新生態一定是新的企業對外、對內的關係。對外，企業要有創新性解決社會問題的能力；對內，企業要有創新性解決員工需求的能力；內外兼顧，從而降低內外共同的交易成本，產生新的效率高度。

這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第140講，保險業生態建設第34篇，李有龍生態矩陣系列第05篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置爲序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。

以下是正文：

在李有龍生態矩陣系列課程的第一篇，我提到了這麼一張圖（如圖01），當時結論是新時代生態所在的維度應該在賣服務之上找到更高更好的模式。

但並沒有展開研討兩個問題：

• 一個是對外爲社會解決問題的部分，即新時代的生態中，企業需要找到一個人與產品，人與信息，人與人之間的新型匹配方式或者交互方式，新的交互方式的出現往往是顛覆性的。
• 第二個是，企業要想有能力解決第一個社會問題，企業內部的交易成本同時也要滿足該時代的需要，新的成本結構一定要配合以新型的組織方式。

圖01：新時代生態的所在的維度，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

如果仔細閱讀第一篇的人，一定已經發現了這兩個問題所對應的的，正是羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律的兩個核心內容： 外部交易成本和內部交易成本 。科斯本人也因爲這套理論獲得了1991年的諾貝爾經濟學獎。

也就是說，在“產服生價的時代邏輯”的四個階段，企業處在什麼樣的階段，不僅要滿足企業對外關係符合特定階段的要求，內部關係上也要滿足這一要求。

一、產品時代企業內外部關係

由於我們目前無法有效準確的“猜測”產服生價所對應的的四個時代企業必須要具備的內外部關係，但我們可以簡單的統計產品和服務時代的邏輯關係，來尋找第三個時代“生活方式”時代的企業內外部關係。

圖02：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix），來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

注：李有龍生態矩陣系列課程的第一篇中，介紹了李有龍生態矩陣圖的橫軸，我將我們所在的時代劃分成了四個階段，分別是產品階段、服務階段、生活方式階段和價值觀階段，具體見圖02，四個階段簡稱“產服生價的時代邏輯”。

1. 產品時代外部關係

李有龍生態矩陣系列課程的第二篇中詳細分析了產品時代和服務時代的企業外部關係。產品時代，以可口可樂爲代表的的工業企業，對外的關係是利用流水線生產標準化產品，利用營銷能力給用戶洗腦，利用渠道能力控制用戶一定到達的“購買觸點”最後達成交易。

這個過程是工業時代企業創造價值，並且把價值傳遞給社會的主流手段，也幾乎是唯一手段。

例如：早期的可口可樂生產的都是我們市面上可見的可樂，後期可口可樂總公司只生產可樂粉和糖漿（現如今糖漿也已經甩鍋給合作伙伴）。除此之外可口可樂還做了兩件事：營銷，包括美國總統代言，打造紅裝聖誕老人代言，現如今各種明星代言等等。第二件事是渠道控制力上，打造了瓶裝可樂授權體系，糖漿授權體系等等。

2. 產品時代內部關係

對內關係上，這樣的企業主要以科層製爲主，強調高強管控模式，對管理者而言，生產效率是第一位的，泰勒早期的科學管理的思想也是建立在這一體系之上的。

這種強管控模式最大的問題是企業和僱員之間的關係：

• 一個是僱員的 人性是被忽視的 ，這一點非常的殘忍，實際上現在很多企業中，依然存在。
• 第二個是企業和員工的關係是僱傭關係，很多時候，對資本家而言，人和“機器人”這樣的物品並沒有太大的區別。
• 第三個是在前兩個前提下，員工的人性、積極性和創造力都無法最大發揮，同時整個企業“反抗熵增”所必需的的開放性和流動性都是極大不足的。

到了以Google、Facebook、阿里、百度和騰訊等爲代表的PC互聯網企業，其實整體還是在沿用工業時代的思路，只不過是利用互聯網技術將商品和信息等搬到了網上。例如：Google和百度連接人和信息，阿里和Amazon連接的是人和商品，騰訊和Facebook連接人和人。但是按照阿里曾鳴的說法，直到阿里高管團隊訪問supercell的時候，他們的組織結構依然是科層制，這樣的結構並無法滿足“服務階段”的用戶需求，這時候已經是2015年年中了。

