆勢而爲，將營銷體系拆分爲八大事業部，讓各個部門負責更少的品類，使渠道無端又多出一大環，變得更加混亂。2017年，旺旺改爲大區制經營，讓渠道迴歸扁平，使業績有所回緩。但對傳統渠道商比較苛刻的旺旺，在沒有自身的強勢渠道搭建，品牌力下降的同時，還是有被拋棄的風險。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E新零售時代，旺旺的成績依然算不上優秀。食品市場已經發生翻天覆地的變化，增量時代已經過去，渠道的深刻變化讓零食“新貴們”（三隻松鼠、良品鋪子、來伊份）形成了巨大的發展勢能。儘管目前來看，這些企業都勢單力薄無法與旺旺抗衡，但新時代，沒有形成第二增長曲線的旺旺，必然面臨從孤獨求敗到孤獨之敗的轉變。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E4\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E結語\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E對旺旺而言，最大的冤屈應該來自於創新，無論從營銷、線下活動、新品推出、跨界營銷，旺旺可謂無所不用其極，可爲什麼還是無法被認可？旺旺在沒有對自己的消費羣體做精準定位的情況下，即便再進行創新，也是模糊的創新，是基於生產者或者是產品本位的創新。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E樂高面對電子遊戲的衝擊導致銷量下滑時，應對措施和旺旺如出一轍，通過瘋狂的推出新的產品線，造成產品矩陣越來越複雜，經銷商壓貨嚴重，險些“失控”。但樂高花費7年時間，扭轉局勢，背後的核心就是把消費者放在第一位，基於消費需求，針對不同年齡段的孩子進行產品研發，順應時代發展潮流佈局產品，終止無針對性的過度創新。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E依靠單品打天下的時代已經過去了，想要靠一種食品去虜獲所有年齡段的人的芳心和情感的時代已經過去了。產品端，旺旺應順時代潮流而爲，去針對目標用戶定製產品。企圖增加對母嬰市場佈局的旺旺，其鍾情的米果產品對標嘉寶等品牌的嬰幼兒產品依然有無限可能。不應讓雪餅、仙貝固化了自己的發展空間以及產品溢價能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E當然，針對細分市場的定製化產品的推出是一個系統戰役，達利所有的新品推廣就是在渠道、物流等各方面都成熟後，才推出更符合時代需求的短保麪包產品。旺旺的新品推廣除了產品力之外，渠道的能力也成爲旺旺的考驗。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cdiv class=\"pgc-img\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002Faaccee43208a4c3ca42290410808bcb7\" img_width=\"391\" img_height=\"192\" alt=\"旺旺：孤獨求敗到孤獨之敗\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp class=\"pgc-img-caption\"\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E\u003Cp\u003E通過完善冷鏈物流，佈局更多自動販售機、電商等新渠道，旺旺期望有效彌補渠道短板，這也成爲傳統龍頭企業對抗渠道弊病的方案。寶潔就通過在產品、物流各方面向電商的傾斜，讓產品出廠可以直接進入物流系統，無需二次包裝，加速電商效率，逐漸修復渠道短板，收效很好。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最近旺旺還發出要佈局東南亞市場的信號，將中國的模式橫向複製，旺旺再去創造一個新的增長點不是不可能。但面對龐大的中國市場，旺旺如果不快速找到第二條生長曲線，則很容易在勢能優勢耗盡後，走入無可挽回的滑落之路，這也是旺旺的中年危機所在。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E儘管戰略上有些過失，但旺旺最大的聰明在於政治正確性。無論是出於自身利益還是其他方面的考慮，旺旺從不做臺獨等傷害大衆情感的言論，並積極參與公益事業等維護自己的品牌好感度，這也是旺旺最大的品牌底氣。創新往往是從混亂中萌生起來的，但願旺旺一番頭腦風暴之後可以真正花心思去理清自己的產品和受衆，放棄這些隔靴搔癢的表面創新，讓產品真正在能力的閉環裏跟上時代和消費者的步伐，化解自己的危機。\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fdiv\u003E"'.slice(6, -6), groupId: '6719639887823241740