摘要：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E志在打造新產品類別的企業，尤其是大企業，必須在企業內部爲這些敢想敢幹的闖將們營造一個寬鬆自由的創新環境和氛圍。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E儘管好像不如特斯拉電動車、谷歌眼鏡或3D打印這類的激進式技術創新那般吸引眼球，新產品類別創新卻是企業快速增長和高利潤的核心驅動力。

"\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp1.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FRWdRcNN28XYeA7\" img_width=\"1080\" img_height=\"717\" alt=\"原創 | 創新的關鍵是什麼\" inline=\"0\"\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E導語\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E很多企業在思考創新問題時，往往首先想到的是技術，而且大多會因爲自身技術層面的薄弱感到信心不足。事實上，絕大多數改天換地的創新都不需要技術上的突破，而只需要利用現有技術打造新的產品類別。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E作者：尹一丁\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E來源：原文刊發於《清華管理評論》2015年10月刊，本文內容有刪減\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E很多企業在思考創新問題時，往往首先想到的是技術，而且大多會因爲自身技術層面的薄弱而感到信心不足。但事實上，絕大多數改天換地的創新都不需要技術上的突破，而只需要利用現有技術打造新的產品類別，即產品類別創新(category making)。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E很多耳熟能詳的品牌都非技術突破而是成功打造新產品類別的典範，如Swatch手錶，索尼Walkman，戴森吸塵器(Dyson)，汽車共享服務GetAround，吉列的Oral-B電動牙刷，蘋果的iPad，ZipCar租車，能量飲料紅牛，Innocent果昔，克萊斯勒微型麪包車，保潔的Swash潔衣劑，高端馬戲表演cirquedu soleil，3M的Post-It和任天堂體感遊戲Wii，等等。這些創新都採用現有的技術成功地打造了一個嶄新的產品類別。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E儘管好像不如特斯拉電動車、谷歌眼鏡或3D打印這類的激進式技術創新那般吸引眼球，新產品類別創新卻是企業快速增長和高利潤的核心驅動力。全球最大的調研公司尼爾森的研究表明，2009-2011年，財富雜誌評選出的美國增長最快企業的百強榜上，雖然只有13家企業成功打造出新產品類別，但它們的收入增長佔到所有百強企業總額的53%，在總市值增長上，這個比例高達74%。聯合利華的研究表明，總利潤的七成來自那些打造出新產品類別並在此類別內居於市場領袖的品牌，而全球前50名的品牌中至少六成來自於開創新產品類別並在其中稱王。顯而易見，雖然在現有產品類別內進行激進式技術突破很重要，但企業持續而高速的成長源於它打造的新產品類別。因此，新產品類別創新應當成爲企業創新的核心。對於在技術儲備上相對較弱的企業，更是如此。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E一般而言，打造新產品類別有以下四種方法。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E其一，由高端到低端，也就是在高端產品類別中打造出低端類別。\u003C\u002Fstrong\u003E高端到低端在很多情況下就是將商用產品轉化爲家用產品，如惠而浦的家用乾洗機和飛利浦的家用心臟去顫器等。再如iPhone和其他智能移動設備上的機載相機也是如此。雖然其剛問世時，性能有限，但現在幾乎已經替代主流的數碼相機，給佳能、尼康等企業帶來巨大威脅。這類創新的思路就是從低價、簡易、靈活和便攜上着手。這些低端的新產品類別一旦成功很有可能成爲哈佛大學商學院教授克雷頓•克里斯坦森所描述的顛覆性創新。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E其二，由大衆到小衆，也就是在主流產品類別中打造出小衆類別。