不知道有多少人記得，工業時代企業內部“評優”的記號？例如“一個動作三十年”“爭當螺絲刀”“三十年如一日”等等，都是這個其實企業內部最鮮明的標記。

這一時代的企業，有其自有的特色，因爲戰後物資嚴重短缺，企業爲了解決“社會老闆”關於滿足最大規模人羣短缺物資的需求所做出的必須選擇，只有極少數富裕甚至是富豪級別的人羣纔有個性化、一對一個和高質量的九字訣需求被滿足的物質條件，這是後話。

這個階段， 企業和用戶之間的關係是分離的 ，雖然很多企業號稱“以客戶爲中心”，實際上也是一個僞定位，真正服務的更多的是社會和企業老闆的需求，客戶往往排到社會、老闆、股東後面。

這個階段企業生產的產品需求很大來自兩個方面，一個是社會上隨處可見各種短缺物質，很大程度上企業家本身的需求就代表了大量的社會需求。另外一個就是基本上是企業家拍腦做決定的，也就是需求靠猜，靠賭，猜對了賭對了一片光明，猜錯了賭錯了萬劫不復，實際上我們看到工業時代這麼多品牌，也是數十年無數人努力的結果，你我看到的部分都成功了，看不到的幾乎都算是失敗了。

爲什麼？因爲這個階段是人去找產品，這就要求企業的產品首先有用，第二個要企業的產品佔據用戶的心智，在用戶需要的特定場景下，能喚起用戶對該產品的認知，最後也是最爲關鍵的是，用戶可以隨手就能買得到這個產品。

三個環節中最後一環節渠道最爲重要，其次是營銷，最後纔是產品。企業在渠道和營銷上投入太多，那麼一定在產品的生產和滿足用戶需求方面投入會減少，這就是最大的問題！還記得可口可樂創始人那句話嗎？

“如果我有25000美元，我願意花24000美元來爲可口可樂打廣告，再用剩下的1000美元來進行生產。”

如果社會上突然出現一項技術或者一種模式，能從渠道和營銷上顛覆產品階段這種玩法，就可以重構整個商業。互聯網就是這種技術，互聯網生態就是這種模式。

二、服務時代內外部關係

2015年年中，馬雲帶領阿里巴巴集團高管，拜訪了位於芬蘭赫爾辛基的移動遊戲公司Supercell。Supercell當時號稱是世界上最成功的移動遊戲公司，Supercell由6名資深遊戲開發者在2010年創立，旗下擁有《部落衝突》、《皇室戰爭》、《海島奇兵》和《卡通農場》這四款超級現象級產品。

這家典型的以小團隊模式進行遊戲開發的公司，以2到5個員工、最多不超過7個員工組成獨立的開發團隊，稱之爲Cell（細胞） ，這也是公司名字Supercell （超級細胞）的由來。團隊自己決定做什麼樣的產品，然後最快時間推出產品公測版，看看遊戲是否受用戶歡迎。

如果用戶不歡迎，迅速放棄這個產品，再進行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。團隊研發的產品失敗後，不但不會受到懲罰，甚至還會舉辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學到了東西。

這種模式讓Supercell公司成爲了年稅前利潤15億美金（2016年）的遊戲公司，也是這次訪問，直接導致阿里啓動了“大中臺，小前端”的戰略轉型。

這就是典型的“服務階段”的企業內部的特色。這個階段從iPhone發佈的2007年到現在2019年，已經發展到這種模式的最強高峯期。

服務階段的出現是有條件的，也就是從產品階段到服務階段的最大的社會趨勢是（1）物質極大豐富，甚至過剩，（2）用戶可以通過某種技術被跟蹤，被分析，（3）社會具備非常強大的快反柔性供應鏈網絡來滿足前端用戶的需求。

1. 對外關係上

服務階段的企業，對外關係上，主要利用產品階段所形成的產品，結合企業內外部能力，以滿足用戶“一對一、個性化、高品質”需求爲主而提供服務的過程。這個階段的企業，主要的流程是服務用戶獲取流量，連接用戶和產品，流量變現產生產品的銷售。

這裏面最大的特點是在流量獲取、連接和變現的過程，第一次可以實現全時全鏈路全量用戶數據的記錄，並利用算力、算法和數據來分析用戶的需求，從而提升用戶體驗，進而形成正向的用戶體驗反饋閉環。這裏面的算力就是雲計算，算法就是AI，數據就是大數據等等。

服務用戶獲取流量的手段是通過找到“核心交互”之後，利用不同的媒介環境實現自我規模化增長的，主要的獲取流量的方式包括黏着式增長引擎，病毒式增長引擎和付費式增長引擎。

