可这三类做的都不好，再加上中国农业和互联网结合度不够、现状不够成熟的情况还处处存在。起码对于一些平台来说，想在这个市场上分得一块大蛋糕，不是那么容易的事情。

上游代表“佳沃”的成功，很多都只是浮于表面

切入到上游生产端，背靠联想的佳沃是其中代表。

农业天地大有机会，这是联想的大方向；不着急赚钱让他有个好心态；陈绍鹏挂帅，加上一群做IT的人，让这个团队的技术和底蕴相当丰厚。于是2010年成立事业部，13年正式推出佳沃。

九年前，刚刚进入农业的联想有资金、有人才、有资源，有一切成功的必然条件，然而佳沃的尝试却称不上成功。

首先是战略方向上的失误：

柳传志看到了“食品安全”，他以为只要满足食品安全消费者就会买账，可这只是消费者最基础的保障需求，凡是主打食品安全的企业大都不会长久。

联想的发展之路是把技工贸改为战略，才使得公司起死回生。可入局农业领域的时候，又开始走之前的老路：产业链运营、可追溯等，都是在“技”，也就是生产方面上下功夫。

其次是入局产品的失败：

很难想象佳沃的首款产品是蓝莓，水果虽为大商机，但蓝莓相对而言还是较为小众。无法实现全年挂果、存放时间较短、消费人群过窄。和更加火爆的褚橙比起来，蓝莓是个失败的品种。

最后，战术上的失败：

佳沃喜欢自己的蓝莓，于是开始把这种思想灌输给消费者。事实上，如果不是背靠联想的话，佳沃这个品牌可能都不会有太多人知道，那么你的想法又如何又说服力呢？

半年后推出的猕猴桃——柳桃，则是在完全抄袭褚橙的做法。所谓的保护品种、地理品种、GAP，这都是消费者不熟知的概念。随后推出的车厘子、葡萄酒等品种也都是同一个路数。

2015年联想佳沃的收入达到16.39亿元，同期的天天果园预计收入为16亿元，佳沃并没有体现出太大优势、与竞争对手拉开距离。

再加上各种砸钱和试错，投入资金收购种植基地，扶植人才投入农产地。导致佳沃却没有把精力分给渠道，无论是线上电商还是线下门店，都很难买到佳沃的水果。

从结果上来看，佳沃的战略太大，大到力量分散；过于重视品牌，从而忽略了建设；市场没有核心、产品没有特色。

而且佳沃遇见的问题，也不是靠着一两个企业就能解决的。

农村地区的人才流失情况非常严重，想让那些背负着学历的人才再回到那片土地上，成本非常高。佳沃只能投入巨大成本逆其道而行之，才解决了人才下乡，实现专业化管理的目标。

但即便如此，还是没能达到预期，产品最终呈现出参差不齐的情况比比皆是。而在实现的过程当中，很多人会发现他们学习的科学知识，在实操面前什么都不是。

成立九年，投入大量资金，用无数的时间和汗水堆积出来的品牌价值给了后来者一个很好的参考：如果你肯花费时间和精力，不是做不成。可对于绝大多的互联网企业来说，他们习惯了赚快钱，也很难从零开始，更别提人才和政策的随时变化了。

整体布局上，佳沃虽然产业基地遍地开花，但却无法强势控制某一品类的生产源头，无法形成行业话语权。对于佳沃而言，静下心来聚焦主推领域或许是一条出路，这个核心可聚焦在用产业化网络控制水果生产价值链上，通过高效的货源组织控制、仓储运输管理、贸易网络信息管理等，来充分做好。

在此基础上，深挖单个品类布局供应链，像新西兰的佳沛一样，拥有一个明确的发展战略才是最重要的。切入上游最怕的，就是贪多嚼不烂。

中游的试错，导致市场乱象百出走向落没

入局企业太多，导致行业出现了各种各样的乱象。巨头把持的格局下，很多企业想要一鸣惊人，于是开始寻找“套路”，比如之前的一亩田。

成立于2011年的一亩田是为数不多的农产品交易平台，线上线下的交易撮合模式，当别人还在卖房子卖快消品的时候，一亩田已经把目标瞄向了农产品。

但随后一亩田的质疑声频繁出现，那些看一眼就知道不真实的数据，也确实在很长一段时间里搞臭了一亩田的名声。

“6小时前刘老板采购了999.999吨毛桃。”

“9小时前老板采购了1073741.8235吨的洋葱。”