\u003C\u002Fstrong\u003E比較典型的例子是樂高的高端積木玩具，如它的藝術品系列和頭腦風暴智能遊戲，其設計理念複雜，充滿創意，形成一個新產品類別，面向成人羣體，增長勢頭強勁。iPhone也是由低到高的一個成功案例。手機在諾基亞時代只是一個通話設備，但蘋果極大地豐富了手機的內涵，將其轉化成爲功能強大應用豐富的掌上電腦，開創了手機的智能類別。打造這種產品類別的創新思路往往是將產品的核心性能高端化或特異化，以吸引更高端的用戶或進入全新的市場空間。雖然從小衆起步，但仍然可能成長爲有較高利潤的市場。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E其三，由理性到感性，也就是在理性產品類別中打造出感性類別。\u003C\u002Fstrong\u003E在這種新產品類別創新中，Swatch手錶是一個最典型的案例。在Swatch手錶問世之前，手錶是一種記錄時間的工具，品牌之間競爭的核心是準確性和價格等理性效能。但Swatch基於對用戶隱性需求的深刻洞察力，將時尚設計這一感性效能引入手錶製造中，將手錶從理性的計時工具轉化爲感性的時尚飾物，從而打造出時尚手錶這個新產品類別。另外，值得一提的是飛利浦醫療設備部推出的新產品類別創新，即優境醫療設備系統，將感性的視頻、動漫和聲控功能併入傳統理性的醫療設備中，爲病人尤其是兒童打造出一個輕鬆愉快的診療環境，極大地降低了病人在進行醫療檢查時的焦慮情緒和疼痛感受。這個新產品類別不但使飛利浦醫療成像設備的全球總收入實現46億美元，而且顯著地開拓了醫療設備的成長空間。一般而言，打造這種產品類別的創新思路就是將傳統的理性工具、機器或設備通過人機融合、外觀設計、人性化和情感化等手段轉化爲感性的產品。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E其四，由純類到雜交，也就是通過整合不同的產品類別而形成新的雜交產品，即打造中間產品類別。\u003C\u002Fstrong\u003E處於智能手機和筆記本電腦之間的iPad 就是典型的雜交產品。再如保潔的Swash潔衣劑，將其噴塗或擦拭在衣服上就可以去污除皺，快速方便，其實是介於清潔和洗衣產品之間的新類別。這種創新方法的思路就是利用橫向思維，在不同或相關的產品類別之間進行品類雜交，以求打造出具有強大增益效應的新產品類別。這類新產品類別若能成功，也往往會成爲徹底改變遊戲規則的顛覆性創新。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E可見，打造新產品類別並不要求企業具有很強的技術實力，而需要具備更爲開闊的視野和眼光。這種創新不但是大企業出奇制勝的法寶，更值得中小企業借鑑。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E雖然以上提供的四個思路爲企業打造新產品類別提供了比較明晰的方向，但若想在這個領域獲得顯著成功也非輕而易舉。\u003Cstrong\u003E企業要遵循以下的六個要點纔有望突破。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E其一，要善於運用直覺和激情。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E打造新產品類別往往無法依賴傳統的用戶調研，因爲絕大多數主流用戶根本無法預想他們會如何改變將來的消費行爲，因而也無法清晰表述會需要怎樣的新產品類別。不但如此，在調研時，他們大多會對這些標新立異的想法予以否定。其實，很多非常成功的新產品類別在市場調研時都被用戶拒絕，如索尼Walkman、3M的Post-It、紅牛、高端瓶裝水Perrier，等等。所以，新產品類別創新不能依賴用戶反饋，而需要摒棄主流思潮歷來推崇的以用戶爲導向的研發和經營理念，至少在初期，要果斷而堅決地忽略用戶需求，依賴直覺和對產品及行業發展的\u003Ci class=\"chrome-extension-mutihighlight chrome-extension-mutihighlight-style-5\"\u003E敏感\u003C\u002Fi\u003E度來打造新產品類別，然後再引入用戶進行產品的調整和改進。如果說打造激進式技術創新需要研發團隊的智商，那麼打造新產品類別更多依賴的是研發團隊的情商。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E其二，組建特立獨行的研發團隊。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E打造新產品類別需要特立獨行、不守規矩、富於想象且勇往直前的異類。他們敢於相信自己的直覺，尤其是在反對聲音高揚的情況下。他們勇於挑戰常規和慣例，在含糊和不確定的環境中坦然自若，而且敢於冒風險。