圖03：企業經營中的三中增長引擎，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

其中，最爲行業稱道的是病毒式增長引擎，也就是網絡效應，關於網絡效應、社交貨幣、娛樂效應和工具效應四者之間的關係，後面會詳細討論。

區別於產品階段企業和用戶關係完全分離的情況，服務階段的企業和用戶，企業第一次和用戶之間建立了新型關係，我將其稱之爲“利益共同體”，也就是企業要獲利，首先必須平衡好用戶的利益，只有共贏纔有出路。 而產品階段，用戶和企業之間本質上沒有關係，這是質的區別 。

滿足用戶“一對一、個性化、高品質”需求的“服務階段”特色，從某種意義上，把工業時代只能滿足富豪們邏輯，通過技術手段在特定歷史階段進行了有效的擴容，從而讓個性化走進了千家萬戶。

提供服務的特點都是一改“產品階段”人找產品的邏輯，進入到了“服務階段”產品和信息去找人的階段，這個非常特殊。

產品和信息去找人，前提有兩個：第一個一定是對人的需求有準確甚至精確的理解；第二個是要提供一個工具來承載用戶不斷的交互，從而讓用戶可以“看到”來找他的產品和信息，這個工具現在最多的就是智能手機，承載交互的都是一個個app，其中頻率和時間上，用戶花費最多的都是平臺型app，例如微信、支付寶。

2. 對內關係上

對內關係上，前面提到的supercell和阿里的“大中臺，小前端”戰略，都是這一階段最具代表性的企業和員工的關係。同樣工業時代的企業蔦屋書店也頗具代表，國內成功轉型的海爾集團，也是典型的代表。

蔦屋書店以合夥人方式來處理企業和設計師之間的關係，海爾利用小微團隊推行的“人單合一”模式，其實都在想法設法做一件事：把公司打造成開放型平臺，將所有資源開放給員工使用，從而激發員工的創造力從而更好的服務用戶。本質上就是企業更多的強調利用資源高、深、廣和快速的優勢，爲員工賦能，從而最大化員工的人性和創造力。

任何企業，誰能做到利用員工更好的服務用戶，誰就能獲得用戶的忠誠，從而獲得更大的成長。所以這個階段更多的講究“賦能”。研究組織行爲和勞動力的學者，很多都支持一個觀點，那就是太多的企業僱傭員工後，都只是“僱傭”了他們的“勞動力”，而員工可以“免費”提供給企業的“創造力”在這個過程中形成了極大的浪費。

當然，這個也是有前提的，員工必須是成年人。這幾年的人力資源工程開始重點研究的方向之一就是“怎麼激發員工的創造力”，北大國發院教授陳春花說“人力資源的價值在於激發員工的創造力”。

這也是現階段中臺的概念如此火的原因。中臺的目的還是爲了打通內部資源，利用公司強大的內部資源能力賦能員工，激發起創造力從而更好的服務用戶，創造價值，最後降低內外部交易成本。

三、生活時代應該具備新的內外部關係

現階段的企業，正處在“服務階段”發展最高峯，“生活方式階段”剛剛起步的時候，估計2017年~2026年會是一個轉折期。也就是任何試圖在新生態階段取得一席之地的企業，這個時間段非常關鍵。那企業生態建設的方向在哪？就是接下來所討論的內容。

我將“服務階段”的這個階段生態的特點命名爲“生活方式階段”，根本上，如果你理解的“生活方式”依然是字面上的意思，而不是“服務階段”之後新生態所代表的一個巨大商業機會的“時代”，那你一方面沒看懂我的李有龍生態矩陣，也看不到前面更大的機遇。

這個階段，企業外部關係上，和用戶的關係從利益共同體上升到了更高的維度，這種關係我認爲應該是“情感共同體”，企業開始重視依託於感情的諮詢企劃，在充分做好產品和服務的基礎上，爲用戶提供更高的需求維度的滿足。

前面討論過，生態的底層邏輯是複雜網絡，運行復雜網絡的企業，也一定是複雜網絡纔行。也就是說，在對內關係上，企業也要從“合夥人”這種簡單的利益協同的關係上升到一種新型的合作方式，如果企業對外關係是依託於感情的諮詢企劃，對內關係上，也應該是一樣的。

新型生態的產品，一定是依託於技術產生的新商業模式，新的交互方式出現對舊方式往往是頗具顛覆性的。

本篇完~下一篇：一個生活方式，新生態模式的起點。

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