这数据简直就像开玩笑一样，107万吨洋葱是啥概念？中国产洋葱最好的城市年产量也不过30万吨。

那个时候互联网农业并不是一个人尽皆知的概念，可一亩田却霸屏了好长时间。

有人特地研究过关于一亩田盈利的问题，总结来看大概是这样的：

或许这其中包含了一亩田对未来的规划，但不得不承认，这个套路里幻想的成分居多。

事实上，那就是一个B2B农产品在线交易平台而已，当时的阿里巴巴农产品交易额大概在480亿左右，一亩田却说自己已经破千亿，甚至直奔五千亿、万亿而去。百般弄虚作假之后，跌落是必然的，尽管一亩田霸占头条许久时间，但依然避免不了自己跌下神坛。

它只不过是把农产品从线下搬到了线上而已。供应方是农户、农场、合作社、农产品经纪人，购买方是农产品经销商、超市、饭店、零售商户等。

正儿八经的盈利大概靠这三点：

可是这几点，都无法成为一亩田的稳定盈利点。而它的弄虚作假，显然也是在为了自己将来能够顺利融资去不断扩张、刷单。只是这一系列问题的堆积让问题爆发来的快一些。

之所以选择这种方式，其中一定有着一亩田对自己未来的不自信。从那以后，互联网农业这个概念似乎也开始一落千丈，B2B的模式似乎行不通了。

互联网介入之前，我国的农产品流通大多是单向。在包括B2B以及B2C等农产品电商出现之后，农产品流通才呈现出了多样化。

可大多数的企业在这个行业当中都无法获得好的生存空间，比如那时候的四千多家生鲜电商仅有1%在盈利。无法把控好SKU，生存成本过高，经营管理不善是它们的普遍痛点。

同理，农产品B2B亦是如此。农产品B2B分为平台类和直营类，一亩田作为第一种，开始的时候就选择了阿里巴巴作为自己的竞争对手，这实在是不明智的选择。

更何况一亩田的扩张方式，也不是正确的。那时候的互联网农行业还不适合大张旗鼓的去扩张，阿里巴巴下乡也只是在为地区未来的经济发展铺路，而非一门心思去推B2B农产品。

所以对于大多数的企业来说，一开始的方向就错了，而当绝大多数的参与者都在试错的时候，行业也必然面临着崩盘的局面。

“一亩田事件”出现之后，互联网农业开始呈现出一定程度的落没，这个看似恰好的转折点，其实是必然。

目前来看，阿里京东拼多多能够在中游供应链上有所成就，但他们能发挥的力量也并不多。

下游战争激烈，生鲜电商死了一批又一批

第三类的战场则是最为激烈。

从2009年垂直生鲜电商的觉醒，到2014和2015年的野蛮生长，再到2016年的大败退。留在今天的平台要么是巨头站队要么是谋求转型，生鲜电商的战争可谓遍地尸骸。

即使是每日优鲜这种，平均一年融资两次的资本市场宠儿，也免不了碰壁。

或许是资本市场的青睐给了它足够信心。3000亿销售额成了每日优鲜对未来的畅想，也是自己对标京东阿里的资本。最终，一路高歌猛进的每日优鲜，畅想最终也变成了幻想。

首先是人才的流失，底层员工的三个月在职期已经无法引发大的波澜。让人在意的是，之前每日优鲜合伙人兼CMO、著名营销人许晓辉已于今年3月离职，这也意味着每日优鲜无人货架场景化应用的失败，尽管没有得到任何承认。

其次是每日拼拼的失败，2019年2月25日，每日拼拼当中的“月入十万”刷爆网络。可原计划的公测却并没有出现在人们眼中，然后就有了那封《致每日拼拼全体用户的一封信》。事实上，每日拼拼走的依然是“用户红利-沉淀冷却-用户留存”的老路子，即使推出，能否延续也是未知数。

最后是SKU，这也是最大的问题。徐正要将每日优鲜的SKU拓展至3000个，增加自主品牌的数量，丰富的SKU不失为一个好的方法。可繁杂冗余的品类，在这么一个消费升级的时代，与打造爆款的主流思想背道而驰。