他們更像發明者和工程師一樣，專注於產品，而非像市場人員那樣過度\u003Ci class=\"chrome-extension-mutihighlight chrome-extension-mutihighlight-style-6\"\u003E關注\u003C\u002Fi\u003E用戶需求。因爲他們知道，這類創新的靈感無法來自於用戶和數據，只能源於自己內心和直覺。企業不但要僱傭並在員工中發現這樣的人才，還要用心培養他們。只有由這些所謂異類組成的跨部門雜交團隊纔可能成功進行新產品類別創新。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E其三，營造新創企業的創新環境。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E志在打造新產品類別的企業，尤其是大企業，必須在企業內部爲這些敢想敢幹的闖將們營造一個寬鬆自由的創新環境和氛圍。對這些不守規矩甚至和企業主流格格不入的異類不但不能打壓，還要加以保護和支持。同時要鼓勵他們從事探索性實驗幷包容失敗。否則，他們或會離職，或會徹底喪失創新激情。另外，集權式的研發模式，如建立中央研發中心，往往不利於這類創新的產生。例如，曾經在過去多次推出新產品類別的聯合利華在九十年代建立集權式研發中心後，再沒有成功地打造出任何具有顯著影響力的新產品類別創新。爲開發此類創新，大企業應建立內部新創企業，不但對其提供足夠的資金支持，而且允許它們遊離於企業主體的管理結構和流程之外。八十年代，全球頂尖的酒業集團帝亞吉歐建立了內部新創企業Callitheke。在其後的18個月內，它就成功推出兩個新產品類別，即成人軟飲料Aqua Libra和全球第一個健康飲料Purdey’s。越來越多的大企業包括聯合利華也在嘗試類似的機構設置，以促進新產品類別的創新。不過，相對於大企業，中小企業似乎在吸引異類創新人才和營造寬鬆創新環境上具有更明顯的優勢。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E其四，\u003Ci class=\"chrome-extension-mutihighlight chrome-extension-mutihighlight-style-6\"\u003E關注\u003C\u002Fi\u003E小衆市場並保持耐心。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E新產品類別創新往往來源於很小的市場和創意，如被主流產品忽略的用戶羣或特定的小衆市場。因此，它們最初看上去都顯得弱不禁風，不像能夠改朝換代的新星。也正因此，這類創新通常得不到大企業的青睞。大企業\u003Ci class=\"chrome-extension-mutihighlight chrome-extension-mutihighlight-style-6\"\u003E關注\u003C\u002Fi\u003E的是能夠在幾年內迅速翻天覆地的創新。所以，就算其研發團隊打造出很具潛力的新產品類別，它們也往往因沒有足夠的耐心而提早放棄，如帝亞吉歐很早就出售了AquaLibra和Purdey’s，喪失了將它們培養成爲主流品牌的機會。其實，任何真正引領時代向前的創新在誕生之初都顯得弱小，即便是谷歌在其前六年的表現也讓人悲觀失望。一般而言，新產品類別至少需要5年或更久的時間纔可能真正騰飛，由小衆產品變成主流產品。若是新創企業推出此類創新，成功所需要的時間會更長。可見，成功打造新產品類別不但需要企業\u003Ci class=\"chrome-extension-mutihighlight chrome-extension-mutihighlight-style-6\"\u003E關注\u003C\u002Fi\u003E小創意和小市場，還要具備足夠的耐心。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E其五，建立清晰易懂的產品類別定義。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E新產品類別一旦成功給企業帶來的巨大收益不容置疑，但它也同樣面臨失敗的風險。其中最重要的挑戰是企業可能無法有效幫助用戶理解這個新產品類別的本質以及其所帶來的效能，也就是說，新產品類別的定義或定位不夠清晰易懂。如果用戶不理解你的產品到底是什麼，也就無法想象它如何成爲他們生活中的一環，自然不會接受。例如，開創新產品類別的個人電動交通工具塞格威已經存在了十年，雖然設計新穎、效能獨特，但仍然沒有成功，其核心原因就是它的發明企業一直沒能給這個產品提供一個清晰易懂的定義或定位，向用戶說明它到底是什麼以及能夠做什麼。1999年推出的電視節目錄影機TiVo和三星推出的介於手機和平板電腦之間的GalaxyNote系列也是因爲同樣問題導致市場表現不佳。開創了一個新產品類別即檸檬型碳酸飲料的七喜在這點就比較成功。它簡單明瞭地將自己定義爲非可樂碳酸飲料，在市場上一舉獲得成功。所以，創新的成功遠遠不僅是一個技術和銷售問題，還是一個語言、邏輯和交流溝通問題。新產品類別的定義不能含糊其辭，越簡單清晰越好，最好兩個詞就能說明“你是誰”這個簡單而核心的問題。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E其六，打造相匹配的商業模式。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E很多新產品類別創新 需要相匹配的商業模式才能將其潛力充分發揮出來。如租車公司ZipCar，允許用戶按小時租車，從而開創了一個新產品類別。它也同時打造了與傳統租車公司如Avis和Hertz等完全不同的商業模式來支持它的運營。所以，在Avis收購ZipCar後，仍然允許其獨立運營。歐洲航空公司EasyJet和Ryanair開創了低價短途航空服務的新產品類別，與其相匹配的商業模式和主流航空公司大相徑庭。英航其後建立廉價航空分公司Go進入此領域，卻因兩種 商業模式的衝突而宣告失敗。微軟的即時遊戲機系統Xbox將傳統的遊戲機和網上月租服務\u003Ci class=\"chrome-extension-mutihighlight chrome-extension-mutihighlight-style-3\"\u003E結合\u003C\u002Fi\u003E起來，形成了新產品類別，其商業模式也和以前有顯著不同，否則無法從此創新中提取應有的價值。所以，當一個企業推出新產品類別後，首先要考慮是否需要對現有的商業模式，如利潤公式、用戶價值、資源配置和商業流程等方面進行改變，以最大限度地挖掘出此類創新的價值創造潛力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E研究表明，企業推出的創新中絕大部分都是漸進式創新，而其中超過80%都是失敗的。這充分說明對企業而言，貌似安全的漸進式創新其實一點都不安全，對其投入往往是一種資源的極大浪費。激進式創新雖然聽上去鼓舞人心，但對企業的技術水平、資金投入甚至運氣都要求很高，這就是爲什麼沒有任何一個企業可以依賴激進式創新取得持續快速的增長。對於大多數企業而言，減少或放棄激進式創新，立志漸進式創新，投身新產品類別創新纔是最合理的創新戰略。紅牛、戴森、蘋果、推特、Innocent、谷歌和其他諸多成功企業的經驗表明，運用直覺、充滿激情、富於想象力、以創新產品類別爲導向的研發模式就是打造新產品類別的成功之道。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E關於作者 | 尹一丁：劍橋大學嘉治商學院企業戰略和營銷系助理教授\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E責任編輯 | 周揚\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E郵箱 | [email protected]\u003Ci class=\"chrome-extension-mutihighlight chrome-extension-mutihighlight-style-5\"\u003E.cn\u003C\u002Fi\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp9.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FR6jtWuPxCsbNJ\" img_width=\"420\" img_height=\"298\" alt=\"原創 | 創新的關鍵是什麼\" inline=\"0\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp3.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FR9zQSjI9srSGkN\" img_width=\"1080\" img_height=\"625\" alt=\"原創 | 創新的關鍵是什麼\" inline=\"0\"\u003E\u003Cimg src=\"http:\u002F\u002Fp9.pstatp.com\u002Flarge\u002Fpgc-image\u002FR6APKrwImykJyX\" img_width=\"71\" img_height=\"44\" alt=\"原創 | 創新的關鍵是什麼\" inline=\"0\"\u003E"'.slice(6, -6), groupId: '6720371027584483854