加上前置仓的维系艰难，盈利模型的不确定性，尽管每日优鲜始终在对标一线巨头。但它每一次只谈成绩不谈问题，还是让人感受到了自己的不自信。

这种快速融资急速扩张的模式，和之前如火如荼的共享单车何其相似。

而这种忧虑，也是所有生鲜企业所面临的。

2014年6月，生鲜电商美味七七倒闭，拉开了生鲜企业的倒闭狂潮。从那以后，社区001、后厨网、青年菜君、许鲜等生鲜O2O纷纷倒闭，爱鲜蜂被中商惠民收购，多点则转型做商超的数字化解决方案提供商，众多创业者纷纷黯然离场。

数据显示，4000多家入局者当中，4%持平，88%亏损，7%巨额亏损，盈利的生鲜电商仅有1%。

反思之后我们会发现，生鲜电商无法解决农业的痛：

产地端，产品分级以及差异性较小，农产品分散化以及标准化不足的问题无法解决；

面对庞大的产地，生鲜电商们能解决消化的也只是一小部分。而在流量方面，它们面对综合电商平台则是处于天然的下风。

生鲜产品的调性导致毛利不高，但仓储、物流、包装等方面的成本又一直居高不下，如果提升价格来增加盈利的话，显然和消费者所期盼的背道而驰。

所以做生鲜，巨头企业会有天然的优势，小公司的楼则是说塌就塌。

目前的生鲜市场已经呈现出巨头收割的趋势，京东阿里重金押注。无论是上游标准还是冷链物流，都在进一步加强。对于巨头们而言，打通线上线下，整合集团的生鲜供应链能力也被提上日常。

如此看来，每日优鲜这类企业想要对标巨头，还真是个难以实现的梦。

实践者们重新喊出的口号能成功吗？

那些互联网实践者在忘记了五年前的痛楚之后，重新喊出了一轮口号。

拼多多、京东、阿里都把互联网农业重新作为自己的主打方向。五年前，从业者们达成共识，打通农业的流通环节让产地和用户直接对接，大幅度提升农业效率，带来可观的经济效益，于是互联网农业被捧上了天。

但2016年后，整个行业逐渐开始沉寂，因为他们发现，能加以改造的大多是分销环节，想要真正深入生产端打通流通链，其中花费的成本难以想象，任何一家企业都难以负担。

佳沃的方向基本上没有人敢再去尝试，要耗费的时间精力没有几个企业拿得出来。

中游巨头，比如拼多多在搞的多多果园，他们也坦言承认：多多果园的社会效益远远大于经济效益。

阿里、京东、云集、每日优鲜这些企业亦是如此，尽管他们的资源都在向农产品倾斜，但这波互联网改造还是更像社会公益行为。

那互联网到底能改造什么？

几年前，他们把目标放在流通环节。的确，流通环节节省的成本不是一星半点，从产地到中转再到批发，这其中倒手加价数次清晰可见。

但想改变这种情况，其实很难。大规模的农业企业很少，采购者根本不可能挨家挨户的去问，即使家乐福沃尔玛这种消耗量巨大的企业，也是在选择和那么几个大型供应商在合作。

其次是物流成本，那要比普通物流高出至少20%，若是涉及到生鲜则会更多。最后产品的标准化程度也不高，看天吃饭的行业很难维持在一个较高的水平。

三个环节没有一个好解决的，这就是为什么那么多企业最后都消失不见。

对于这些，巨头可以改进，但也只能如此。比如把需求聚合起来分给几个大型供应商，适量减少中间环节；比如减少SKU，打造爆款产品，从而摊薄成本。

你能发现，互联网能起到的作用终归有限，很多时候这些企业扮演的是一个补充的角色。

那么互联网到底能做哪些有价值有意义的事呢？

利用你们的技术帮助生产吧。比如京东在2018年建立的植物工厂，那里面的蔬菜产品是常规蔬菜的3到4倍，而且节水。我们不否认巨头们有能力做到这些，技术的大规模推广或许是未来值得期待的。

或者打造爆款产品，给想在农业领域创业的人才一个机会。其实，也就只有这些了，农业是我国的第一产业，植入互联网是必然事件，只不过重资产行业注定要投入重金，再结合那些互联网企业想赚快钱的想法，这似乎是一道无解的题。

大食品的消费金额已经占到整个社会消费品总额的20%，而通过互联网销售的食品总额只占4%到5%，在互联网销售的农产品则更少，只占1%。你不得不承认这个市场的庞大和发展潜力，只不过在政策、资本、宏观因素以及环境等各种条件的制约下，实现大规模改造很难。

起码现在是这样，不然的话，我们又怎么会在今年，把“水果自由”这个词经常挂在嘴边呢？